23
своей деятельности.
В рамках Agile-подхода методы управления предприятия в целом и,
соответственно, методы управления персоналом компании становятся более
гибкими, а потому более комфортными для сотрудников и более
мотивирующими сотрудников. Кадровые решения в рамках Agile-подхода к
управлению персоналом должны приниматься руководством совместно с
сотрудниками компании и непрерывно совершенствоваться.
При использовании Agile-подхода к управлению персоналом скорость
решения любых операционных задач заметно увеличивается благодаря росту
уровня самостоятельности сотрудников – рядовые исполнители задач не
должны дожидаться решений вышестоящего руководства по каким-либо
операционным вопросам, наоборот, исполнители пробуют самостоятельно
решать поставленные операционные задачи. Важно, чтобы у сотрудников
компании было понимание, что возможные допущенные при решении
операционных задач ошибки не скажутся на работе сотрудников в компании,
поскольку не принесут компании больших убытков. Сотрудники компании
учатся при совершении каких-либо ошибок, в результате их компетенции
расширяются.
Во-первых, в рамках использования Agile-подхода к управлению
персоналом формируется новый способ осуществления взаимодействия
руководства с сотрудниками.
Руководство компании должно понимать мотивацию сотрудников, а
также осознавать необходимость внедрения соответствующих Agile-подходу
к управлению персоналом изменений в управлении. В рамках данного подхода
осуществляется переход от управления операционными задачами на основе
выдачи распоряжений и последующего контроля к развитию практик
лидерства. Таким образом, взаимодействие с сотрудниками осуществляется на
основе двух принципов:
25
25
Роик В. Д. Заработная плата, оплата труда и пенсионное страхование в России: учебник для вузов / В. Д.
Роик. – М.: Издательство Юрайт, 2023. – с. 303
24
- задействовать внутреннюю мотивацию сотрудников компании;
- децентрализовать практику принятия управленческих решений.
Во-вторых, в рамках использования Agile-подхода к управлению
персоналом осуществляется непрерывное вовлечение всех сотрудников
компании в работу.
Важно не только понимать внутреннюю мотивацию всех сотрудников
компании, но также и активно вовлекать сотрудников компании в процесс
достижения стратегических и тактических целей компании, поскольку это
позволяет добиться повышения качества и производительности труда.
В рамках использования Agile-подхода к управлению персоналом
сотрудники компании объединяются в структуры Agile Release Train (ART).
Объединенные в такие структуры сотрудники движутся к достижению
комплекса целей компании. Вовлечение сотрудников в деятельность
компании непосредственно повышает уровень эффективности финансово-
хозяйственной деятельности компании. Кроме того, вовлечение сотрудников
в деятельность компании способствует их удержанию в компании.
В-третьих, в рамках использования Agile-подхода к управлению
персоналом осуществляется найм сотрудников, которые разделяют
корпоративные ценности и организационную культуру компании.
Создание сплоченного и эффективного трудового коллектива
начинается с поиска подходящих для компании сотрудников, привлечения
таких сотрудников и их найма.
Успешное использование в деятельности компании практик Agile и
оповещение профессионального сообщества об этом (с помощью отраслевых
конференций, активного привлечения отраслевых СМИ и других способов
коммуникации) позволяют компании сформировать в профессиональном
сообществе и среди потенциальных сотрудников репутацию хорошего и
привлекательного работодателя.
HR-подразделение компании должно непрерывно осуществлять поиск
перспективных специалистов, которые могут в дальнейшем понадобиться
25
компании, активно вступать с такими специалистами в контакт и привлекать
их к работе в компании еще до появления конкретных новых вакансий.
В качестве необходимого условия эффективного функционирования
Agile-команды следует назвать готовность ее участников к сотрудничеству и
разделение организационной культуры компании. Соответственно, помимо
технической компетентности кандидата на работу в компании, важно
учитывать развитие его навыков коллективной работы и готовность к
командной работе.
Также важно вдохновлять потенциальных сотрудников объяснением
миссии организации, ее конечной цели функционирования.
Кроме того, важным аспектом управления персоналом в рамках
использования Agile-подхода является успешная адаптация каждого
принятого сотрудника.
Agile-подход подразумевают, что для работы в команде роли
сотрудников и их трудовые обязанности определены достаточно четко. Это
позволяет быстро и эффективно вводить принятых на работу сотрудников в
деятельность компании. Тем не менее, сформированная в компании
программа адаптации персонала и предоставление каждому новому
сотруднику компании доступа к необходимой информации помогут ему в
перспективе быстрее освоиться с работой компании и своими трудовыми
обязанностями. После проведения адаптационной программы необходимо
убедиться, что новый сотрудник компании удовлетворен своей должностью,
тогда как руководство компании удовлетворено эффективностью работы
нового сотрудника.
В-четвертых, в рамках использования Agile-подхода к управлению
персоналом осуществляется переход к итеративной оценке эффективности
сотрудников.
В современных условиях организации всех форм и различных
масштабов уже отказываются от практики оценки эффективности своих
сотрудников, поскольку эта практика доказала свою неэффективность.
26
Соответственно, HR -подразделению необходимо сформировать новые
практики работы над повышением эффективности сотрудников.
В качестве основы объединения в компании всех действующих команд
в компании, множества заказчиков и клиентов, а также других
заинтересованных в деятельности компании лиц в единую большую команду в
современных условиях выступает планирование развития компании. Члены
трудового коллектива совместными усилиями формируют представление о
концепции дальнейшего развития компании, определяют комплекс целей
развития компании, согласуют эти цели и фиксируют, а также конкретизируют
совокупность ожиданий от развития компании и взаимозависимостей. Такая
практика позволяет переходить от достаточно статичных индивидуальных
целей развития отдельных сотрудников к проверяемым коллективным целям
развития.
В рамках Agile-подхода к управлению персоналом практика ежегодной
оценки эффективности сотрудников компании заменяется предоставлением
сотрудникам постоянной обратной связи. Эффективность осуществления
производственной деятельности Agile-компаний обеспечивается не столько
материальным стимулированием персонала, сколько оптимальным тактом
трудовой деятельности, наличием короткого цикла предоставления
сотрудникам обратной связи и осуществлением непрерывного развития
сотрудников.
В-пятых, в рамках использования Agile-подхода к управлению
персоналом трансформируется практика мотивации персонала
26
.
Осуществляется децентрализация принятия управленческих решений о
размере заработной платы сотрудников компании. Важно легко устанавливать
размер компенсации за труд и легко изменять его. Для того, чтобы добиться
такой гибкости, следует наделить линейных руководителей полномочиями,
позволяющими определять уровень заработной платы сотрудника и при
26
Ибрагимова Д. Э. Теоретические и практические подходы к мотивации персонала в малом и среднем
предпринимательстве / Д. Э. Ибрагимова, В. С. Рябинина // Экономика и бизнес: теория и практика. – 2020. –
№6. – С. 112
27
необходимости повышать его. Изменение должностного оклада сотрудников
компании должно происходить не строго раз в год, а по более гибкому
графику, который не будет связан с ежегодной процедурой оценки уровня
эффективности сотрудников компании. При принятии решений об уровне
вознаграждения сотрудников руководителям следует опираться на оценки
сотрудников коллегами, объективные данные о результатах работы
сотрудников и мнения экспертов по вопросам уровня оплаты труда.
Важно обеспечить прозрачность начисления заработной платы
работникам компании. Прозрачность начисления заработной платы позволяет
добиться повышения доверия сотрудников к руководству компании.
Индивидуальные и групповые премии сотрудников, которые
базируются на управлении стратегическими целями компании, не являются
оптимальными для динамичной организации, развитие которой
осуществляется благодаря согласованной совместной работе. Практика
поощрения сотрудников в рамках использования Agile-подхода к управлению
персоналом должна также быть прозрачной и выступать в качестве признания
эффективности трудового коллектива и его успешности, таким образом
обеспечивается финансовая причастность сотрудников компании к успеху
компании. Таким образом, в рамках использования Agile-подхода к
управлению персоналом целесообразно применять программы участия
сотрудников в прибылях, участия сотрудников в акционерном капитале
компании.
Кроме того, в рамках использования Agile-подхода к управлению
персоналом необходимо оптимизировать программу предоставления
привилегий и социальных бонусов. Важно предоставлять сотрудникам такие
привилегии, которые сделают жизнь сотрудников компании более
комфортной и более простой. К числу таких привилегий относятся гибкий
график работы, предоставление сотруднику отпуска по уходу за ребенком,
предоставление сотруднику отгула, предоставление различных безвозмездных
услуг.
28
1.3 Особенности оплаты труда работников организаций в сфере
автотранспорта
Можно выделить следующие специфические особенности, присущие
организациям в сфере автотранспорта:
– занимаются организацией перевозок грузов от отправителя к
получателю;
– посредник, действующий между клиентом и перевозчиком, оказывает
услуги, необходимые для поиска исполнителя и транспорта определенного
вида, удовлетворяющего основным характеристикам и условиям перевозки
груза;
– преимущественной областью интересов выступают интересы
клиента;
– долгосрочный характер действия отношений, возникающих между
клиентом и перевозчиком;
– несут ответственность за все виды рисков на время хранения на
складе и транспортировки груза непосредственно к месту расположения
клиента.
Особенность кадрового состава организаций в сфере автотранспорта
заключается в том, что значимую долю в структуре персонала занимают
водители транспортных средств.
Водители являются одной из категорий работников, к которым
предъявляются особые требования. Специфика работы на транспортном
средстве, являющемся источником повышенной опасности, особые режимы
работы, отдыха накладывают свой отпечаток на подход к организации оплаты
их труда.
Уровень оплаты труда зависит от следующих факторов:
– категории водителя;
– классность водителя;
29
– условий труда (условий манеры вождения, уровень сложности в
управлении ТС и тому подобное);
– наличия переработки (перевыполнение плановых показателей: часы
работы, пассажироёмкость, тоннаж, тонно-километры и прочее);
– графика работы (дневное время, ночное время).
На корпоративном уровне модель оплаты труда работников
организаций в сфере автотранспорта реализуется в форме компенсационного
пакета, включающего базовый должностной оклад (базовую тарифную
ставку); компенсационные выплаты; стимулирующие выплаты; социальный
пакет (дополнительные социальные выплаты и льготы сверх норм,
предусмотренных законодательством, и выплачиваемые работодателем из
собственных финансовых ресурсов).
Базовая оплата труда или постоянная часть компенсационного пакета ‒
это гарантируемая работнику фиксированная компенсация за использование в
организации его труда или за исполнение работником обязанностей на
определенной должности, на конкретном рабочем месте. Базовая заработная
плата является гигиеническим фактором, обеспечивающим сотруднику
прожиточный минимум, который соответствует его образу жизни.
В соответствии с законодательством каждый работодатель
обеспечивает месячную заработную плату работника не ниже минимального
размера оплаты труда, если работник полностью отработал за этот период
норму рабочего времени и выполнил нормы труда (трудовые обязанности).
Следовательно, принцип «за норму труда – норма оплаты» является
основополагающим и предполагает проведение комплекса работ по
техническому и тарифному нормированию с учетом рыночных тенденций и
сложившегося уровня заработной платы у конкурентов. Для обоснования
базовой части заработной платы проводятся работы по тарифному
нормированию:
27
27
Митрофанова И .В. Мировой и российский опыт трансформации подходов к мотивации и стимулированию
труда работников предприятий / И. В. Митрофанова., И. А. Рябова, О. Ю. Трилицкая, Т. В. Чигарева, А. С.
Пономарева // Экономика: вчера, сегодня, завтра. – 2019. – Том 9. – № 1А. – С. 452
30
‒ описание различных видов работ, их сопоставление и группирование
на основе качественных различий в труде по ряду факторов;
‒ экспертная оценка в баллах;
‒ статистическая обработка полученных результатов и установление
диапазонов окладов;
‒ подготовка справочников профессий и должностей;
‒ разработка должностных инструкций.
Доля базовой (тарифной) части заработной платы характеризует
уровень и качество технического и тарифного нормирования труда. При
разработке корпоративных систем оплаты труда с использованием принципов
тарифного нормирования (грейдирования) происходит увеличение тарифного
заработка, что позволяет обеспечить связь нормы труда и нормы его оплаты
28
.
Повременная система оплаты применяется для водителей, обязанности
которых не включают прохождения длительных расстояний, а требуют
определенных навыков и мастерства. В основном, почасовая выплата
начисляется водителям:
– определенной спецтехники;
– пассажирского транспорта (легковые ТС, микроавтобусы, автобусы),
если их работа совмещает ожидания (например, время ожидания руководителя
или клиентов, время ожидания погрузки);
– грузового ТС в случае перевозки на незначительные расстояния
небольшого веса груза.
Сдельная система оплаты труда водителей применяется в следующих
формах:
– сдельной ставки за пройденный километраж. Данная система
расчетов может применяться для водителей легкового транспорта или
микроавтобусов, производящие междугородние или международные
перевозки.
28
Ливчук А. А. Разработка предложений по модернизации системы материального стимулирования как
фактор эффективной системы управления человеческими ресурсами / А. А. Ливчук // International scientific
review. – 2020. – №LXIX. – С. 81
31
– сдельной ставки за пассажирооборот. Данная система оплаты
актуальна для водителей автобусов или микроавтобусов.
– сдельной ставки за перевезенный тоннаж или произведенные тонно-
километры. Сдельный заработок выгоден для специалистов, управляющих
грузовым автотранспортом, и перевозящие объемные грузы на значительные
расстояния (например, зарплата международников, которая является одной из
самых высоких среди водительского состава).
Компенсационные выплаты – вторая составляющая компенсационного
пакета организаций в сфере автотранспорта. Они устанавливаются в
соответствии с законодательством. К ним относятся доплаты и надбавки
компенсационного характера. Их использование объясняется
необходимостью учитывать при оплате труда дополнительные трудозатраты
работников, которые имеют постоянный характер и связаны со спецификой
определенных видов труда и сфер его использования. При этом использование
доплат и надбавок призвано создать заинтересованность работников
организации в увеличении дополнительных трудовых затрат.
Доплаты, чаще всего, носят гарантированный характер и установлены
в целях возмещения работникам затрат, связанных с исполнением трудовых
обязанностей в условиях, отклоняющихся от нормы, то есть выполняют
компенсационную функцию.
Надбавки чаще, чем доплаты, факультативны и носят стимулирующий
характер. Надбавка, как правило, ‒ это денежные выплаты, которые призваны
стимулировать работника к повышению качества труда посредством
повышения квалификации, роста профессионального мастерства и
длительного выполнения совмещенных трудовых обязанностей
29
.
Надбавки к базовой заработной плате определяются на основании
индивидуальных особенностей рабочего места сотрудника, его трудовых
обязанностей, уровня достигнутой сотрудником квалификации и
29
Лыморева О.А. Система мотивации и стимулирования трудовой деятельности в сфере розничной торговли
/ О. А. Лыморева, А. А. Мирошникова // Экономика и бизнес: теория и практика. – 2020. – №7. – С. 18
32
рассчитываются в процентах от размера должностного оклада. Размер
предоставляемой работнику надбавки может меняться от 10% до 50% размера
базового месячного оклада
30
.
Е. О. Козырева считает, что надбавки – это выплаты в денежной форме,
которые начисляются работодателем работникам сверх их окладов, причем
систематически, и надбавки не возлагают дополнительных функций на
работников, также не возникают правовые последствия
31
.
Понятие надбавки очень схоже с понятием доплаты. Данной позиции
придерживается Голубев А. И., он говорит о том, что нет необходимости
разделять надбавки и доплаты
32
.
Горелов Н. А. утверждает, что надбавки и доплаты носят постоянный
характер, выплачиваются за достигнутые работником результаты, а не за
требующие оценки достижения в будущем
33
.
Также надбавки и доплаты, предусмотренные работнику, могут быть
указаны в трудовом договоре, а также в договоре может быть сделана отсылка
к действующему нормативному акту или коллективному договору,
установленному в организации, предусматривающим основания и условия их
выплаты
34
. В последнем случае работник должен быть ознакомлен с
содержанием локальных нормативных актов и коллективным договором под
роспись (письмо Роструда от 22.03.2012 № 428-6-1, письмо Роструда от
19.03.2012 № 395-6-1).
Третья часть компенсационного пакета организаций в сфере
автотранспорта определяется на основе оценки индивидуальных результатов
работы и включает стимулирующие выплаты.
30
Колесников Д. И. Мотивация персонала в современной организации / Д. И. Колесников, И. А. Цветочкина
// Международный журнал гуманитарных и естественных наук. – 2020. – №3-2. – С. 57
31
Козырева Е.О. Социально-экономическая сущность мотивации персонала на предприятии / Е. О. Козырева
// StudNet. – 2019. – № 1. – С. 32
32
Голубев А. И. Управление мотивацией персонала организации / А. И. Голубев // Экономика и бизнес:
теория и практика. – 2020. – №2-1. – С. 42
33
Горелов Н. А. Управление человеческими ресурсами: современный подход: учебник и практикум для
вузов / Н. А. Горелов, Д. В. Круглов, О. Н. Мельников; под редакцией Н. А. Горелова. – М.: Издательство
Юрайт, 2023. – с. 98
34
Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник и практикум для вузов / С. Ю. Трапицын
[и др.]; под общей редакцией С. Ю. Трапицына. – М.: Издательство Юрайт, 2023. – с. 101