24
ответственного за продажу.
Точность. Применятся процедуры, направленные на проверку
правильности исчисления записанных сумм. Проверка правильности
отраженного в накладной отгруженной продукции, цены единице продукции и
итоговых данных является примером такого рода процедуры.
Классификация. Реализуются процедуры контроля того, что операции
отнесены на определенные субсчета соответствующих заказчиков.
Классификацию иногда сравнивают с точностью записей, однако отличие
состоит в том, что точность относится исключительно к правильности
записанных сумм. Таким образом, контроль - одна из важнейших функций
управления наряду с планированием, поэтому как первый, так и второй процесс
проходят с непременным участием управляющих и ответственных
руководителей. Организационно логично анализ результатов деятельности
предприятия относительно выполнения планов (это не относится к сбору
информации - подразделения учета) передать специалистам-плановикам.
Как только удовлетворяемая потребность исчезает, то предприятие
может считать свою роль в обществе выполненной [40, с.297].
Следовательно, если предприятие (руководители предприятия)
рассчитывают на длительное существование, то она должна быть определена
довольно широко, значит, она будет иметь качественный характер, довольно
абстрактный, а методы ее выявления -интуитивные.
1.3 Методы внутрифирменного планирования в организации
Вопрос организации системы внутрифирменного планирования
логически завершает изложение теоретических подходов к теме, так как
объясняет, как можно это сделать, как организовать и управлять этим
процессом, осуществление эффективного, систематического и всестороннего
планирования невозможно без организации системы планирования и
управления этой системой. Современный подход к планированию основан на
25
взаимодействии планирования и других функций и видов деятельности
организации, и определяет необходимость учета этой взаимозависимости при
проектировании системы планирования в организации, информационных и
других обеспечивающих подсистем, а так же иных систем и процессов.
По мнению Р.Акоффа, при организации планирования должно обращать
внимание на следующие аспекты проблемы: какой метод планирования
применить, где должно сосредоточиваться планирование в рамках данной
организационной структуры, сколько времени должны (и должны ли) тратить
управляющие и руководитель предприятия на планирование и другие
[48, с.304].
Выполнение бюджета остается главной целью бизнес-менеджеров,
поскольку он определяет ресурсы, которые будут доступны подразделению в
предстоящий год, в течение года менеджер будет оценивать оперативную
эффективность, соотносясь с показателями бюджета, выявляя отклонения и
принимая необходимые меры для их устранения. По своей природе бюджет
является краткосрочным (12 месяцев) и очень редко включает в себя цели и
предложения, возникающие в процессе стратегического планирования.
Традиционная трактовка планирования имела своим следствием то
явление, что многие руководители, признающие необходимость планирования
и организационной работы по планированию, считают естественным создавать
на уровне корпорации и на уровне отделений или отделов специальные
подразделения по планированию.
Если на такое подразделение полностью возлагать ответственность за
подготовку плана и за его представление управляющему подразделением, а
затем и руководителю организации, то тем самым планированию оказывается
«медвежья услуга». Вероятность успешного проведения планирования и его
реализации уменьшается по мере увеличения организационной автономии тех,
кто проводит работы по планированию. Такая автономия гарантирует
невмешательство управляющих, ответственных за производство или других
подразделений фирмы (организации), а зачастую и высшего руководства, «В
26
такие группы обычно назначают работников, которых считают непригодными
для более «производительной» деятельности» [41, с.131].
Мы уже отмечали, что планирование - сложный процесс, он имеет
различные подсистемы, результатом является сложная взаимосвязанная
система планов. Организация планирования должна иметь адекватную
сложность и недопустимо, чтобы она обладала одним входящим
информационным потоком (только бухгалтерская, статистическая информация
и указания руководителя подразделения (отдела) планирования) и только
одним выходящим потоком - системой планов, утверждаемой высшим
руководством.
Признание того факта, что планирование имеет подсистемы:
стратегическое, тактическое и операционное; и данные подсистемы имеют
различные технологии планирования, при условии, что технологии
стратегического планирования - это в основном творческие и интуитивные
методы, а в задачи планирования входит постановка глобальных целей
развития всего предприятия в целом, то настоятельно требуется участие в
стратегическом планировании руководителей и управляющих всех уровней и
подразделений.
Проблема организации планирования сводится, таким образом, к
нахождению способа сделать его составной частью управления и исследования
проблем управления, а не к тому, чтобы создать отдельный аппарат
планирования. Организация всегда стремится сохранить свою существующую
структуру и образ действия, стратегическое планирование должно
ориентироваться на упорядоченные изменения в организации, вызываемые
процессами нововведений в продукции, услугах, производственных процессах
и развитии рынка. Простейший традиционный подход к организации не в
состоянии обеспечить необходимые условия для творчества и нововведений, с
которыми непосредственно связано стратегическое планирование. Осознав
данное обстоятельство, можно начинать продуктивное планирование, главное -
это устранить явление разрыва между высшим и низшим уровнем управления.
27
Следует еще раз оговорить, что участие руководителя организации
необходимо на этапе стратегического планирования, частично - тактического, и
здесь как никогда возникает дихотомия «перспективное - будущее».
Руководителю довольно трудно отказаться от повседневного, так как
угроза нерешенной сегодня проблемы более явственна, чем потеря его мнения
при планировании перспектив, но более ощутима впоследствии. Руководителям
(особенно это актуально для России) надо осознать, а не только знать, что
планирование входит в их функции, и именно им, в первую очередь, предстоит
заниматься стратегическим планированием [43, с.204].
С другой стороны, во-первых, не следует упускать из виду, что
необходима и соответствующая помощь аппарата специалистов по
планированию, хотя ни один руководитель не может переложить
ответственность за решения, большинство управляющих повысило бы качество
планирования, если бы получило помощь при сборе информации и анализе.
Один руководитель не может и не должен заниматься всеми аспектами
планирования, им нужна помощь специалистов.
Во-вторых, организация, которая содействует переменам не должна
обратиться в другую крайность, должна при этом еще признать, что
перспективные идеи не являются прерогативой высшего руководства или
профессиональных плановиков. Организационная структура, ориентированная
на нововведения, должна придерживаться принципа распространения идей в
организации.
Если на предприятии нет квалифицированного персонала для
планирования, то можно обратиться за помощью к «внешним» источникам, при
этом необходимо учитывать следующие предосторожности [38, с.394]:
– само планирование не следует отдавать на откуп другим, невозможно
осуществить эффективное («успешное») планирование для организации вне ее
его может осуществлять только сама организация. Роль консультативных фирм
- только исследовать проблемные ситуации, дать совет как можно решить ту
или иную задачу» они предлагают обобщенный опыт решения с учетом
28
специфических особенностей организации;
– нужно обязательно обучать методикам планирования персонал самой
фирмы без отрыва от производства, поручая это специалистам извне.
И если все же в организации есть единый отдел, специально
занимающийся перспективным планированием, то он должен подчиняться
руководителю, возглавляющему административный аппарат. Ему же должны
подчиняться группы исследования операций, информационных систем и
подобные группы. При такой организации можно, по крайней мере, I
перераспределять работников по группам, в которых работают эксперты в
одной и той же области. Для того чтобы информировать специалистов,
проводят инструктивные совещания для всего аппарата планирования,
исследовательских и системных групп.
Если структура организации включает много уровней и много
подразделений, относящихся к одному и тому все или к разным уровням (т.е.
иерархичность пирамиды высока и широка), то обычно операционное
планирование обычно нужно проводить одновременно на большинстве уровней
или даже на всех сразу. И здесь опять возвращаемся к вопросу участвует ли
руководитель подразделения в планирование или это делает группа (или один)
специалистов, находящаяся в рамках подразделения. Управляющих следует
привлекать к участию в процессе подготовки всех планов, которые касаются
сферы их компетенции.
Таким образом, с помощью параллельных организаций в известной мере
можно разграничить производственные и плановые цели и виды деятельности
(перспективное и текущее), причем достижение каждой цели и выполнение
каждого вида деятельности будут экономичными и эффективными.
Хорошая организация планирования предполагает, поэтому
непрерывность планирования и исполнения. Иными словами, на практике не
может быть, чтобы управляющий принимал решение, не участвуя в процессе
планирования, поскольку принятие решения - главное в процессе
планирования. Тем не менее, по мнению многих авторов, на предприятиях всех
29
типов специалисты плановых подразделений работают над программами,
которые никогда не будут реализованы; что те, кто отвечает за принятие
решений, берут обязательства без учета плановых разработок.
Задача плановых подразделений состоит в том, чтобы давать
рекомендации и оказывать помощь тем, кто находится на функциональных
управляющих должностях при составлении официальных планов [35, с.299].
Чтобы избежать ошибки, которую совершают, отделяя планирование от
исполнения, управляющим следовало бы консультироваться со свои плановым
подразделением, давая туда на рассмотрение проекты любой важности до того,
как они будут приняты.
Кроме того, от планового подразделения также необходимо требовать,
чтобы оно знало реальное положение вещей в той ситуации, относительно
которой запрашивается его мнение. Это означает, что сотрудники планового
подразделения обязаны поддерживать тесный информационный контакт с теми,
кто деятельно обеспечивает функционирование предприятия.
Если удастся обеспечить такое положение, когда рекомендации
планового подразделения будут сочетаться со знанием реальности, и если будет
ясное понимание того, что само принятие решений - главное в планировании, а
план не более чем проект или предложение до тех пор, пока не принято
решение, то можно будет устранить существующую опасную тенденцию
отделения планирования от исполнения.
В заключение следует отметить, что если мы исходит из концепции
планирования ко всему вышесказанному еще и как к процессу, выполняющему
функцию координации, то должны придерживать этой позиции не только при
сборе информации и проведении планирования, но и по завершению оного. Это
означает, что необходимо информировать о том, что происходит управляющих,
непосредственно не занимающихся планированием, а также технических
работников, на которых оно оказывает самое непосредственное влияние. Им
нужно объяснить философию, стратегию и методологию планирования, а также
основные предположения, порядок сбора данных и процедуры их анализа
30
[28, с.114].
Тогда планируемы и получаемые результаты не являются для них
сюрпризом и можно будет внедрить с меньшим сопротивлением с их стороны,
с меньшими затратами усилий, чем при отсутствии разъяснительной работы.
Таким образом, по изложенному в данной главе материалу можно
сделать следующие выводы:
Планирование как особый специфический вид управленческой
деятельности требует учета ряда обстоятельств и подходов, к основным из
которых относятся:
– планирование должно начинаться на самых высших уровнях управления
компаний;
– в организации плановой работы должен быть исключен «случай», так как
ценность планирования состоит в систематической работе, комплексном
подходе к решению проблем, в том числе внимательном анализе ситуации и
учете случайных факторов, которые при определенных условия могут стать
закономерным явлением;
– планирование должно не только предупреждать негативные явления, но и
обеспечивать выявление и использование долговременных возможностей;
– основа эффективного плана - надежная информация;
– планирование - это динамичный процесс, что требует постоянной
корректировки и контроля планов;
– планирование должно обеспечить нормальное взаимопонимание между
всеми участниками процесса его разработки и реализации;
– эффект планирования связан с обеспечением нормальной адаптации
плановых решений к конкретной ситуации.
Оперативное финансовое планирование заключается в разработке
платежного календаря, детализирующего на квартал или месяц текущий
финансовый план. Платежный календарь помогает поддерживать
платежеспособность предприятия, вовремя привлекать краткосрочные заемные
средства для покрытия разрыва во времени поступлений и перечислений
31
средств. Структура (схема) платежного календаря аналогична текущему
финансовому плану, но отражает ежедневное движение средств в балансе
доходов и расходов предприятия.
Планирование опирается на фактические данные настоящего или
прошлого периода, поэтому степень обоснованности плана зависит от
достоверности исходных показателей, которые характеризуют достигнутый
уровень развития конкретной фирмы. Одна из существенных проблем при
планировании состоит в том, что некоторые экономические процессы, такие
как кризисы, забастовки и прочее, не поддаются точному планированию,
другие же экономические показатели, характеризующие рынок в целом (рынок
конкурентов, объем спроса) не обладают высокой степенью достоверности.
Таким образом, планирование в условиях рыночной экономики
основывается на неполных данных и предполагает необходимость контроля за
выполнением планов, а также возможность корректировки плановых
показателей.
32
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ПОТЕНЦИАЛА И
ФИНАНСОВОГО СОСТОЯНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ
ЗАО «ПРОММОНТАЖ»
2.1 Краткая характеристика и содержание оперативно-производственного
планирования предприятия
ЗАО «ПРОММОНТАЖ» существует с 1992 г. на рынке услуг
промышленного сервиса Молдовы. Используя многолетний опыт сотрудников
и инновационный подход при решении производственных задач, предприятие
занимает прочное место среди участников традиционного сектора услуг.
Профилирующими направлениями деятельности компании являются:
изготовление и монтаж каркасных металлоконструкций;
изготовление и монтаж листовых металлоконструкций (емкости, бункера,
силосы);
изготовление и монтаж нестандартизированного оборудования;
устройство защитных покрытий металлоконструкций и оборудования;
монтаж, ремонт, реконструкция объектов, признанных опасными (базы
ГСМ, крановое хозяйство);
изготовление и ремонт грузозахватных устройств.
Оснащение производственной базы современным технологическим
оборудованием позволяет производить продукцию, не только
соответствующую требованиям нормативных документов, но и достойную
внимания по внешним признакам.
Наличие собственной технологической базы и специальной техники
позволяет иметь конкурентные преимущества перед другими участниками
рынка. На протяжении многих лет среди основных потребителей услуг
предприятия:
ЗАО «Рыбницкий цементный комбинат»; работы: монтаж, ремонт
технологического оборудования; изготовление нестандартного
оборудования (газоходы, циклоны, металлоконструкции горячего и
33
холодного концов печей, корпуса вентиляторов, металлоконструкции
элементов сушильных барабанов и т.д.);
ОАО «Молдавский металлургический завод»; работы: ремонт
технологического оборудования; монтаж, ремонт грузоподъемного
оборудования и грузозахватных устройств.
В 2008-2009 г. предприятие принимало активное участие в строительстве
«Зерноперевалочного комплекса» “Trans Cargo Terminal” S.R.L. (группа "Trans
Oil Refinery") в Международном свободном порту Джюрджюлешть; в процессе
производства работ было изготовлено и смонтировано около 400 тонн
металлоконструкций.
Компания практикует гибкий подход в отношениях с заказчиками и
смежниками поскольку ориентирована на длительное плодотворное
сотрудничество с учетом интересов всех сторон, участвующих в процессе
строительства, ремонта, реконструкции. Они дают возможность развиваться и
находятся в рядах новых представителей инвесторов.
Завершающим этапом внутрифирменного планирования является
оперативно-производственное планирование, которое призвано обеспечить
выполнение показателей производственной программы на основе её
конкретизации и детализации, доведение её до каждого цеха, участка и
рабочего места в виде заданий на квартал, месяц, декаду, неделю, сутки, смену.
Оперативно-производственное планирование оказывает большое влияние
на эффективность производства, т.к в его задачу входит обеспечение полной
загрузки оборудования, максимального использования производственных
площадей. Являясь продолжением долгосрочного (среднесрочного),
планирования, оно призвано ответить на вопросы, что и где и в какие сроки
должно быть запущено в производство и изготовлено, чтобы обеспечить
ритмичный выпуск продукции.
Под системой оперативного планирования производством понимается
определённая совокупность органически взаимосвязанных элементов планово-
учётной работы, её форм, методов и приёмов, подчинённых единому процессу