72
В управлении проектами часто используется понятие «стейкхолдер»,
которое означает заинтересованное лицо, способное повлиять на успех и
затраты проекта. Основными группами стейкхолдеров в проекте можно
считать руководителя, участников, привлекаемых внешних экспертов.
Если придерживается одной из популярных теорий управления
стейкхолдерами, предложенной Эдвардом Фриманом, то считается, что
понимание и выделение групп людей, способных влиять на бизнес или
отдельный проект, позволяют четко структурировать и оптимизировать
процесс управления. В данной концепции процесс анализа и управления
стейкхолдерами разделен на 6 этапов (рис. 17).
Рисунок 17. Этапы анализа и управления стейкхолдерами
Для того чтобы выявить заинтересованных лиц необходимо провести
анализ стейкхолдеров и на основе него делать попытки определить
интересы всех стейкхолдеров, которые могут оказать влияние на
реализацию проекта, а также выявить потенциальные сложности и
проинформировать о ходе проект. Данные действия позволят спланировать
Определение всех
стейкхолдеров
Определение
ключевых
потребностей всех
стейкхолдеров
Анализ интересов
и влияния каждого
стейкхолдера
Формирование
списка действий
для управления
ожиданиями
стейкхолдеров
Исполнение
запланированных
действий
Анализ
результатов
управления и
повторение
процесса
73
свои действия для снижения негативного влияния стейкхолдеров на ход
проекта либо общей деятельности.
Можно постараться максимально реалистично представить
ситуацию, при которой будут задействованы сразу несколько видов
стейкхолдеров: внутренний, клиент, партнер. Как наиболее стандартную
ситуацию, где в одном проекте участвовали бы все из предложенных
стейкхолдеров возможно представить следующий кейс:
Клиент обращается в Европлан с потребностью, в работу
вступают сотрудники Европлан и обращаются к различным поставщикам
для уточнения у них наличия определенного вида транспорта. В наличие
транспорта на данный момент нет в связи с дефицитом транспортных
средств, но уже планируется поставка в ближайший календарный месяц.
Клиент соглашается, вносит аванс, чтобы сотрудник Европлана мог
забронировать будущий предмет лизинга.
Описанный выше кейс – это начало практически любой лизинговой
сделки на стандартных условиях и в текущем году. Итак, получается, что
лица, которые могут повлиять на исход разрешения данного кейса, это:
Поставщик – сроки поставки могут измениться; по
технической причине бронь может слететь и, транспорт продадут другому
клиенту; другие причины.
Клиент – отказ от приобретения (передумал, предложили
вариант выгоднее); неконтактный клиент; другие причины.
Сотрудник Европлан – ошибки в работе (человеческий
фактор); недоработка бизнес-процесса (запросы не будут обработаны);
халатность; другие причины.
Акционеры – негласно всегда присутствующий стейкхолдер.
Далее, для понимания важности каждого из участников кейса,
необходимо оценить влияние и важность стейкхолдеров, так мы поймем их
возможности повлиять на успех проекта.
74
Влияние – это сила стейкхолдера в управлении проектом. К влиянию
относят возможность стейкхолдера влиять на уровень инвестирования
проекта и участие в бюджетировании проекта, на людей, принимающих
решения по ключевым вопросам в ходе проекта.
Важность — это вклад стейкхолдера в результат проекта.
Определяется тем, насколько удовлетворение потребностей, решение
проблем и интересов каждого стейкхолдера может повлиять на результат
проекта. К важности относят, например, особые знания или умения
стейкхолдера, а также интересы или потребности, которые должны быть
удовлетворены для того, чтобы проект стал эффективным.
Если один из стейкхолдер признается одновременно и «важным» и
«влиятельным», то он – главный стейкхолдер и должен быть полностью
вовлечен в управление и контроль проекта. Если стейкхолдер является
либо «важным» либо «влиятельным», то он – второстепенный
стейкхолдер, им необходимо управлять на протяжении всего процесса.
Следовательно, выше описаны текущие предлагаемые
обстоятельства, в дальнейшем в работе представлены потенциальные
предложения для наиболее эффективной реализации кейса.
Рисунок 18. Карта стейкхолдеров
75
Для наиболее эффективной работы над проектом необходимо
выбрать стратегию работы со стейкхолдерами. Для этого необходимо
определить механизмы вовлечения каждого актора в проект и методы
управления их действиями. Одной из классических моделей представления
стратегий является матрица, показанная на рисунке 18.
Первая стратегия заключается в максимальном участии и
применяется к заинтересованным сторонам с высоким уровнем важности и
влияния — они являются наиболее важными заинтересованными
сторонами проекта и должны быть максимально вовлечены в принятие
решений по проекту. В нашем случае данного стейкхолдера будут
представлять рядовые сотрудники компании ПАО «ЛК «Европлан».
Необходимо повышать заинтересованность группы в проекте и полностью
удовлетворять ее потребности, данное действие должен производить
клиент, а Европлан в свою очередь должен заинтересовать клиента для
заключения сделки. Рекомендуется использовать принцип партнерства в
коммуникации при ведении переговоров по проекту с этой группой, а
именно нужно пытаться привести условия сделки к максимально
взаимовыгодным.
Вторая стратегия носит консультативный характер и применяется к
стейкхолдерам с высоким уровнем влияния, но низким уровнем важности,
второстепенным стейкхолдерам. Их рекомендуется привлекать в качестве
консультантов и согласовывать с ними только важные стратегические
решения по проекту. В предлагаемом кейсе это акционеры, поскольку они
оказывают влияние на все направления деятельности компании, в том
числе корректируя стратегию развития.
Третья стратегия заключается в получении поддержки проекта и
применяется к стейкхолдерам с низким уровнем влияния, но высоким
уровнем важности, второстепенным стейкхолдерам. Данная группа
стейкхолдеров должна быть ознакомлена со всеми ключевыми решениями
76
по проекту, не смотря на то, что она не принимает прямого участия в
решениях по проекту. Таким стейкхолдером может быть, например,
партнер Европлана: дилерский центр, подрядчик, поставщик. При этом
рекомендуется данную группу привлекать к обсуждению возможных
проблем и заручаться поддержкой у нее дополнительной поддержкой по
важным решениям.
Четвертая стратегия заключается в игнорировании и используется
для стейкхолдеров с низким уровнем влияния и низким уровнем важности,
второстепенных стейкхолдеров. К данной группе также можно отнести
клиента с позиции, что его нужно заинтересовывать параметрами сделки,
однако ему никогда не раскроются внутренние бизнес-процессы.
Рекомендуется исключительно привлекать данную группу к выполнению
требуемых задач, не погружать ее в детали проекта и использовать самый
низкий уровень информирования.
Итак, продолжая развитие предлагаемой ситуации можно
следующим образом описать потенциальное препятствие:
Был подписан договор лизинга, транспортное средство
передано клиенту – поставщик, таким образом, выполнил свою часть
сделки. Клиент пользуется транспортным средством, проходит первое
техническое обслуживание (далее – ТО), обращается за вторым, оставляет
заявку закреплённому менеджеру, но сотрудник в ответственное
подразделение информацию не передает (забывает, путает подразделения,
причина, по сути, не важна). Клиенту никто не перезванивает и он
проходит ТО за свой счет и обращается в Европлан с претензий: не оказана
услуга, включенная в договор, и предоставляет переписку с менеджером,
подтверждающую обещание сотрудника проработать заявку от клиента.
Такая претензия подтверждается на сотрудника, и информация
передается руководителю коллеги, строго без указания информации кто из
сотрудников обращение клиента зафиксировал. В итоге, для сохранения
77
лояльности к компании, клиенту презентуется премиальный набор
автомобилиста Европлан, что является дополнительным способом
распространения бренда.
В рамках кейса отмечены два случая проявления организационной
культуры в Европлане:
1. В сообщении с подтверждением претензии никогда не
указывается источник поступления, чтобы не сталкивать сотрудников.
2. Распространение бренда.
Далее описаны предлагаемые варианты изменения организационной
культуры.
3.2 Предложения для совершенствования
организационной культуры
С каждым днем гонка за привлечение лучших специалистов в разных
отраслях усиливается, так как мир бизнеса становится все более сложным
и запутанным, а уникальные компании продолжают создавать
инновационные продукты. Приобретения таланта – это только полдела.
Поддерживать занятость сотрудников, когда они становятся частью вашей
организации уже более трудная задача.
Поскольку у компании уже сейчас существует обширная обучающая
база, еще одним вариантом для совершенствования организационной
культуры – это смена сотрудников местами. Подразумевается, что в
рамках данного предложения будут меняться сотрудники из разных
отделов и только на один день, чтобы не влиять на ход рабочего процесса.
Смена деятельности на один день позволит сотрудникам увидеть работу
другого отдела, лучше понять функционал заменяемого сотрудника для
более продуктивных дальнейших коммуникаций. Организовать подобную
«замену» можно раз в год, раз в квартал: сотрудник отдела продаж
попытается сформулировать новую рекламную концепцию, продавец
78
попробует разобраться с запросами в отделе контроля качества, а
специалисты по обслуживанию клиентов испытают свои силы в продажи
дополнительных услуг.
Это отличный способ создать лучшую корпоративную культуру,
поскольку у каждого члена команды начнет формироваться понимание
того, что делают другие коллеги, какие фишки используют. А также, это
способ налаживать коммуникации друг с другом и более эффективно
работать вместе и как следствие более успешно реализовывать
запланированные проекты и генерировать новые, совершенно
нестандартные с учетом понимания функционала других подразделений.
Еще одним вариантом развития и совершенствования корпоративной
культуры можно предложить предоставить свободу для проявления
креативности сотрудников для привнесения новшеств в рутинную работу.
Поскольку в компании принята строгая организационная структура, все
решения принимаются высшим руководством, а далее по ступеням
спускается к исполнителям, что сильно усложняет и тормозит процесс
реализации задач. Данное предложение состоит в том, чтобы рядовые
сотрудники предлагали свои варианты решения ситуаций, и лучше, чтобы
это были сотрудники углубленно не разбирающиеся в рассматриваемом
вопросе, так будет больше вероятности «изобрести велосипед».
Небольшим дополнением к данному предложению можно рассматривать
разбор неоконченных работ сотрудников. Регулярное вынесение «на суд»
коллег незаконченной работы может помочь сотруднику более объективно
смотреть на свои действия. А также избавиться от перфекционизма и, со
временем, научиться адекватно воспринимать критику.
Креативность сотрудников может проявляться в разных видах,
например:
Поощрение сотрудников, которые создают собственные
проекты;
79
Со временем проявление креативности, в каком-то смысле
риск, научит сотрудников задавать правильные вопросы;
При принятии решений притвориться, что речь идет о чужой
организации/отделе/группе, чтобы было проще рисковать. Сработает
прототип из любого рассказа о лучшем друге;
Творческие результаты требуют нестандартных подходов.
Уже реализованным в отделе вариантом совершенствования на
данный момент является выявление общего хобби: для обогащения
словарного запаса и улучшению навыков коммуникации и письма
организован книжный клуб.
Поскольку в нашем отделе при обработке обращений есть
необходимость связываться с ними по телефону либо писать письма, то мы
напрямую будем влиять на восприятие клиентами и партнерами нашей
компании, поскольку повысим уровень общения.
Таким образом, для совершенствования организационной культуры
предложены три варианта, которые потенциально влияют на
взаимодействие со стейкхолдерами ПАО «ЛК «Европлан», один из
которых на данный момент уже реализуем с коллегами на практике.
3.3 Оценка и перспективы внедрения предложений в
ПАО «ЛК «Европлан»
Для определения экономической эффективности от внедрения
предлагаемых мероприятий необходимо сопоставить предполагаемые
вложения с ожидаемым социальным и экономическим эффектом.
Получается, производственные затраты на совершенствование
корпоративной культуры персонала состоят из временных затрат на
внедрение мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры
персонала.
80
Однако в современных условиях весьма сложно оценивать
финансовую значимость в рамках совершенствования корпоративной
культуры, поскольку в период пандемии её формирование и развитие
зависит не только от конкретной компании, но и от общей обстановке в
городе или стране в целом.
Критерии оценки и предполагаемые результаты по внедрению
вариантов совершенствования организационной культуры представлены в
таблице 6.
Таблица 6. Социальная эффективность предлагаемых вариантов по
совершенствованию организационной культуры
Социальная эффективность
Вариант развития
Предполагаемый результат
Пробное перемещение
сотрудников из разных отелов
местами на один день
1) Понимание сути работы сотрудников других
отделов
2) Расширение знаний бизнес-процессов
3) Знакомство с коллегами
4) В будущем, проявление сочувствия к
сотрудникам при решении сложных кейсов
Обеспечение свободы для
креативности и обсуждения
незаконченных работ
1) Разнообразить рутинную работу
2) Возможность рядовому сотруднику
предложить идею для развития всей
компании
3) Объективная оценка своей работы
4) Избавление от перфекционизма
5) Адекватное восприятие критики
Формирование
профессиональных навыков
(через хобби)
1) Улучшение коммуникативных навыков в
прямой речи
2) Расширение словарного запаса
3) Умение выражать свою точку зрения
Если рассматривать непосредственно отдел по работе с претензиями,
то с полной уверенностью можно сказать, что каждый из вариантов
улучшит навыки сотрудников и увеличит компетенции, поскольку:
Смена сотрудников местами: приведет к тому, что со временем
запросы будут направляться все корректней, и на их обработку будет
уходить меньше времени; для сотрудников отдела это возможность ближе
81
наглядно познакомиться с функционалом смежных отделов. Применимо
для компании «Европлан», поскольку в организации принята довольно
сложная структура подчинения в отделах, сотрудники на одинаковой
должности в разных отделах выполняют функционал разного объема;
Креативность и незаконченные работы: проявление
нестандартного мышления должно цениться, а не принижаться, поэтому
так у каждого из сотрудников появиться возможность показать себя.
Применимо для компании «Европлан», поскольку при плановой
организационной культуре руководство компании редко обращает
внимание на мнение рядовых сотрудников;
Выявление общего хобби: на данный момент организован
книжный клуб и поставлены определенные цели, когда данная цель будет
выполнена, можно будет организовать новый клуб по интересам; то есть
так появляется почва для развития каждого сотрудника в отдельности и
отдела в целом. Применимо для компании «Европлан», поскольку в
организации принято использование шаблонных и заученных фраз,
данный же вариант позволит «уйти от шаблонности».
Помимо всего прочего, ниже представлены примерные затраты на
реализацию предлагаемых мероприятий, однако необходимо понимать, что
при реализации на практике расчеты могут отличаться, а также могут
возникнуть дополнительные расходы, учитывая все вышесказанное, также
примерно рассчитано влияние на деятельность отдела (табл. 7)
Таблица 7. Финансовая эффективность предлагаемых вариантов по
совершенствованию организационной культуры и затраты на их
реализацию
Вариант
развития
Затраты на реализацию
Эффективность
Временные
Затраты
компании
Для отдела
Потенциально
для компании