31
позиции как: картофель, яблоки, груши и морковь, которые относятся к
группе А. Позиции товарного отдела – томаты, мандарины и баклажаны,
относятся к группе С, они требуют дополнительных акций по
стимулированию сбыта, например в виде снижения цен или изменения
товара по стране изготовителю.
В компании широко применяется АВС анализ закупочной деятельности,
осуществляемы по следующему алгоритму:
Закупки товаров группы «А» осуществляются у более надежных
поставщиков, чем по группе «С».
Наименования группы «А» подвергаются более тщательному
физическому контролю в процессе хранения, чем наименования групп
«В» и «С».
Формирование прогноза потребности в продукции группы «А»
проводится более тщательно, чем формирования прогноза остальных
групп.
Анализ экономического эффекта.
В таблице 1 представлены ключевые экономические показатели 11
торгового центра предприятия оптовой торговли ООО «Метро Кэш энд
Керри» за 2016- 2017 гг.
Таблица 1 Изменение ключевых экономических показателей
11 торгового центра ООО «Метро Кэш энд Керри»за 2016-2017 гг.
№
п/
п
Показатели
Единица
измерен
ия
2016
год
2017
год
Темп
роста/
снижени
я, %
Отклонени
е, (+/-)
1.
Выручка от
продажи
продукции
млн. руб.
9567,8
11259
17,7
1690,8
2.
Себестоимость
проданной
продукции
млн. руб.
8875,6
10090
13,7
1214,1
3.
Объем валовой
млн. руб.
692,2
1168,9
68,9
476,7
32
прибыли
% от
выручки
7,2
10,4
44,4
3,2
4.
Издержки
обращения
млн. руб.
520,1
843,4
62,1
323,3
% от
выручки
5,4
7,5
38,9
2,1
5.
Прибыль от
продаж
млн. руб.
172,1
325,5
89,1
153,4
% от
выручки
1,8
2,9
61,1
1,1
6.
Внереализа-
ционные
доходы и
расходы
млн. руб.
57,3
107,4
87,4
50,1
7.
Прибыль до
налогообложе-
ния
млн. руб.
229,4
432,9
88,7
203,5
% от
выручки
2,4
3,8
58,3
1,4
8.
Налог на
прибыль
млн. руб.
45,9
86,6
88,7
40,7
%
20
20
0
0
9.
Прибыль после
налогообложе-
ния
млн. руб.
183,5
346,3
88,7
162,8
% от
выручки
1,9
3
57,9
1,1
10
.
Чистая
прибыль
млн. руб.
183,5
346,3
88,7
162,8
% от
выручки
1,9
3
57,9
1,1
Проведенный анализ основных экономических показателей говорит о
быстром развитии и росте организации. О положительной тенденции к росту
свидетельствует уровень экономической эффективности по показателю
чистой прибыли: 1,9 % в 2016 году против 3,0 % в 2017 году.
Разберем структуру и динамику изменений основных показателей
экономической эффективности более детально.
В 2016 году выручка от продажи продукции 11 ТЦ ООО» Метро Кэш энд
Керри» увеличилась на 17,7 % (на 1690,8 млн. руб.). За один год организации
33
удалось увеличить объем оборота с 9567,8 млн. руб. в 2015году до 11258,6
млн. руб. в 2017 году.
За исследуемый период темп роста оборота составил 17,7%. Такой
высокий процент объясняется существенным увеличением темпа роста
продовольственных товаров.
Темп роста себестоимости проданной продукции (количество
денежных средств, которую организация потратила на приобретение товаров
у своих поставщиков) составил 13,7%, т.е. показатель имеет отрицательную
динамику. Рост себестоимости проданной продукции говорит об увеличение
стоимости продукции со стороны поставщиков, что можно обосновать
экономическим кризисом 2017 года. В числовом выражении себестоимость
составила 8875,6 млн. руб. в 2016 году, а к 2017 году выросла до 10089,7 млн.
руб.
Себестоимость оказывает прямое влияние на объем валовой прибыли.
При рассмотрении данного показателя в разрезе 2016/2017 года, то нужно
отметить, что в 2017 году он оказал положительное воздействие на рост
валового дохода и, как следствие, прибыль организации. Объем выручки в
2017 году оказался выше себестоимости(10089,7) при том, что уровень
затрат, связанный со сбытом и приобретением товаров, остался ниже дохода.
Отсюда можно сделать вывод о том, что организация продолжает получать
стабильную прибыль, а ее деятельность остается рентабельной.
Темп роста выручки от продажи продукции составил 68,9%. В 2017
году этот показатель был равен 1168,9 млн.руб., тогда как в 2016 году он
составлял 692,2 млн. руб. Абсолютное отклонение по этому показателю
составило значительные 476,7 млн. руб. Если рассматривать объем валовой
прибыли по всем ассортиментным позициям в процентном соотношении к
общей выручке от продажи продукции, то в 2017 году он составил 10,4%
(против 7,2% в базисном году), что говорит о стабильном ценообразовании
(без резких скачков цен на продукцию).
34
Следует, также обратить внимание на значительный темп роста
издержек обращения, который составил к 2017году 62,1 %. Это говорит о
том, что организации необходимо в срочном порядке обратить свое внимание
на определенные статьи издержек. В такой крупной организации как ООО
«Метро Кэш энд Керри» огромная часть затрат падает на содержание зданий
и сооружений, оплату труда, расходы на маркетинг. Эти показатели гибкие и
организация должна принять меры, которые бы увеличили экономию от их
использования, т.к. именно они оказывают наибольшее влияние на общий
показатель издержек обращения. Содержание зданий и сооружений стало
обходиться на 24% дороже в сравнении с предыдущим годом, что связано с
увеличением тарифов и коммунальных услуг. Говоря о переменных
издержках, нельзя не отметить активно используемые компанией
транспортные средства, парк которых к 2017 году увеличился в 4 раза, в
связи с открытием фирменной доставки «Метро», а топливо стало на порядок
дороже из – за вхождения страны в экономический кризис. Совокупность
этих событий привела к значительному увеличению издержек компании.
Однако не все статьи расходов присущи этой организации. Так,
например, компания не тратит денежные средства на дополнительное
укомплектование продукции, на упаковку и дополнительную тару, на
сортировку и доработку. Все товары унифицированы и поставляются в
метро-единицах, уже готовых для дальнейшей эксплуатации.
Чтобы рассчитать относительный показатель перерасхода уровня
затрат, связанного со сбытом и приобретением товаров, необходимо
рассчитать уровень затрат, откорректированный по базисному году. Для того
чтобы это сделать, необходимо суммарное значение переменных издержек
базисного года умножить на темп роста оборота в процентном соотношении.
Умножаем мы лишь переменную часть издержек, т.к. их изменение
напрямую связано с изменением оборота организации. Результат вычисления
складываем с постоянными издержками базисного периода:
35
Полученное значение издержек отражает актуальную величину
издержек при определенном изменении оборота. В 2017 году организация
превысила допустимую планку издержек, которые составили 516 млн. руб.,
что говорит о значительном перерасходе.
Чтобы определить относительный показатель перерасхода издержек
обращения, необходимо из отчетной суммы затрат вычесть
скорректированную: 843,4 –516,0 = 327,4 млн. руб.
По базисному году скорректированный уровень издержек определяется
следующим образом: 516,0 / 11258,6 x 100% = 4,58%. То есть
скорректированная сумма затрат делится на оборот отчетного года.
Для определения степени влияния динамики оборота из
скорректированной суммы издержек вычитаем их фактический размер в
базовом периоде: 516,0 - 520,1 = -4,1 млн. руб.
Чтобы рассчитать относительный показатель перерасхода затрат
необходимо вычесть из отчетного уровня издержек уже рассчитанный
скорректированный уровень: 6,8 – 4,58% = 2,2%.
Для определения влияния оборота по уровню вычитаем уровень
издержек базисного периода из скорректированного уровня: 4,58 - 4,25 =
0,33%.
Из представленных выше данных, понятно, что увеличение продаж
возможно при увеличении уровня издержек до 516 млн. рублей. Фактически
организация увеличила свои издержки на 323,3 млн. руб. Как результат –
увеличение уровня затрат по отношению к обороту на 2,2% и перерасход в
327,4 млн. руб. относительно роста оборота. Постоянные издержки в 2017
году также возросли и составили 234,5 млн. рублей.
Анализ динамики изменения экономических показателей говорит о
том, что путем увеличения оборота ООО «Метро Кэш энд Керри» видит не
минимизацию издержек, а инвестирование в новые проекты, которые
36
направлены на более эффективное удовлетворение потребностей своих
клиентов.
Данный метод выступает против использования традиционных методов
учета оценки эффективности, считая данный взгляд ретроспективным
взглядом на деятельность предприятия. Иначе говоря, он позволяет взглянуть
на то, где компания была в прошлом, на какой позиции, но не позволяет
четко увидеть вектора развития и направления движения в будущем.
К примеру, предприятие может на протяжении многих лет делать
отчеты о полученной прибыли, однако при всем этом ухудшать состояние
своей клиентской базы, не фокусируя внимание на качество продукции,
сервиса или разработке новых методов эффективности бизнес-процессов.
Чтобы как-то компенсировать элементы, которых не достает в традиционных
методах, разработали подход, который в совокупности может использовать
основные результативные показатели (KPIs).
Рассмотри данный показатель на примере. Еще в 2016 году у
сотрудников не было показателя KPI, сотрудники были не заинтересованы в
привлечении конечного потребителя, а просто выполняли свою работу. К
концу 2016 года, в компании решили ввести для определенных сотрудников
систему премирования (а именно KPI). Для них были разработаны цели, от
которых зависел их оклад.
KPI
Исходное значение
(средние
показатели за
месяц)
Плановое
значение
прирост новых
клиентов
160 новых покупателей
увеличение на 20%
или 192 новых
клиента
доля клиентов,
повторно купивших
продукт
30 клентов совершают
повторную покупку
увеличение на 20%
или 42 повторных
покупки
Доля клиентов,
оставивших
положительный
отзыв, рекомендации
на ресурсах магазина
35 положительных
отзывов
увеличение на 20%
или 42
положительных
отзыва
37
KPIрассчитывается по следующей формуле:
Индекс KPI = Вес KPI*факт/цель, при расчете получим следующие
показатели:
Ключевые
показатели
Вес KPI
Цель
Факт
Индекс
KPI
KPI 1
0,5
20%
22%
0,550
KPI 2
0,25
20%
17%
0,212
KPI 3
0,25
20%
30%
0,375
1
Коэфицент
результативности
1,137
113,7%
Из данного расчета, мы видим, что сотрудник выполнил план не
полностью, но общий показатель хороший.
Этот метод был разработан с учетом показателей специфики
особенностей каждого отдельно взятого предприятия. Он может быть
использован и для формирования достоверности картины, на сколько
эффективна операционная деятельность предприятия, и для составления
плана увеличения эффективности в будущем.
KPI закрепляется на определенный период времени и воспринимается
как основной стандарт для оценки эффективности. Например, по скорости
оборачиваемости активов на предприятии, так же можно судить о
показателях эффективности данного предприятия. По данному индикатору
можно определить, насколько оптимально предприятие пользуется своими
активами, помимо товарных запасов для того, чтобы оптимизировать
прибыль.
Если активы высоко оборачиваются, это говорит о росте прибыли по
оборотному капиталу, что вполне может компенсировать низкий уровень
рентабельности.
Если регулярно производить замеры по ключевым показателям
эффективности, менеджеры компании могут полноценно оценивать
деятельность своего предприятия на текущий момент времени.
38
Сопоставляя замеры KPI на регулярной основе менеджеры
предприятия получают возможность прогнозировать эффективность
деятельности своей организации в будущем и принимать стратегические
решения основываясь на данных прогнозах. Сравнивая ключевые показатели
эффективности оптимизации цепей поставок до реализации проекта и по его
завершению, менеджеры имеют возможность дать оценку экономическому
эффекту от проведенных изменений.
Не следует забывать о том, что все измерения, какой бы метод не
применялся, должны быть на одной волне со стратегическими целями
организации. Если предприятие планирует добиться идеальной работы
каждого функционального звена, нужно сосредоточиться на оценке
эффективности отдела производства, закупок, а также отдела логистики.
По завершению всех измерений эффективности, компания определяет
слабые участки в цепи логистики и принимает решение приступить действию
по активному улучшению цепочек поставок.
На этом этапе весомый вклад в процессы оптимизации вносят IT
технологии. В управлении цепочками поставок наибольший эффект
достигают те компании, которые вместе с интеграцией SCM-решений
осуществили реинжиниринг своих основных бизнес-процессов.
2.2 Организация технологических процессов на складе.
Логистика создает принципиально новые возможности рационализации
складских процессов. Вначале складской процесс проектируется как часть
общего процесса товародвижения. На этом этапе к нему формулируется ряд
требований, которые затем ложатся в основу проекта, собственно, внутри
складского процесса. [36, c. 147].
Идея логистической оптимизации складского процесса заключается в
проектировании внутри складского процесса как единого целого.
Технологический процесс на складах, основу которого составляют
материальные потоки, должен отвечать оптимальным параметрам по
39
скорости процесса, обеспечивать сохранность товаров и экономичность
затрат.
Скорость процесса (оборачиваемость) показывает, сколько раз в
течение одного периода продается и возобновляется имеющийся складской
запас. Нормативная оборачиваемость товаров зависит от задач и
выполняемых функций склада, условий поставки грузов и ряда других
объективных факторов. Ускорение оборачиваемости в значительной мере
обеспечивается уровнем производительности труда работников склада.
Выполнение каждой предыдущей операции является одновременно
подготовкой к следующей. Размещение рабочих мест, оборудование и
необходимых инструментов производится в соответствии с
последовательностью технологического процесса, направленностью и
скоростью перемещения материального потока. Каждое рабочее место
специализировано на выполнение определенной операции или
ограниченного числа сходных между собой операций. Передача предметов
труда с одной операции на другую производится с минимальными
перерывами с помощью специальных транспортных средств.
Организация складских работ позволяет руководству предприятия
иметь необходимые данные о наличие товара на складе, и своевременно
принимать решение об их пополнениях.
Организация складских работ включает следующие основные элементы:
приемку, хранение, и отгрузку материальных ценностей.
Порядок деятельности.
2. Деятельность склада предполагает организацию упорядоченной
информационной системы, отражающей состояние и движение
товарно-материальных ценностей.
3. Учет фактов хозяйственной и производственной деятельности
ведется оформлением соответствующего вида документов.
Определяется форма, порядок заполнения, сроки, круг лиц,
ответственных за оформление и получение документа.
40
4. Правильно организованный документооборот позволяет упорядочить
работу склада, производить полный учет и анализ движения товарно-
материальных ценностей.
Для всех складских работ существуют инструкции, которые работники
обязаны придерживаться в выполнении своей работы.
Организация разгрузки товаров.
Разгрузка на складе осуществляется с помощью погрузо-разгрузочной
техники, фирмы «Jangheinrich».
Порядок разгрузки товара на склад представлен на схеме 3:
ТС ставят на ворота.
1 шаг
Кладовщик производит осмотр ТС на техническое состояние.
2 шаг
Происходит сама разгрузка, товар вывозят из ТС в зону
экспедиции.
3 шаг
Кладовщик клеит на каждый паллет ТЕ.
4 шаг
Проверяет наличие товар, осматривает что бы не было брака.
5 шаг
После того как ТС разгружено, водитель с кладовщиком
заполняет необходимые документы.
6 шаг
Транспортировка к месту приемки товара. (Транспортировка к
месту размещения продукции).
7 шаг
После того как продукцию привезли на склад, и разгрузили,
кладовщик приходует паллет, присваивая каждой паллете ТЕ.
8 шаг
Погрузчик получает задание, куда отвезти ту или иную паллету.
Он подъезжает, сканирует ТЕ и видит на какой ряд и на какое
место необходимо отвезти паллет. Так происходит со всеми
паллетами, которые были выгружены из ТС.
9 шаг
Если кладовщик находит брак, он формирует новый паллет, и
погрузчик везет этот паллет в зону брака.
10 шаг
Схема 3 Порядок разгрузки товара на склад