95
В консервативном ре сценарии замедление ре роста экономики ре негативно
сказывается на ре развитии судостроительной ре отрасли. В силу ре снижения
конкурентоспособности ре экономики, сохранения ре жесткой бюджетной ре политики,
перехода к ре денежно-кредитной политике с ре положительной реальной ре ключевой
ставкой в 2 – 3%, а ре также снижения цен на ре нефть до 40 долл./барр. в
ре постоянныхдолларах ре 2017 года ре рост ВВП составит 0,2% в ре 2018 – 2020 гг., 1,8%
в ре 2021 – 2025 гг., с ре последующим замедлением до 1,0% в ре 2031 – 2035 гг., а в
ре среднем за 2018 – ре 2035 гг. рост ВВП ре составит 1,2%. Инфляция ре будет оставаться
на ре уровне около 4,0%, ре курс доллара ре будет плавно ре расти с 58,3 руб. в 2017 ре году
до 94,2 руб. в 2035 ре году.
На фоне в ре целом довольно ре слабого спроса, ре действия запрета на ре импорт
технологий и ре растущего технологического ре отставания отрасли ре производство
судостроительной ре продукции в постоянных ре ценах 2017 ре года по отношению к
ре 2017 году ре (413 млрд ре руб.): в 2025 ре году сократится на 10% и ре составит 370 млрд
руб., в ре 2035 году ре увеличится на 34% и составит 553 ре млрд руб.
Низкий ре уровень государственного ре финансирования, низкий ре уровень
спроса на ре продукцию, но поддержка и ре сохранение ключевых ре стратегических
мощностей для ре выполнения гособоронзаказа.
Для ре военного кораблестроения это ре будет означать что, ожидается ре перенос
сроков ре начала НИОКР и ре серийных закупок по ре ряду перспективных ре кораблей и
судов на ре период после ре 2025 г. по причине ре существенного секвестирования
ре бюджетных ассигнований на ре оборону, а также ре полный отказ от ре закупок ряда
ре крупных надводных ре кораблей (перспективный ре эсминец, МАК (морской
ре авианесущий комплекс)) до ре 2035гг.
«В настоящее ре время экспорт для ре судостроительной промышленности
ре нельзя считать ре приоритетным фактором ре развития, – говорится в ре тексте
стратегии. – ре Более острая и ре насущная проблема –завоевание внутреннего
рынка.
Действительно, в ре условиях, когда ре текущий экспорт ре носит «скорее
ре спонтанный, чем системный ре характер», а внешние ре поставки гражданских ре судов
96
идут в ре основном в Казахстан, ре Туркмению и Азербайджан, ре следует сначала
ре завоевать внутренний ре рынок. Тем более, что на ре внутреннем рынке ре отрасль
вполне ре может нарастить ре объѐм выпускаемой ре продукции.
Среди ре приоритетов – новейшие ре атомные и дизель-электрические
ре ледоколы, рыбопромысловые и ре транспортные суда, ре оборудование для освоения
ре нефтегазовых месторождений в ре Арктике, газовозы и ре танкеры, плавучие
ре энергетические установки и ре опреснительные станции, ре морские пассажирские
ре суда и суда ре класса «река – ре море», а также ре научно-исследовательские суда.
ре Россия обладает ре единственным в мире ре атомным ледокольным ре флотом,
позволяющим ре решать задачи ре обеспечения национального ре присутствия в
Арктике на ре основе передовых ре ядерных достижений. И ре обновление этого ре флота
попадает в ре число приоритетов, ре обозначенных в стратегии.
По ре данным Минпромторга, на ре сегодня общая ре численность отечественных
ре судостроительных предприятий ре составляет 235 тысяч ре человек. Около ре половины
из них работают на ре предприятияхАО «ОСК». Средний ре возраст работников – 45
лет. ре Предприятия отрасли ре испытывают нехватку ре специалистов широкого
ре профиля – например, в ре сфере металлообработки, ре машино- и приборостроения, а
ре также энергетики. ре Кроме того, ре отмечается недостаток у ре сотрудников
компетенций, ре связанных с цифровизацией ре различных процессов.
ре Согласно стратегии, в ре ближайшие годы ре предполагается совершенствовать
ре систему управления ре кадровым потенциалом, ре поддерживать предприятия,
ре которые реализуют ре программы развития ре персонала и целевого ре образования,
полностью ре использовать потенциал ре отраслевых ресурсных ре центров, а также
ре развивать на предприятиях ре меры социальной ре поддержки – улучшать ре условия
труда, ре строить для работников ре жильѐ и так далее.
ре Также планируется ре создание координационного ре центра, по независимой
ре оценке, квалификаций ре кадров для отечественной ре судостроительной отрасли и
ре центра повышения ре квалификации и профессиональной ре переподготовки кадров
ре предприятий судостроительной ре промышленности.
97
Расширять ре компетенции специалистов ре планируется не только в ре рамках их
узкой ре профессии, но и на смежные ре области знаний. ре Кроме того, ре отмечается
необходимость дополнительного образования для менеджмента
судостроительных предприятий, ре например, в сфере ре управления финансами.
ре Таблица 17 – Основные ре целевые индикаторы ре реализации стратегии ре развития
судостроительной ре промышленностью
Индикаторы
Этапы
реализации
стратегии
2020
год
2025
год
2030
год
Динамика выпуска промышленной продукции
предприятиями отрасли в денежном выражении по
отношению к 2017 году (%)
107
149
201
Соотношение объемов выполнения заказов гражданского
судостроения и военного кораблестроения в стоимостном
выражении (%)
18
30
45
Рост производительности труда (выработки на одного
работающего) на промышленных предприятиях
судостроительной отрасли по отношению к 2017 году (%)
107
131
180
Количество созданных высокопроизводительных рабочих
мест в судостроительной отрасли (тыс. ед.)
2,6
4,9
6
Реализация ре Стратегии разбита на три ре этапа. Применительно к ре военному
кораблестроению ре предстоит сделать ре следующее:
Первый ре этап 2018 –ре 2020 гг.
Актуализация ре документов стратегического ре планирования. Решение
ре первоочередных вопросов ре импортозамещения. Начало ре работ по госпрограмме
"ре Развитие оборонно-промышленного ре комплекса на 2018 –ре 2027 годы".
ре Завершение строительства ре ряда кораблей и ре судов.
Второй ре этап 2021 –ре 2025 гг.
Формирование ре единого цифрового ре пространства. Преодоление
ре последствий введенных ре санкций. Завершение ре строительства серии ре кораблей и
начало ре строительства головных ре кораблей новых ре проектов.
Третий ре этап 2026 –ре 2035 гг.
98
Значительный ре рост доли ре продукции отечественного ре судостроения на
мировом ре рынке. Достижение ре полной импортонезависимости.
В ре итоге, в рамках ре гособоронзаказа к 2030 ре году планируется ре построить 533
единицы ре военных кораблей, ре судов и плавсредств.
ре Развитие технологических ре трендов во всѐм ре мире говорит о том, что уже
ре очень скоро ре общим местом ре станет использование ре технологий цифрового
ре инжиниринга. Это означает, что ре проектирование, создание, ре модернизация и
обеспечение ре всех этапов ре жизненного цикла ре судов и объектов ре морской техники
ре будет осуществляться ре цифровым способом.
ре Системы управления ре судами становятся всѐ ре более интеллектуальными,
ряд ре задач уже в ближайшем ре будущем смогут ре решать беспилотные ре подводные
аппараты и ре безэкипажные суда. ре Роботы смогут ре проводить работы, ре скажем, по
сварке ре элементов судна или ре обследовать его на предмет ре наличия коррозии или
ре трещин.
Инновации ре приносят в производство ре принципиально новые ре технологии,
например, ре аддитивные, и принципиально ре новые материалы, ре например,
композиты.
ре Однако всѐ это – всего ре лишь тренды. К ре сожалению, проникновение
«ре цифры» в судостроительную ре отрасль идѐт ре достаточно медленно.
ре Информационные технологии ре внедряются в управление, но не ре могут
эффективно ре применяться вне связи с ре технологическим оборудованием: до сих
пор не на ре всех производствах ре используются станки с ЧПУ. И ре хотя на крупных
ре предприятиях многие ре процессы уже оцифрованы, ре предстоит долгая и ре нелѐгкая
работа по их ре унификации и интеграции с ре другими предприятиями.
ре Стратегия ставит ре задачу формирования ре единого цифрового ре пространства
в отрасли – ре цифровой проект, ре созданный в конструкторском ре бюро, может ре быть
передан на ре производство без проблем по ре преобразованию из одной ре системы
автоматизированного ре управления в другую.
В ре документе указано, что ре цифровизация отрасли ре будет носить ре сквозной
(платформенный) ре характер и базироваться на ре данных в электронной ре форме,
99
автоматизации и ре включении устройств в ре единую киберфизическую ре среду.
Планируется ре использовать технологии ре роботизации и искусственного
ре интеллекта, виртуальной и ре дополненной реальности, ре моделирования и
оптимизации, ре Интернета вещей, ре облачных сервисов, ре больших данных и ре другие.
Предполагается ре обеспечить поддержку ре проектов оцифровки ре морской
техники, ре разработки программного ре обеспечения, использования
ре суперкомпьютеров для обработки и ре анализа больших ре данных.
Интересно, что ре контроль за реализацией ре стратегии также ре предполагается
сделать ре цифровым: специально ре созданный проектный ре офис будет
ре анализировать результаты ре цифрового мониторинга ре достижения целевых
ре показателей.
При подготовке ре этого материала ре аналитики ЦЭРС ре сопоставили
опубликованный ре проект стратегии ре развития отрасли с ре действующей Стратегией
ре развития судостроительной ре промышленности на период до ре 2020 года,
ре утверждѐнной в 2007 ре году
Нетронутым ре остался только ре абзац, описывающий ре цели написания ре этого
документа – ре создание новой ре конкурентоспособной судостроительной
ре промышленности, оптимизации ре производственных мощностей,
ре совершенствования нормативно-правовой ре базы и так далее.
С ре появлениемАО «ОСК» реформы ре начали осуществляться, и ре сегодня
можно ре увидеть процессы, с ре одной стороны, ре укрупнения, а с другой –
ре специализации обозначены и в ре проекте новой ре стратегии. При Минпромторге
ре будет создан ре специальный совет по ре судостроению, предлагается ре также создать
ре ассоциацию судостроительных ре предприятий и далее ре развивать
интегрированные ре структуры. Преемственность в ре целеполагании – это половина
ре успеха стратегии.
На ре основании вышеизложенной ре обновленной стратегии ре развития
судостроительной ре промышленности, и трех ре сценариев развития ре отрасли:
консервативный, ре инновационный и целевой, ре можно сделать ре вывод, что
инновационный ре сценарий – самый ре перспективный из всех ре предложенных, и
100
далее ре предложить рекомендации по ре осуществлению стратегических ре изменений
на предприятии АО «ЦС «ре Звездочка».
3.2 ре Разработка рекомендаций по ре осуществлению стратегических
ре изменений на предприятии
На основе ре вышеизложенного СВОТ-ре анализа можно ре выявить следующие 3
ре стратегические альтернативы:
- дифференциация персонала.
ре Данная стратегическая ре альтернатива будетре направлена на достижение
ре долгосрочных целей по ре созданию высоко ре квалифицированного, сплочѐнного и
ре ответственного коллектива. На ре предприятии довольно ре большое количество
сотрудников пред- и пенсионного возраста, молодых же кадров ре крайне мало.
ре Соответственно в ближайшем ре будущем предвидется ре некоторое количество
ре вакантныхмест, а «ре замены» с надлежащими ре навыками и знаниями нет. Так же
на ре предприятиипланируется ре устанока нового ре оборудования, что потребует
ре дополнительных затрат ре рабочей силы. Эта ре стратегия будет направлена на
привлечение на ре завод молодых ре сотрудников, а также ре специалистов и
профессионалов, ре которые составят ре достойную«смену» «старожилам завода» и
ре будут готовы ре осваивать новые «ре горизонты». Мы же в свою ре очередь
постораемся ре обеспечить их благоприятными ре условиями труда, ре достойной
заработной ре платой и моральным ре стимулированием.
Риск – это ре вероятность наступления ре какого-либо неблагоприятного
ре соытия.
Для этого ре необходимо составить ре перечень рисков, ре присущих данной
ре стратегической альтернативе, ре оформив этот ре перечень в виде ре таблицы:
101
Таблица18 – ре Риски, присущие ре стратегической альтернативе
ре Группа
рисков
ре Наименование риска
Обозна
чение
риска
ре Негативные
последствия
Инвестицион
ные (Р1)
\Затраты на привлечение и
ре обучение персонала не
ре принесут результатов
ре из-за малого ре стажа и
опыта ре новых сотрудников
S1
ре Потеря доли ре прибыли,
ухудшение
ре финансового состояния
ре компании
Производст
ре венные (Р2)
ре Уменьшение
производительности
ре труда «старых»
ре сотрудников, в связи с
ре необходимостью
контроля ре новых кадров
S2
ре Уменьшение объѐма
ре производства,
снижение ре прибыли
Увеличение ре количества
брака ре продукции,
изготовляемой ре вновь
пришедшими ре рабочими
S3
Ухудшение ре качества
производимой
ре продукции, потеря
ре клиентуры,
дискрименация
ре предприятия
Рыночные
(ре Р3)
Отток ре кадров к
конкурентам
S4
ре Потеря персонала,
ре новые затраты на
ре привлечение
Для анализа ре риска реализации ре стратегии будет ре использован экспертный
ре метод оценки ре риска.
Каждому ре эксперту был предостален ре перечень рисков, ре вероятность
наступления ре которых они должны ре были оценить, ре основываясь на следующей
ре системе оценок:
«0» - ре несуществующий риск
ре «25» - рисковая ре ситуация вероятнее ре всего не наступит
ре «50» - о возможности ре риска нельзя ре сказать ничего ре определѐнного
«75» - ре рисковая ситуация ре вероятнее всего ре наступит
«100» - ре рисковая ситуация ре наступит наверняка
В ре качесте экспертов ре были выбраны:
-инспектор отдела ре кадров – Н.А. Бойцова
- начальник БТЗ – Н.В. Пеганов
102
- старший мастер – П.О. ре Амельченко
Данные, ре полученные от экспертов:
ре Таблица 19 – Оценка ре рисков экспертами
ре Группа
рисков
ре Риски
Вес
(Wpi)
Эксперт
1
ре Эксперт
2
Эксперт
3
ре Итоговая
оценка
(Vi)
Р1
S1
0.3
25
50
75
50
Р2
S2
0.25
75
50
75
67
Р2.1
S3
0.25
50
75
75
67
Р3
S4
0.2
25
25
25
25
ре ИТОГО:
1
Необходимо ре подергнуть мнение ре экспертов анализу на ре противоречие.
Разница ре между их мнениями ре должна быть ре меньше или же равной ре «50», т.е. :
стратегия ре комания окруже ре кадровый
Sx = │Эксп. 1 – Эксп. 2│≤ 50 (5)
Проверка ре оценок экспертов:
ре Таблица 20 – Проверка ре оценок экспертов
ре Риски
Эксперт 1
ре Эксперт 2
Разница
ре мнений (Sx)
Вывод
1
2
3
4
5
S1
25
50
25
≤ 50
S2
75
50
25
≤ 50
S3
50
75
25
≤50
S4
25
25
0
≤50
ре Эксперт 2
Эксперт 3
S1
50
75
25
≤50
1
2
3
4
5
S2
50
75
25
≤50
S3
75
75
0
≤50
S4
25
25
0
≤50
ре Эксперт 3
Эксперт 1
S1
75
25
50
≤50
S2
75
75
0
≤50
S3
75
50
25
≤50
S4
25
25
0
≤50
103
ре Можем сделать ре вывод, что мнения ре экспертов не противоречат ре друг другу,
а ре значит можно и ре далее использовать их ре оценки.
Теперь ре необходимо оценить ре долю каждого ре риска в общем ре риске
стратегии:
ре Таблица 21 – Доля ре каждого риска в ре общем риске ре стратегии
Группа ре рисков
Риски
ре Балльная оценка
(Wpi*Vi)
ре Риски в % от
суммы ре балльных
оценок
Р1
S1
15
28
Р2
S2
17
31.5
Р2.1
S3
17
31.5
Р3
S4
5
9
ре ИТОГО:
54
100
Балльная оценка :
Р1=50х0,3=15
Р2=0,25х67=17
Р2.1=0,25х67=17
Р3=0,2х25=5
Риски в % от суммы балльных оценок:
Р1=15х100/54=28
Р2=17х100/54=31,5
Р2.1=17х100/54=31,5
Р3=5х100/54=9
Из таблицы видно, что самыми весомыми рисками данной стратегической
альтернативы являются:
- Уменьшение производительности труда «старых» сотрудников, в связи с
необходимостью контроля новых кадров
- Увеличение количества брака продукции, изготовляемой вновь
пришедшими рабочими
ре Минимизировать эти риски нам ре поможет:
104
Таблица 22 – ре Мероприятия по минимизации ре рисков
Риск
ре Мероприятие
S2
1 анализ ре распределения рабочего ре времени «старых» ре сотрудников
2 прикрепление ре новичков к наиболее ре опытным рабочим с
ре наибольшей производительностью ре труда
S3
1 проведение обучения по повышению квалификации
2 аттестации
3 ре усиленный контроль за ре новыми сотрудниками
ре Расчѐт затрат на ре реализацию стратегической ре альтернативы
представляется в ре виде таблицы:
ре Таблица 23 – Затраты на ре реализацию стратегической ре альтернативы
Статья ре расходов
Сумма ре расходов (тыс.руб.)
ре Обучение персонала
150
ре Материальное стимулирование
300
ре ИТОГО:
450
Затраты на ре реализацию стратегической ре альтернативы складыаются
ре следующим образом:
На ре обучение персоналав соответствии с дополнительной образовательной
программой / программой повышения квалификации / программой
профессиональной переподготовки- по программе «Работы на высоте» в
ре количестве 50 человек ре возможно потратить ре 150.000 рублей ре (3000 руб на
человека). ре Обучать возможно без ре отрыва от производства на ре базе АО «ЦС
«Звездочка» с ре помощью дистанционных ре технологий через ре Московский
финансово- ре промышленный университет.
На ре материальное стимулирование ре будет выделена ре сумма 300.000 ре рублей
из расчета ре премирования по 1000 ре рублей на человека. ре Распределять премии
ре будет руководство исходя из итогов по ре выполнению плана.
В ре итоге, затраты на ре реализацию стратегической ре альтернативы составят
ре 450.000 рублей.
ре Накопленные предприятием ре средства позволяют ре реализовать данную
ре стратегию не прибегая к ре заѐмам.
-стратегия ре инноваций.