62
АвтоГермес;
И др.
Как одних из самых крупных клиентов можно выделить:
ООО «АлтайГазАвтосервис» - единственный официальный
дилер УАЗ на территории Алтайского края и Республики Алтай;
ООО «Десятое королевство» - уже несколько лет входит в
пятерку самых крупных производителей игрушек в Российской
Федерации;
И др.
Для взаимодействия с контрагентами в компании существуют
различные каналы получения и трансляции информации. Так клиент
может обратиться:
по телефону;
e-mail;
в личном кабинете;
лично в офис в регионе присутствия компании;
почтой России.
И, естественно по всем перечисленным каналам осуществляется
коммуникация с клиентами. По любому из данных каналов связи может
быть получено и претензионное обращение и далее будет применен
бизнес-процесс по снятию негатива.
В данной работе применение вышеупомянутого бизнес-процесса
будет представлено на примере разбора претензионного обращения
компании «Х». Представим, поступило обращение:
«Клиент обратился на горячую линию с жалобой на действующего
закрепленного менеджера. Клиент сообщает, что были подготовлены не
все документы на передачу ТС, якобы не хватало документов, каких
именно не уточняет. Хочет, чтобы менеджера сменили, потому что тот
не справляется со своими обязанностями».
63
На первом этапе проводиться анализ систем и всей самостоятельно
доступной информации. Часто данного анализа может быть достаточно
для разбора ситуации, если же нет, происходит переход ко второму этапу.
На втором этапе происходит обращение в смежные подразделения
для уточнения информации, зачастую преображающиеся в переписки с
несколькими отделами.
На третьем этапе проводиться повторный анализ всей ситуации с
учетом информации, получено на втором этапе. Происходит
подтверждение претензии, если действительно есть нарушение, а также
формируется список предлагаемых вариантов решения ситуации.
Четвертый этап предполагает подготовку и предоставление ответа
контрагенту.
В предлагаемых обстоятельствах сразу было понимание, что
документы закреплённый менеджер не готовил, поэтому к нему
обратились для уточнения дополнительной информации и того решен ли
вопрос клиента сейчас. Было выявлено, что у клиента не хватает одного из
документов, необходимого для постановки на учет транспортного
средства, что привело к негативу с его стороны, поскольку он тратил время
на поездку в ГИБДД и в офис нашей компании. Клиенту успели
представить документ, чтобы он зарегистрировал ТС в регламентный срок.
Так как ошибка произошла со стороны нашей компании, клиенту было
предложено получение «Набора автомобилиста», на что клиент согласился
и негатив был снят. Также в рамках разбора выявлено, что ошибка
произошла вследствие ненадлежащего обучения наставником новому
сотрудника, так как не произведена проверка пакета документов и
сотруднику не было разъяснено каким именно образом должны готовиться
и предоставляться документы для ГИБДД.
Определение эффективности корпоативной культуры тесно связано с
проблемой оценки влияния корпоративной культуры на результаты
64
деятельности компании и работу отдельных сотрудников. В
управленческой практике, которая связана с большим количеством
факторов, влияющих на успех компаний, не существует общепринятых
методов оценки такого влияния. На самом деле очень сложно точно
определить, какой процент изменения экономических показателей
организации обеспечивается деятельностью персонала в организационной
культуре. Но можно смело говорить о зависимости от взаимодействия со
стейкхолдерами и организационной культуры, как фактора деятельности
компании, поскольку комфорт сотрудников, безусловно, влияет на их
работу.
Для компании важно повышать организационную культуру, так как
она существенно влияет на конечные результаты деятельности компании
и, таким образом, определяет эффективность ее работы, как в
краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.
Руководителям компании нужно уметь использовать инструменты
корпоративной культуры для совершенствования социально-
психологического климата в коллективе, повышения мотивации к труду,
обучению, личностному развитию, удовлетворенности сотрудников
работой, а путем изменения этих показателей добиваться повышения
трудовой производительность. В то же время, прививая определенные
нормы и ценности, можно влиять на организационное поведение
сотрудников. Формируя у них осознание важности своего труда,
отношение к рациональному использованию рабочего времени, готовность
качественно выполнять свои трудовые обязанности и вносить
предложения по улучшению своей деятельности и т. д., это, в свою
очередь, приводит к сокращению издержек и экономии для организации.
Ряд зарубежных авторов приводит доказательства взаимосвязи
между степенью развития организационной культуры и финансовыми
показателями деятельности компании, ее эффективностью. Их
65
исследования объединяет мысль о том, что обеспечение эффективности
бизнеса в долгосрочной перспективе определяется типом корпоративной
культуры, а также степенью ее адаптивности. Это влияние было
установлено в отношении основных показателей рентабельности:
рентабельности инвестиций, собственного капитала, активов и других
показателей финансового состояния предприятия, что имеет
принципиальное значение при определении рыночной стоимости
компании. Эту же мысль подтверждают и развивают в своих работах
отечественные исследователи, связывающие организационную культуру с
эффективностью труда сотрудников компании.
В английском языке термин «stakeholder» используется для
обозначения как участников, так и соучастников компании. В России под
данным термином, (помимо контрагента, партнера, компаньона)
подразумевается: заинтересованная сторона, заинтересованные лица,
причастная сторона.
Поскольку организационная культура распространяется на всю
компанию, традиционно выделяют две ее стороны:
Внешняя сторона представлена в истории компании, символах,
логотипе, посыле деятельности, фирменном стиле, дизайну пространств,
где бывают клиенты. Большое значение в формировании культуры имеют
символы организации. Они подчеркивают принадлежность людей к
единому целому;
Внутренняя сторона ориентирована на интеграцию
сотрудников компании. Предназначением данной стороны
организационной культуры является обеспечить предсказуемость
поведения организации, возможность его регулирования. К внутренним
составляющим организационной культуры относятся: нормы, правила и
роли, ценности и общая управленческая философия.
66
Получается, что внешняя сторона организационной культуры
нацелена на объединение сотрудников, а внутренняя на обеспечение
предсказуемости их действий. В общем же организационная культура
способствует более комфортному существованию людей в компании для
из плодотворного сотрудничества и работы.
На мой взгляд, более показательно будет представить, в качестве
гипотезы, предположение, что снижение производительности труда
обусловлено неэффективным управлением организационной культурой.
Для обоснования данной гипотезы и анализа влияния организационной
культуры на производительность труда предлагаемой организации были
использованы следующие методы исследования: анализ документов,
тестирование, опрос в форме анкетирования.
В рамках проведения исследования были проанализированы
следующие документы: Устав организации, Кодекс этики, приказ о работе
отдела, приказ «О дополнительном премировании за перевыполнение
плановых показателей», отчеты по анализу поступавших претензий за
период 2017-2019 гг.
Кодекс этики является основным документом, регулирующими
правила поведения работников предприятия при выполнении оперативно-
служебных задач, при взаимодействии с коллегами и клиентами,
партнерами. Правила поведения, регламентированные в данном
документе, распространяются на всех сотрудников организации и
являются обязательными для исполнения. В документе также
зафиксированы требования к внешнему виду, необходимо быть опрятным,
придерживаться официального стиля, в некоторых отделах обязательны
строгие костюмы. Однако на практике правила выполняются не всеми,
поскольку руководство строго не отслеживает исполнение кодекса, что
влечет за собой расслабленность в поведении сотрудников.
67
В организации действует приказ о дополнительном премировании
сотрудников за перевыполнение плановых показателей. Каждый
сотрудник может претендовать на получение дополнительной премии,
отработав в компании испытательный срок. Недостатком данного приказа
является отсутствие информирования всех сотрудников о возможности и
критериях получения дополнительной премии.
На ежегодной основе в отделе по работе с претензиями составляется
отчет для анализа и сравнения количества поступивших претензий и
обращений в общем. В таблице 5 представлены частичные данные отчетов
за три года.
Таблица 5. Данные отчетов по анализу поступивших претензий за
2017-2019 гг.
Показатель
2017
2018
2019
Абсолютное
изменение
Темп роста
2018/2017
2018/2019
2018/2017
2018/2019
Оказание
сервисных услуг
1467
1109
835
-358
-274
76%
75%
Оказание
дополнительных
услуг
1794
961
757
-833
-204
54%
79%
Выполнение
сотрудниками
запросов от
клиентов
5197
4760
3487
-437
-1273
92%
73%
Процесс
одобрения,
заключения
сделки, передачи
ТС
2350
2635
2450
285
-185
112%
93%
Общее
количество
поступивших
претензий
10808
9465
7529
-1343
-1936
88%
80%
Общее
количество
подтвержденных
претензий
1506
1384
964
-122
-420
92%
70%
В сравнении количество поступивших и подтвержденных претензий
за представленные годы отражено на рисунке 16.
68
Рисунок 16. Динамика поступивших претензий за 2017-2019 гг.
Как основные факторы, повлиявшие на снижение количества
поступающих претензий, можно выделить:
1) проработкой ошибок сотрудников за предыдущие периоды –
такой способ решения проблем используется во многих компания, однако
Европлан фактически сделал наставничество и командность своим кредо;
2) введением пилотного проекта по снятию негатива, в рамках
которого по совершенным ошибкам сотрудников с клиентом
контактируют руководители провинившегося – участвуют лишь несколько
подразделений, но эффект ощутим;
3) изменением некоторых бизнес-процессов в компании – в
случае с Еврполаном изменения произвели положительный эффект на
работу всей организации;
4) и другое.
В компании существуют стандартные методы отработки возражений,
а также есть и оригинальные подстроенные под специфику компании и
оказываемых услуг. Так, например, в Европлане для сохранения
лояльности к компании могут подарить клиенту набор автомобилиста или
топливную карту с бонусными литрами.
0
2000
4000
6000
8000
10000
12000
2017 2018 2019
Общее
количество
поступивших
претензий
Общее
количество
подтвержденн
ых претензий
69
Правильный настрой компании по отношению к партнерам
подтверждает совершаемый клиентами выбор в пользу нашей компании,
ведь за 2021 год объем сделок превысил сумму в 180 млрд. руб. и занял
13,2% в лизинге автотранспорта за 9 месяцев 2021 года.
Одним из факторов, повлиявших на получение столь высоких
результатов, является высокий уровень корпоративной культуры. Для
улучшения эффективности работы сотрудников на ежегодной основе
проводятся внутренние опросы, в которых сотрудники могут рассказать,
чего именно им не хватает для комфортной работы. Последний такой
опрос был проведен в конце прошлого года и по его итогам произошло не
мало изменений в офисе. В результате опроса выяснилось, что коллегам не
хватает элементарных вещей: ложки на кухне, сиропы для кофе,
дополнительное освещение. Конечно, в рамках данного опроса коллеги
также пожелали расширить зону отдыха в офисе и теперь на каждом этаже
есть помещение, где можно расслабиться и отвлечься от работы.
Появились массажные кресла, японский садик, дартс и другое. Таким
образом, появились дополнительные факторы переключения с работы на
отдых и обратно, поскольку даже если сотрудник идет на массаж, то
длительность его всего 15 минут, по факту просто перерыв, зато будут
расслаблены мышцы и запущена мозговая активность.
Такой подход к работе является очень перспективным как способ
удержания сотрудников в организации, поскольку способствует их
профессиональному росту и увеличению компетенций. А значит, как
следствие, углубленное знание бизнес-процессов, отсутствие временных
затрат на обучение новых сотрудников, что упрощает работу с клиентами
и решение сложных кейсов, в том числе разбирательства с
претензионными клиентами. То есть наставник не тратит время на
бесконечные объяснения, а использует этот же временной ресурс на
помощь клиентам в решении их вопросов. Естественно, не происходит
70
совершенного исключения ситуаций, когда время уходит на обучение, но
появляется бесценный запас времени, с помощью которого можно
реализовать новые направления.
71
ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СПОСОБОВ
ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ МЕЖДУ СОТРУДНИКАМИ, СОТРУДНИКОВ
ПО ОТНОШЕНИЮ К СТЕЙКХОЛДЕРАМИ
3.1 Особенности и проблемы влияния организационной
культуры на взаимодействии со стейкхолдерами
В мировой практике к стейкхолдерам фирмы принято относить
следующие группы: поставщиков, клиентов, посредников, инвесторов,
работников и учредителей компании.
Поставщики фирмы являются стейкхолдерами, поскольку влияют на
сроки и условия поставки, что напрямую связано с издержками компании.
Посредники фирмы относятся к стейкхолдерам, в связи с тем, что
могут влиять на воспринимаемое качество и объем продаж товара (услуг)
или на затраты компании (например, исследовательские и рекламные
агентства).
Клиенты являются внешними заинтересованными сторонами, так как
представляют спрос на товар, представляют определенные требования к
свойствам компании и качеству услуг и тем самым влияют на уровень
себестоимости товаров, дополнительных услуг и затрат компании.
Покупатели могут изменить уровень своего дохода, количество или
потребность, что может привести к снижению спроса на товар (услугу).
Инвесторы и учредители компании являются стейкхолдерами,
потому что именно они принимают решения, связанные с выбором
стратегии ведения бизнес отрасли, согласовывают бюджет на продвижение
и развитие товара, и влияют на прибыль компании.
Сотрудники являются внутренними стейкхолдерами и влияют на
скорость и качество выполнения работ по созданию и предоставлению
услуг и развитию компании в отрасли.