14
Стратегическое планирование. Стратегическое планирование можно
определить, как процесс выявления целей, необходимых для их достижения
ресурсов и стратегий. Стратегическое планирование предусматривает
установку глобальных целей фирмы и увязку этих целей с ресурсами, которые
будут использоваться для их достижения. Данные цели и характер
использования ресурсов влияют на перспективы организации, ибо
стратегическое планирование по своей сути ориентировано на достаточно
отдаленное будущее (табл.1).
Таблица 1
Модель процесса стратегического планирования на предприятии
Блок процесса
Выполняемые
подпроцессы
Используемый инструмент
1 Стратегическое
позиционирование
Формулирование
миссии;
целеполагание;
определение СЗХ
Технология построения «дерева-целей».
Технология выделения СЗХ по следующим
параметрам: географическая сегментация,
потребительская сегментация,
конкурентная сегментация
2 Стратегический
анализ
Комплексный
анализ внешней
и внутренней
среды;
выявление
конкурентных
преимуществ,
КФУ, КК
Модель Стейнера «Продукт-рынок». STEP-
анализ макросреды. Модель Портера «5
сил конкуренции в отрасли». Модель
Кэмпбела «Ресурсный анализ отрасли»,
SWOT-анализ. Анализ разрыва, сравнение
профилей продуктов с конкурентами.
Анализ системы управления
предприятием.
Финансовый анализ
3 Стратегическое
прогнозирование
Прогнозирование
тенденций
развития
ситуации;
разработка
сценариев
Эвристические: «Дельфи», ПАТТЕРН, МАИ,
ОТСП, ССО, ТМП. Экономико-
математические: модели Брауна, Хольта,
Хольта-Уинтерса, метод эволюции для
двух- и трехпараметрических моделей,
метод МАФ, метод гармонических весов,
линейные модели временных рядов,
корреляционный, регрессионный,
факторный анализ
4 Стратегический
выбор
Формирование
набора
альтернативных
стратегий; выбор
наиболее
эффективной
стратегии
Корреляционный SWOT-анализ, модель
жизненного цикла продукта, портфельные
модели анализа (BCG, GE/McKinsey,
Hofer/Schendel, Shell/DPM, ALD/LC,
матрица Томпсона / Стрикленда «Рост
рынка - Конкурентная позиция», SPACE-
анализ, PIMS-анализ), иерархия стратегий
«дерева-целей». Расчет финансовых
показателей альтернативных стратегий
15
Таблица 1 (окончание)
5 Стратегический
контролинг
Планирование
реализации
стратегии,
контроль и
корректировка
Сбалансированная система показателей
(BSC). Бюджетирование. Проектирование
организационных изменений.
Планирование изменений по целям
Задача стратегического планирования заключается, следовательно, в
том, чтобы определить цели организации, стратегии ее деятельности и пути
создания, будущих поколений товаров и услуг, а так же выработать политику,
которая обеспечит достижение стоящих перед организацией целей.
Стратегические планы должны содержать основные направления
развития предприятия; в них обозначаются определенные «ниши» для
хозяйственной деятельности, которые в дальнейшем подлежат заполнению
средствами тактического и операционного планирования. Основная цель
стратегического планирования заключается в обеспечении потенциала будущей
успешной деятельности предприятия [33, с.214].
Стратегическое планирование применимо в любой организации к любой
проблеме, которая:
а) непосредственно связана с глобальными целями организации. Для
осуществления деятельности организации в рыночных условиях необходимо
принимать решения различного уровня. Решения направленные на снижение
затрат в производственном подразделении, по видимому, не являются объектом
стратегического планирования, потому что оно не связано с глобальной целью
организации непосредственно;
б)ориентирована на будущее. Любое планирование ориентировано на
будущее, это заложено в самом определении понятия, стратегическое
планирование рассматривает проблемы, решение которых определяет
ориентиры в отдаленном будущем, в рамках достижения глобальных целей.
Если планируется новый вид продукции, ввод нового оборудования и
т,д. и эти элементы важны для достижения глобальных целей, то речь идет о
стратегическом планировании. Текущие решения о производстве (изменение
16
графика производства, ассортимента) - не стратегические, кроме вопроса о
снятии с производства, которое является стратегическим решением;
в)серьезно затрагивает неконтролируемые внешние факторы, влияющие
на результаты деятельности организации. Третий элемент, характеризующий
масштабы проблемы для обращения к стратегическому планированию, связан с
внешними условиями. Так как именно эта подсистема внутрифирменного
планирования занимается анализом конкурентной среды и прогнозированием
тенденций ее изменения, то любые, воспринимаемые организацией, изменения
внешней среды должны по каналам обратной связи попадать в сферу
стратегического планирования. Только таким образом можно обеспечить
адаптивный характер планирования [7, с.184].
В современной ситуации российские предприятия зачастую не имеют
опыта стратегического планирования, так же отсутствуют квалифицированные
специалисты. При этом информационная инфраструктура не развита и
статистические данные не достоверны, поэтому предприятию приходится
работать в условиях так называемого информационного голода. Для разработки
стратегии более оперативно и наименьшими затратами предлагается
использовать укрупненные этапы стратегического планирования, которым
соответствует более компактный состав стратегического плана:
– концепция развития фирмы: миссия предприятия (генеральная идея),
система целей - ориентиров, которая является результатом стратегического
анализа внешней и внутренней (хозяйственной деятельности, возможностей)
среды предприятия;
– набор конкурентных стратегий;
– система функциональных стратегий;
– контрольные показатели стратегической эффективности развития
предприятия.
Тактическое планирование при заданных целях, стратегиях и ресурсах
определяет адекватные им мероприятия по развитию организации. Задача
тактического планирования - обеспечить реализацию стратегического плана,
17
посредством определения набора (множество) альтернативных вариантов
мероприятий по достижению стратегических целей, их экономической оценки,
разработки критериев выбора оптимального варианта и собственно сам выбор
тактики развития предприятия [10, с.84].
Тактическое планирование является переходным этапом от
перспективного (каковым оно является в большей степени) к текущему
планированию» это обусловливает технологию планирования, структуру
планов и содержание, так как через тактическое планирование происходит
взаимодействие и координация стратегического и операционными планов.
По мере перехода от стратегии к тактике структура планов сохраняется,
но число вариантов плана стремительно растет. Следовательно, надо быть
готовым к тому, что на уровне тактического планирования придется иметь дело
с большим количеством вариантов. В этом случае речь идет о типичных,
многократно повторяющихся краткосрочных решениях.
И, наконец, операционное планирование намечает операции текущей
деятельности организации, направленные на эффективное использование
ресурсов с целью получения прибыли.
Относительно согласования тактических и стратегических планов с
операционными здесь следует оговорить главное. При детальном текущем
планировании диапазон возможных объектов планирования широк, и
руководители должны решать» что надо включать в бюджеты, что требует
дальнейшей детализации и что будет выполняться автоматически.
Проверка планов имеет важное значение в течение всего процесса
разработки операционными планов. Последние должны согласовываться с
тактическими и стратегическими планами и должны быть свободными от
внутренних противоречий. Не существует какой-либо простой и единой
формулы, которой можно было бы руководствоваться в целях такой проверки.
В настоящее время используется целый ряд методов, начиная от «потолочных»
правил и заканчивая методом стандартных финансовых соотношений.
Операционными планирование представляет собой процесс выбора
18
средств решения задач» поставлены тактическим и стратегическим планами.
Особенность разработки операционными планов состоит в том, что цели
(даже если это и качественные установки) уже определены в стратегическом
плане, в тактических планах разработаны задачи и критерии принятия решений,
но это не означает, что при операционными планировании отсутствует
творческая инициатива [13, с.241].
Оперативно-финансовое планирование является завершающим этапом в
планировании хозяйственной деятельности фирмы. Оно осуществляется для
контроля за поступлением средств на расчетный счет и расходованием
финансовых ресурсов.
Платежный календарь - таблица, в которую заносят все поступления
денег в организацию: выручку от продаж, кредиты, займы и др. Календарь
должен содержать и записи о платежах фирмы. Например, о расчетах с
поставщиками, погашении процентов, кредитов и выдаче заработной платы.
Главное предназначение этого документа - помогать финансовому специалисту
контролировать кредитоспособность и платежеспособность организации.
Информационной базой платежного календаря служат: план реализации
продукции; смета затрат на производство; план капитальных вложений;
выписки по счетам предприятия и приложения к ним; договора; внутренние
приказы; график выплаты заработной платы; счета-фактуры; установленные
сроки платежей для финансовых обязательств.
В отличие от других разновидностей финансовых планов, не существует
раз и навсегда утвержденного варианта платежного календаря. Это постоянно
корректируемый прогноз поступлений и расходов на каждый день планового
периода. Организации он помогает поддерживать ликвидность, а финансовым
работникам - эффективно контролировать денежные потоки фирмы [14, с.114].
Кассовый план - это план оборота наличных денежных средств,
отражающий поступления и выплаты наличных денег через кассу предприятия.
Для его составления необходима информация о предполагаемых выплатах по
фонду заработной платы, о продаже материальных ресурсов или продукции
19
работникам, о командировочных расходах, о прочих поступлениях и выплатах
наличными деньгами, о сумме налоговых выплат, а также календарь выдачи
заработной платы и других платежей.
Значительная часть расходов предприятия финансируется за счет
кредитных средств, поэтому важным этапом финансового планирования
является разработка кредитного плана, в котором обосновывается размер
требуемого кредита, сумма, необходимая для выплаты в банк с учетом
процента, а также, эффективность данного кредитного мероприятия.
Таким образом, основная задача оперативного финансового
планирования состоит в конкретизации показателей тактического плана с
целью организации повседневной планомерной и ритмичной работы
предприятия и его структурных подразделений.
Оперативное финансовое планирование позволяет оперативно и
эффективно управлять имеющимися ресурсами и денежными потоками
предприятия, прогнозировать финансовое состояние предприятия в
краткосрочном и долгосрочном периоде, а также существенно снижать риск
финансовых затруднений и банкротства [18, с.134].
1.2 Основные этапы внутрифирменного планирования
Определение понятия «планирование», данное в предыдущем параграфе,
позволяет выстроить последовательность процесса планирования (ход
планирования, цель которого - принять решение), заключающегося в
следующих основных пунктах [37, с.242]:
Этап 1. В начале любого планирования должна стоять установка целей.
Следует отметить, что на практике, как правило, на разных уровнях
предприятие может иметь несколько целей, цели разных уровней согласуются
таким образом, что планы (формальные результаты окончания процесса
планирования) высшего уровня являются целями следующего уровня. Таким
образом, мы всегда имеем систему целей, характеризующейся сложной
20
иерархией.
Система целей должна удовлетворять большинству приводимых ниже
требований, дабы она была действенной (практичной, возможной для
реализации):
– реалистичность. Цель должна быть достижимой. Своеобразная проверка
(достаточно с точки зрения здравого смысла) должна быть установлена в
рамках составления плана;
– операционность. Цель должна быть точной по содержанию, масштабу,
временному ограничению, компетентности;
– ранжирование. Ранговый порядок должен быть ясным, понятным; в этом
требовании проявляется системность целей и взаимосвязь подсистем
планирования;
– согласованность. Отдельные цели (одного горизонтального уровня)
должны быть подстроены («настроены»), согласованы друг с другом.
Безусловно, конфликт целей может существовать, но в допустимых рамках;
– актуальность. Устаревшие цели необходимо устранить, отбросить. План
должен быть приспособлен к действительности, при определении цели
учитываются изменения внешней среды и внутренних условий предприятия!
– точность. Все цели должны быть названы в системе целей для того, чтобы
избежать неточности планирования;
– осуществимость. Цели должны быть определены (составлены) так, чтобы
они были увязаны с исполняющими подразделениями (инстанциями);
– возможность проверки. Система целей должна быть понятной (описана в
общепринятых, а не специальных терминах предприятия) и за
документированной, что позволяет осуществить принцип доступности и
открытости.
Систему целей после установки нельзя рассматривать изолированно от
дальнейшего процесса планирования. Это означает, что необходимо
предусмотреть возможность коррекции системы целей, потому что цель
недостижима или выявляется конфликт с целью более высокого уровня.
21
Подобная возможность предоставляется на стадии (этапе) поиска альтернатив
(стратегий, направлений, мероприятий) для достижения цели.
Этап 2. Достижение поставленных целей невозможно без некоторого
множества альтернатив, подкрепляющих, обеспечивающих реализацию целей.
Более того, необходимы сведения о как можно большем наборе альтернатив,
так как принять решение по какому-либо вопросу без рассмотрения различных
вариантов решения (экономическая оценка альтернатив), как правило,
неэкономично. Цель может быть реализована с минимальными издержками
только при самом благоприятном случае, когда наилучшая альтернатива
(оптимальная с точки зрения сопоставления издержек и прибыли) выдвигается
все тем же случаем на передний план. Итак, после постановки цели должны
быть определены все возможные варианты достижения цели.
Этап 3. На третьем этапе остается только выбрать из сопоставляемых
альтернативных вариантов лишь те, которые соответствуют критерию
эффективности достижения целей. При этом следует отметить, что в системе
стратегического и тактического планирования будут различные критерии
эффективности решений, вне зависимости от того, что данные подсистемы
принадлежат к планированию процесса развития. Различают два аспекта
эффективности управленческих решений; целевой - отражает меру достижения
целей организации, выявление целей и образа действий для их достижения
является предметом стратегического планирования, поэтому правомерно
целевую эффективность называть стратегической; затратный - экономичность
способов преобразования ресурсов в результаты производства - тактическая
эффективность [33, с.184].
Стратегический аспект эффективности характеризуют три фактора:
качество целеполагания, т.е. соответствия плановых целей требованиям
внешней среды, возможностям предприятия и интересам персонала; силы и
направления мотивации для достижения целевых установок, адекватность
выбранных стратегий поставленным целям. Критерии успешного достижения
целей - показатель максимизации объема продаж (критерий роста фирмы);
22
максимизация темпов продаж; максимизация темпов роста реальных активов
фирмы; фактор тактической эффективности - соотношение объема и качества,
вовлекаемых в производство ресурсов, критерий - минимизация издержек.
Этап 4. Следует собственно этап составления плана.
Этап 5. Если план принят, то следует его исполнение и контроль.
Относительно принадлежности контроля к процессу планирования существуют
различные мнения, например, отмечают, что контроль - завершающая стадия
планирования, по мнению контроль не принадлежит к процессу планирования.
Но все сходятся в едином мнении, что результатами контроля руководствуются
в последующем, возобновляемом цикле планирования и оперативном
планировании, так как анализ результатов контроля вливается в нахождение
цели и оценку вариантов при составлении планов. Контроль - одна из
важнейших функций управления наряду с планированием, поэтому как первый,
так и второй процесс проходят с непременным участием управляющих и
ответственных руководителей. Организационно логично анализ результатов
деятельности предприятия относительно выполнения планов (это не относится
к сбору информации - подразделения учета) передать специалистам-
плановикам [36, с.241].
Хозяйственные операции всех видов должны контролироваться по семи
основным направлениям, обозначенным в таблице 2.
Таблица 2
Направления внутреннего контроля
Направления
контроля
Общее
Контрольный пример
(счета к получению)
Реальность
Зафиксированные операции
действительны и
зафиксированы данными
документов
Зафиксированные операции
подтверждены данными
счетов-фактур, отгрузочных
документов и заказами
клиентов
Полнота
Все фактически совершенные
операции зафиксированы, не
одна не пропущена
Все отгрузочные документы
пронумерованы и приложены
к счетам-фактурам
23
Таблица 2 (окончание)
Разрешение
Операции санкционированы в
соответствии с политикой
предприятия
Продажа в кредит на сумму
свыше 50000 тысяч рублей
предварительно
санкционирована
Точность
Все суммы должным образом
исчислены
В счетах-фактурах отражено
правильное количество;
арифметических ошибок нет
Классификация
Операции отнесены на
соответствующие счета
Отпуск материалов в цехи
предприятия, отражены как
внутризаводской оборот
Учет
Учет операций полностью
завершен
Все продажи записаны на
субсчетах соответствующих
заказчиков
Периодизация.
Операции записаны в
соответствующих периодах
Продажи текущего периода
записаны в этом периоде, а
продажи следующего периода
отнесены на доходы будущих
периодов.
Контроль не принадлежит к процессу планирования. Но все сходятся в
едином мнении, что результатами контроля руководствуются в последующем,
возобновляемом цикле планирования и оперативном планировании, так как
анализ результатов контроля вливается в нахождение цели и оценку вариантов
при составлении планов [37, с.214].
Полнота. Посредствам процедур контроля проверятся, не пропущены ли
при регистрации фактически совершенные операции если товары отгружены,
то каждый документ об отгрузки должен сверяться со счетом-фактурой.
Документы, подтверждающие операцию (в данном случае документы об
отгрузке), часто нумеруются. Учет последовательности номеров документов об
отгрузке - соответствующая процедура контроля.
Разрешение. При помощи процедур контроля проверяется,
санкционировались ли хозяйственные операции до того, как они были учтены.
Примером может служить, санкционировалась ли продажа в кредит. В
некоторых случаях санкционирование операций не так очевидно, например,
какая «санкция» нужна для регистрации полученного предприятием платежа?
Обычно ни какой. Однако, для предоставления скидки какому-либо заказчику
поле того, как сроки предоставления формально истекли, нужна санкция,