21
ГЛАВА 2. Анализ работы склада ООО «МЕТРО Кэш энд Керри»
2.1 Технико-эксплуатационная характеристика склада
Исследуемое предприятие ООО «Метро Кэш энд Керри» —
зарегистрированное юридическое лицо по адресу: Российская Федерация, г.
Москва, ш. Ленинградское, д.71Г. Предприятие представляет собой одну из
крупнейших международных организаций в формате Сash&Сarry торговой
группы METRO Group, занимающую лидирующие позиции (по уровню
продаж на последний квартал 2017 года) в списке десяти мировых
организаций, осуществляющих оптовую торговлю. METRO уступает свои
позиции таким гигантам, как Wall-Mart (США) с годовым оборотом в 500
млрд. евро, Carrefour (Франция) с годовым оборотом в 74,7 млрд. евро и
Tesco (Великобритания) с годовым оборотом в 104 млрд. евро. Годовой
объем продаж METRO на последний квартал 2017 года составил 65,5 млрд.
евро.
Как уже было отмечено выше, ООО «МЕТРО Кэш энд Керри»
представляет собой торговую организацию мелкооптовой и оптовой
торговли, которая обеспечивает предпринимателей и профессиональных
потребителей.
К основным видам деятельности ООО «Метро Кэш энд Керри» следует
отнести:
1. Закупочную и торговую деятельность.
2. Хранение и дистрибуция как продовольственных, так и
непродовольственных товаров.
3. Производство и последующая реализация собственных торговых марок.
4. Проведение маркетинговых и других исследований, которые не
запрещены законами РФ.
Основными группами потребителей ООО «Метро Кэш энд Керри» являются:
1. Сегмент «SCO», который включает клиентов, приобретающих
продукцию не для коммерческого использования.
22
2. Физические лица;
3. Индивидуальные предприниматели (24 %). В эту категорию попадает
малый и средний бизнес, а также сегмент «Traders» (магазины, киоски,
заправки и т.д.);
4. Все, что относится к гостинично-ресторанному делу: кафе, рестораны,
отели. Этот сегмент называется «HoReCa» и составляет 12 % от общей
массы потребителей;
5. Компании, занимающиеся сферой обслуживания, а также офисные
компании — около 4 % от общего числа.
6. Физические лица.
Компания ООО «Метро Кэш энд Керри» стремится удовлетворить
требования клиента путем оказания комплекса услуг за счет внедрения:
стандартов качества;
системы письменных инструкций;
системы отслеживания и внесения изменений в документы;
системы обучения, аттестации и повторного подтверждения
квалификации сотрудников;
системы внутренних проверок.
В своей работе компания придерживается основополагающих принципов:
лидерства и самоусовершенствования;
обеспечения высокого уровня культуры операционной деятельности и
соблюдения требований, установленных в письменных инструкциях;
преданность делу, ответственности, упорного труда и гордости за свою
работу.
Эти принципы положены в основу организации для того, чтобы повышать
престиж, конкурентное преимущество и улучшать достижение компании,
гарантировать, что оказываемые услуги высокого качества и соответствуют
требованиям Клиента.
23
В качестве примера рассмотрим ТЦ 11, находящийся по адресу: Москва,
Проспект Мира, дом 211, стр.1.Это второй ТЦ в России, он был открыт 1
ноября 2001 года, общая торговая площадь центра составляет 11,2 тыс.
квадратных метров.
Высшим органом ООО «МЕТРО Кэш энд Керри» признано Общее собрание
участников, а все полномочия и ответственность генерального директора
прописаны в Уставе предприятия. Форма собственности данной организации
частная.
Перечень учредительных документов организации:
устав организации;
договор об учреждении;
коллегиальное решение учредителей о назначении генерального
директора;
свидетельство, подтверждающее внесение записи о создании Общества
в ЕГРЮЛ;
свидетельство о постановке на налоговый учет и присвоение ИНН.
В управлении компании «МЕТРО Кэш энд Керри» можно выделить
следующие моменты: работу выполняют люди, которые любят свое дело. Их
сотрудничество основано на общем понимании целей организации, об
осознании того, что достижения поставленных целей требует взаимодействия
на базе доверия, ответственности и уважения.
В компании происходит постоянный обмен информацией между
руководителем и подчиненным (в том числе рабочей группой), связанный с
прояснением задач, приоритетов и ожидаемых результатов, с обсуждением
проблем эффективности работы, достижения признания и премирования с
целью мотивации, со сбором информации о назревающей или реально
существующей проблеме, оповещением подчиненных о грядущем
изменении, а также получением сведений об идеях, совершенствованиях и
предложениях.
24
В сущности, высшей организационной ценностью в компании «МЕТРО
Кэш энд Керри» является демократичное управление.
Руководитель направляет сотрудников на общую разработку решений и
коллективную их реализацию, организует систематический обмен
информацией, мнениями, на подчиненных влияет убеждением, советами и
доказательствами.
Наличие элементов дивизиональной системы в структуре управления
ООО «МЕТРО Кэш энд Керри» можно обосновать ее активной
деятельностью в условиях быстро меняющейся внешней среды.
Оснащение склада:
Погрузочно-разгрузочная техника Jungheinrich:
o электропогрузчики;
o высотные штабелеры;
o подборщики;
Стеллажи;
IT- обеспечение;
10 погрузо-разгрузочных рамп, оборудованных выравнивающими
мостами;
Спринклерная система пожаротушения;
Пожарно-охранная сигнализация;
Система вентиляции;
Системы контроля температурных условий;
Системы круглосуточного видеонаблюдения.
Специализация товаров:
продовольственная продукция (свежее: овощи, фрукты, рыба, мясо,
молоко и хлебобулочные изделия; длительное хранение: кондитерская
продукция, консервы, различные напитки, бытовая химия и
косметика).
25
непродовольственная продукция (бытовая и офисная техника, товары
для дома, спорттовары, текстиль и пр.).
ООО «МЕТРО Кэш энд Керри» — это крупнейшая сеть, занимающаяся
мелкооптовой торговлей, представляющая своим клиентам широкий выбор
продукции, как продовольственной, так и непродовольственной в формате
«плати и забирай», что подразумевает оплату наличными и самостоятельным
вывоз продукции.
У компании нет собственной инфраструктуры, ТС (транспортное средство)
предоставляет заказчик. Перевозка груза осуществляетсяс использованием
различных видов ТС:
Hyundai Porter;
Контейнерная перевозка (20, 40 футов, 40-45 футов Palletwide (PW));
Перевозка евро фурами: на 33 паллеты и на 40 паллет;
Перевозка с помощью автопоездов.
Структура компании достаточно обширна, основные её отделы представлены
на схеме 2.
Схема 2 Структура компании ООО «МЕТРО Кэш энд Керри»
Отдел оптимизации
процессов,
аналитический отдел
Отдел качества
Отдел персонала
Отдел безопасности
Коммерческий отдел
Бухгалтерский отдел
Отдел направления по
работе с клиентами
Отдел декорации
Отдел обучения
Отдел охраны труда
IT обеспечение
Торговый зал (он же склад)
Структура
компании ООО
«МЕТРО Кэш
энд Керри»
26
Основные отделы.
1. Производство: техническое оснащение, штат обслуживающих
сотрудников, помещение.
2. Отдел качества - контролирует качество продукции на складе.
3. Отдел безопасности - отвечает за сохранность товара в компании,
контролирует работу погрузочно-разгрузочных работы, контролирует
соблюдение порядка в торговом зале.
4. Отдел направления по работе с клиентами, занимается активным
поиском потенциальных клиентов и покупателей, контролирует всю
цепочку проведения сделки начиная со сбора документов, заканчивая
отгрузкой товара клиенту.
5. Отдел охраны труда. Основной задачей является организация работы
по обеспечению безопасности, снижению аварийности и травматизма.
6. Бухгалтерский отдел осуществляет подготовку бухгалтерской
отчетности, контроль выполнения бюджетов компаниями группы.
7. Отдел декорации, осуществляет смену всех бумажных
информационных носителей в ТЦ.
8. Отдел обучения. Необходим для обучения вновь прибывших
сотрудников и для повышения квалификации. Постоянные тренинги,
помогают не пропускать нововведений.
9. IT обеспечение. В компании ООО «Метро Кэш энд Керри» сотрудники
работают в нескольких программах. Некоторые программы
взаимосвязаны. IT обеспечение играет важную роль на предприятии,
так как ведет учет всех данных в электронном виде.
10. Отдел оптимизации процессов, аналитический отдел. Выявляет узкие
места в технологическом процессе и разрабатывает оперативные меры
реагирования. Анализирует текущую ситуацию на складе. Работа
отдела направлена на достижение наилучших результатов работы
предприятия.
27
В компании ООО «МЕТРО Кэш энд Керри» постоянно проводятся тренинги.
Их цель повысить работоспособность персонала. В тренингах участвуют
руководители и директора компании. Беседа по обсуждению целей и
развитию сотрудника:
это важный инструмент управления
стратегические цели обретают реальные воплощения в форме
конкретных индивидуальных действий.
После такой беседы, работник:
знает, что от него ожидают.
понимает, как связана его личная работа и задачи с целями всей
компании.
Процессы производства и логистики должны находиться в режиме
постоянного контроля предприятия, иначе цепочка поставок и бизнес в
целом начнет давать сбой. В этом случае отсутствие контроля и
неэффективное управление цепями логистики приводит к рискам. Клиенты
не получают в полном объеме свои товары по заранее размещённым заказам,
срываются сроки поставок, предприятие работает не на полную мощность,
т.к. заказы начинают отменять сами клиенты[24, c. 528].
Как результат — снижение продаж, увеличение затрат и большие потери
прибыли. Так же снижается уровень клиентского сервиса, что ведет к
снижению репутации предприятия и снижению конкурентной позиции на
рынке.
На сегодняшний день, многие компании по-прежнему ведут
управление цепями логистики вслепую. Понимание что цепочки поставок не
работают должным образом приходит к руководству компании, когда
возникает факт ухудшения финансовых результатов и потери ключевых
клиентов. Для того чтобы выявить проблемные места во всех процессах
логистики предприятия требуется правильно оценить их эффективность в
текущий момент.
28
Предприятия традиционно оценивают эффективность своего бизнеса
основываясь на методе учета в финансовой деятельности. Таким способом
можно определить, как влияют на операционную деятельность предприятия
те или иные изменения, а также их влияние на общее финансовое состояние
предприятия. Однако, чтобы оценить производительность каждой отдельной
цепочки поставок, недостаточно будет только одних учетно-финансовых
показателей, так как с их помощью нельзя измерить качество насколько
лояльны клиенты и насколько высок уровень их обслуживания. В таком
случае можно применить следующие методики оценки эффективности
цепями поставок[26, c. 520].
BalancedScorecard (сбалансированная система показателей).
Широко известный и один из самых используемых подходов. Данная система
появилась, когда Роберт Каплан и Дэвид Нортон провели исследования в 12
различных компаниях, сформировался интегрированный набор индикаторов,
как финансовых, так и не финансовых. Данная система первоначально не
предназначалась для специального измерения цепочек поставок на предмет
их эффективности. Тем не менее она является отличным руководством к
действию. Данный метод рассматривает цепочки поставок в четырех
проекциях
Перспективы:
стоимости сырья или стоимости аренды складских помещений.
Финансовые перспективы;
удовлетворенности клиентов (сервис, доставка товаров в срок,
рыночная доля);
организации бизнеса и их развития (загруженность мощностей
производства, прогнозирование производственных операций);
The Supply Chain Operations Reference Model (Модель SCOR).
Данная модель разработана Supply Chain Council (советом по логистическим
цепочкам), это некоммерческая независимая организация. Модель
предусматривает 5 управленческих процессов, таких как: возврат,
29
планирование, поставки, снабжение, изготовление. С помощью этих
процессов можно описать, оценить и измерить основные конфигурации
цепочек поставок.
Управленческие процессы как комбинация показателей:
Длительность производственного цикла.
Товарные запасы.
Цена за отгрузку.
Отгрузки точно и в срок, показатели качества продукта и сервиса.
Activity-based Costing (ABC-анализ).
Анализ функциональности и стоимости процессов бизнеса разработан как
альтернатива традиционному учетному методу, которые связывают
финансовые показатели и эффективность всей деятельности организации.
Организация рассматривается как состав различных рабочих операций. Все
сложные операции разделяются на простейшие составляющие, параллельно с
расчетом всех потребляемых ими ресурсов.
Стоимость рабочей операции определяется всеми ресурсами, которые были
на нее затрачены. АВС-информация, обычно представляется как система
временных и стоимостных показателей, а также трудоемкость и
трудозатраты.
Не менее важна и система относительных показателей, которые
характеризуют насколько эффективна деятельность центров, ответственных
за те или иные показатели на предприятии. Данный метод способствует дать
правильную оценку эффективности производительности процессов и их
стоимости в цепочке поставок.
Используя АВС-анализ предприятие сможет более точно оценить
общую стоимость услуг, которая оказывается конкретному покупателю
(клиенту), а также дать оценку направленных на продвижение того или иного
продукта маркетинговых активностей.
30
Определим группу товаров, которые для ТЦ являются приоритетными,
путем АВС-анализ, для этого в качестве анализа возьмем товарные категории
торгового центра.
Товарооборот позиций товарной группы фрукты/овощи за 1-й
квартал 2017 г.
Название позиции
товарной группы
отдела
фрукты/овощи
Товарооборот (январь
— март 2017 г.), тыс.
руб.
Доля товарной
группы, %
Картофель
230
19%
Мандарины
60
5%
Морковь
120
10%
Капуста
белокочанная
100
8%
Яблоки
160
13%
Лимоны
90
7%
Лаймы
70
6%
Груша
140
11%
Томаты
90
7%
Томаты черри
130
10%
Баклажаны
50
4%
Итого
1240
100%
ABC-анализ позиций товарной группы фрукты/овощи торгового
центра.
Название позиции
товарной группы
отдела
фрукты/овощи
Доля в
товарообороте
в порядке
убывания, %
Доля в
товарообороте
накопительным
итогом, %
Группа
Картофель
19%
19%
А
Яблоки
13%
32%
А
Груша
11%
43%
А
Морковь
10%
53%
А
Томаты черри
10%
63%
В
Капуста
белокочанная
8%
71%
В
Лимоны
7%
78%
В
Лаймы
7%
85%
В
Томаты
6%
91%
С
Мандарины
5%
96%
С
Баклажаны
4%
100%
С
Из проведенного АВС анализ мы видим, что основную долю
товарооборота отдела фрукты/овощи в торговом центре обеспечивают такие