52
Продолжение таблицы 15
1
2
3
4
5
3
Доставка контейнеров
«от двери до двери»
0,5
1
0,5
4
Доставка сборных грузов
0,5
1
0,5
5
Погрузочно-
разгрузочные работы
0,5
1
0,5
6
Отслеживание вагонов и
контейнеров в пути
0,5
1
0,5
7
Страхование грузов
0,5
1
0,5
8
Поиск товаров и
производителей
0,5
1
0,5
9
Складские услуги
0,5
0
0
10
Консолидация грузов
0,5
1
0,5
Итого
4,0
Примечание: рассчитано автором
Таким образом, показатель ТОО "Айнали" по критерию
комплексности предоставляемых услуг составляет 4,0 балла.
Следующий критерий «Позиция компании на рынке» состоит из
таких показателей как:
- период работы компании на рынке (весовой коэффициент 0,10);
- численность сотрудников компании (вес 0,05);
- объем грузоперевозок в динамике (вес 0,15);
- наличие у предприятия складских помещений (вес 0,20);
- наличие собственных транспортных средств (вес 0,10);
- мнение экспертов рынка грузоперевозок о позиции компании на
рынке грузоперевозок (вес 0,40). Расчет критерия по выделенным
показателям представлен в таблице 16.
Таблица 16
Расчет оценки по критерию позиция ТОО "Айнали" на рынке
№
Позиция компании
на рынке
Вес
показа
теля
Оценка со
стороны
клиентов
Оценка
эксперто
в
Оценка
сотрудников
компании
Среднее
значение по
показателю
1
2
3
4
5
6
7
1
Сколько лет
работает компания
на рынке
0,1
-
-
5
0,5
53
Продолжение таблицы 16
1
2
3
4
5
6
7
2
Число сотрудников
0,5
-
-
6
0,3
3
Объем перевозок
0,15
-
-
4,6
0,69
4
Наличие складских
помещений
0,20
-
-
-
-
5
Наличие
транспортных
средств (судов,
подвижного
состава)
0,1
-
-
-
-
6
Мнение экспертов
0,4
-
4
-
1,60
Итого
3,09
Примечание: рассчитано автором
Таким образом, показатель позиции логистической деятельности
ТОО "Айнали" по критерию позиция компании на рынке составляет 3,09
балла.
Критерий «Удовлетворенность потребителей» оценивается с
помощью опроса-анкетирования нескольких клиентов компании-
грузоперевозчика по двадцати равнозначным критериям по 5 бальной
шкале (таблица 17).
Таблица 17
Расчета оценки по критерию удовлетворенность потребителей
услуг ТОО "Айнали"
Критерий/оценки
ТОО
"Алмаз"
ТОО
"Интер"
ИП
Суслов
1
2
3
4
Тарифная политика компании-перевозчика
5
4
5
Выдерживание сроков транспортировки
5
5
5
Известность компании на рынке г. Караганды
4
5
5
Репутация компании
5
4
4
Частота отправок
3
4
4
Наличие собственных складских площадей
1
1
1
Наличие собственных подъездных путей
1
1
1
Сколько лет компания-перевозчик находится на
рынке
3
4
4
Широкий спектр предоставляемых основных и
дополнительных услуг
5
4
4
Возможность отслеживания отправленных грузов
5
4
4
Своевременное предоставление документации
4
5
5
54
Продолжение таблицы 17
1
2
3
4
Квалификация персонала
4
5
5
Наличие акций, бонусов
5
4
4
Наличие удобного сайта у транспортной компании
(калькулятор, личный кабинет, и т.д.)
5
4
4
Сроки рассмотрения претензии
5
4
5
Наличие собственного подвижного состава
-
-
-
Возможность отправки разными ж/д скоростями
(ЦМГВ, ПЧБГ, крытые вагоны, контейнера и т.д.)
(для ж/д перевозок)
1
1
1
Возможность доставки сборных грузов
4
4
3
Разнообразие направлений доставки товаров
(широкая география)
5
4
4
Другое
-
-
-
Среднее значение по каждому клиенту
4,0
3,35
3,75
Итоговое среднее значение по критерию
3,83
Примечание: рассчитано автором
В таблице 17 показано, как каждый из опрошенных клиентов,
пользующихся услугами оценивает качество работы ТОО "Айнали" по
выделенным критериям. Далее вычисляется среднее значение по каждому
клиенту и среднее значение по критерию «Удовлетворенность клиентов
качеством транспортных услуг». Для компании ТОО "Айнали" среднее
значение по критерию составило 3,83 балла из возможных 5,0 баллов.
Данные говорят о необходимости развития логистических услуг.
Затем по формуле:
R=
L+P+S
3
высчитывается общий рейтинговый балл для ТОО "Айнали",
отражающий уровень конкурентоспособности ее логистических услуг.
По выявленным показателям получаем:
R=
4,0+3,09+3,83
3
=3,64.
55
Таким образом, общая рейтинговая оценка качества логистических
услуг при наличествующей степени издержек ТОО "Айнали" составляет
3,64 балла - результат выше среднего.
Исходя из второй главы выпускной квалификационной работы
выявлено, что в 2017 году 28% к обороту составили уровень издержек
обращения. В 2016 же – 32%, из этого следует что уровень издержек
обращения увеличился на 4% к обороту. Абсолютная и относительная
сумма составили - 1919100 тг. и 316006 тг. соответственно. Постоянные
издержки обращения составили 6463823 тг, то есть увеличились на 1,7%.
Сумма транспортных расходов была весомой, их доля составила
6,73% всех расходов. Увеличение уровня расходов происходило
интенсивнее, чем суммы оборота (110,5%), что и послужило росту затрат
на 0,31%. Относительное отклонение по данной статье составило 2%.
в 2017 году существенно возрос уровень логистических затрат на
реализацию основной деятельности, что негативно сказалось на уровне
прибыли. Следовательно, необходимо снижать уровень логистических
затрат, при этом снижение не должно сказаться на качестве оказываемых
услуг.
Следовательно, необходимо разработать мероприятия для
повышения качества услуг международных перевозок при снижении
уровня издержек.
56
3 ПУТИ ОПТИМИЗАЦИИ ЛОГИСТИЧЕСКИХ
ИЗДЕРЖЕК ТОО "АЙНАЛИ"
3.1 Мировой опыт оптимизации логистических издержек в
контексте его заимствования предприятиями Республики Казахстан
Анализ процессов, влияющих на издержки, в процессе
стратегического управления издержками имеет первостепенное значение,
нежели анализ процессов, влияющий на издержки, которые действуют за
пределами фирмы (внешние факторы). Это могут быть поставщики,
правительство, конкуренты, посредники и законодательные институты.
Известно три разных способа сокращения затрат на единицу
продукции благодаря эффективной организации внутренних процессов;
экономия за счет ассортимента, масштаба и накаленность опыта. [29]
1. Экономия при ассортименте. Ассортимент – это разновидность
выпускаемой фирмой продукции. Большинство компаний продают
различные товары. Один из аспектов этого способа – это экономия при
которой различные товары имеют общий набор затрат. Фирма, более
тщательно подбирающая ассортимент для максимизации общих издержек,
способна довести свои общие затраты до более низкого уровня по
сравнению с общими затратами конкурентов, имеющие более слабый
ассортимент.
2. Экономия при масштабе. Масштаб – размер предприятия,
определяемый ее устойчивым уровнем выпуска. Начиная от закупок и
заканчивая производством, сбытом и производством, существует
тенденция к понижению величины затрат по мере роста объемов
производства.
Должен учитываться целый ряд предпосылок использования за счет
масштаба:
57
-возможно возведение более значимых объектов капитального
оборудования, при котором затраты растут медленнее, чем в прямой
пропорции.
-дополнительные постоянные издержки, связанные с разработкой
продукции из расчета на единицу продукции, если является возможным
разделить их на большее количество таких единиц;
-более эффективные производственные процессы оправданны
учитывая масштабы производства.
3. Экономия при накоплении опыта. Отличие этого способа в том,
что сокращение издержек происходит с ростом кумулятивных объемов
производства, а не от экономии за счет масштаба, зависящей от текущего
объема производства. Более опытная компания может иметь более низкие
издержки благодаря большей экономии за счет накопленного опыта. Это
объясняется тем, что чем больше компания узнает о том, как сделать
производство эффективным, тем большие средства она сможет сэкономить
[23].
Опираясь на исследования Boston Consulting Group, экономия на
затратах за счет приобретенного ранее опыта, затрагивает не только
стоимость рабочей силы, но и стоимость управления, капитала,
исследований и маркетинга. Так же это можно отнести к сфере
предоставления услуг.
Для экономии внешних издержек могут применяться следующие
стратегии:
Во-первых, это экономия от концентрации на покупателе. Возможно
экономно распорядиться капиталом путем сосредоточения маркетинговых
исследований на нескольких определенных продуктах или рыночных
сегментах. К примеру, автомобильные поставщики заключают ежегодные
контракты только с несколькими или одной автомобильными компаниями
на продажу всего объема продукции. При этом тесные связи способствуют
58
лучшему пониманию желаний потребителя и снижению торговых
издержек.
Во-вторых, это экономия за счет интеграции логистики. Компании
влияют на экономику путем улучшения своих действий по отношению к
поставщикам. Более высокая координация взаимодействий может
положительно повлиять на конкурентоспособность и рентабельность
обоих участников.
В-третьих, те, кто производит детали, кто способствует сборке, кто
реализует конечный продукт, - выигрывают только при условии, что вся
цепочка операций работает эффективно. Проблемы любого из звеньев
могут привести к снижению эффективности всей цепи, что в итоге,
приведет к повышению конечной цены [29].
Так же при этом необходимо придерживаться путей снижения
логистических затрат, таких как:
1. Проведение встреч с поставщиками и покупателями по снижению
установленных розничных цен, надбавок и получение скидок за объём.
2. Анализ для сокращения невыгодных с финансовой точки зрения
видов деятельности, при которых не создается добавленная стоимость.
3. Организация такой цепи поставок, при котором поставщиками и
покупателями достигается более низкий уровень затрат.
4. Поиск более выгодных ресурсов-заменителей.
5. Прямая и обратная интеграция для контроля над общими
затратами.
6. Улучшение координации деятельности предприятия с
поставщиками в области своевременной доставки продукции.
7. Использование прогрессивных методов работы для повышения
производительности труда сотрудников.
8. Оптимизация наиболее затратных звеньев ЛЦ.
9. Улучшение использования ресурсов предприятия и более
59
эффективное управление факторами, влияющими на уровень общих затрат
[24].
На сегодняшний день, оптимизация издержек в логистической
системе и управление цепями поставок (УЦП) становятся все более
популярными как эффективные способы улучшения бизнес-процессов,
рентабельности активов и финансовой устойчивости цепей поставок за
счет улучшения взаимодействия контрагентов, оптимизации внутренних
ресурсов компании и повышения качества сервиса. В глобальном смысле
идет речь о взаимодействии национальных цепей поставок и сравнении
между собой их конкурентоспособности. Мировая экономика на
сегодняшний день основывается на ускорении цепей поставок между
конкурентами, а не на индивидуальной конкуренции. Так же соревнуются
они в улучшении отдельных бизнес-процессов. Победителем становятся та
цепь, которая более интегрирована, агенты которых имеют общую цель,
проявляют навыки и твердое стремление к дальнейшему развитию
взаимодействия и налаживании инновационных инструментов повышения
качества и эффективности. В таком случае, часто во время принятия
управленческих решений на уровне компании, и на глобальном уровне
(при оценке стратегических партнеров по цепи поставок) появляется
вопрос о показателях эффективности главных бизнес-процессов и
совершенствовании подходов к их измерению и контролю.
Общая эффективность цепей поставок и сопутствующих в ней
процессов на международном уровне прямо пропорционально связана с
оценкой затрат, появляющихся при деятельности агентов. Логистическая
составляющая затрат в цепи поставок может встретить серьезные
проблемы, даже несмотря на ее достаточно большую величину. Компания
(цепь поставок) в рамках принятой в каждой стране системы финансового
учета и отчетности стремится к оценке стоимости логистических
процессов, и в результате найти объективный и качественный показатель
60
эффективности логистики на предприятии.
Недостатки анализа в международной практике учета и
классификации логистических затрат в цепях поставок на сегодняшний
день, является очень актуальной в сравнении различных подходов и
поиске передовых практик. На примере следует рассмотреть и сравнить
существующие международные системы оценки логистических затрат, как
общего показателя эффективности всех логистических процессов в цепях
поставок.
Опираясь на данные разных ученых и аналитиков, затраты на
логистику по разным отраслям экономики в среднем варьируются в
диапазоне от 10 до 15% по отношению к ВВП страны (табл. 1). В валовом
внутреннем продукте РФ доля логистических издержек доходит до 20%,
тогда как в Китае составляет 18,1%, в Бразилии и Индии - в пределах 11—
13%, в США - 8,5%, в Италии - 9,4%, в Японии и Германии - 8,7 и 8,3%
соответственно [30].
Рост интереса к анализу логистических издержек влечет за собой
появление все новых и новых рейтингов и отчетов, содержащих
показатели логистических затрат и их классификацию с учетом
особенностей той или иной национальной экономики.
Важным фактом является то, что внедрению логистического
контроллинга большинством предприятий (65%) отдается значительный
приоритет (высокий и средний), и ожидается от такого мероприятия
следующие эффекты: сокращение издержек, повышение качества
логистики, оптимизация запасов, повышение лояльности и удержание
клиентов, рост объема продаж, сокращение логистического цикла,
развитие межотраслевой координации.
61
3.2 Современные подходы и технологии снижения логистических
издержек предприятия
Основываясь на выделенных в ходе исследования проблемах
управления издержками при реализации перевозки грузов заказчиков ТОО
"Айнали" выделим направления совершенствования на рисунке 10.
Рис. 10. Направления совершенствования логистики поставок грузов
заказчиков ТОО "Айнали"
Примечание: разработано автором
Рассматривая выделенные направления повышения эффективности
цепей поставок грузов рассмотрим каждое в отдельности.
1) Ввиду того, что ранее в ТОО "Айнали" уже была добавлена ставка
специалиста по таможенному оформлению, а рентабельность содержания
данного работника привела к его сокращению ввиду необоснованных
проблемы таможенного оформления
грузов, ввиду отсутствия специалиста
Проблема
Решение
отсутствие складских услуг
рост уровня затрат, связанных с
транспортировкой грузов
малая доля использования прочего
транспорта в логистике грузов заказчиков
низкий уровень частоты отправок ввиду
наличия малого количества транспортных
средств
низкий уровень системы отслеживания -
контроля за поставкой
аутсорсинг услуг по таможенному
оформлению грузов
аренда транспортно-складского терминала
на территории Российской Федерации
более полное использование услуг
железнодорожных поставок при доставке
грузов заказчиков
приобретение двух дополнительных
транспортных средств
внедрение спутниковой системы
ГЛОНАСС