62
2. Разработан модуль, автоматического контроля соблюдения
регламентов передачи заданий на складской комплекс и присвоения им даты
выполнения;
3. Разработана система статусов документа заказ-наряд;
4. Построена гибкая система доступа к документам в зависимости от их
статуса.
5. Серия доработок связанных с оптимизацией процесса планирования
маршрутов в корпоративной информационной системе (планирование с экрана, а
не с бумажных носителей):
a. Проработка данных по объемам и весам в справочнике номенклатурных
единиц (с целью достижения корректности объемно-весовых характеристик);
b. Создание справочника автоматического определения базы отгрузки на
основе сегмента, объема, веса и суммы доставляемого товара;
c. Совершенствование интерфейса функции формирования заказ-нарядов
для возможности быстрой сортировки, группировки, фильтрации данных и
получения максимально подробной информации по каждой из заявок.
6. Запрет на создание комплектовочных накладных до формирования
заказ-наряда;
7. Реализована сквозная дневная нумерация заказ-нарядов внутри РСД
для организации понятной сборщикам и экспедиторам адресации на участке
сборки;
8. Создание пакетной функции печати товаросопроводительных доку-
ментов по заказ-нарядам;
9. Разработка диспетчерской функции для оперативного поиска
информации по заказ-нарядам и регистрации проблем при доставке;
10. Разработка модуля ввода результатов выполнения ЗН, с
возможностью регистрации всех необходимых для расчета заработной платы
участников транспортно-экспедиторской услуги, признаков и параметров
доставки;
63
11. Разработка модуля расчета заработной платы участников ТЭУ;
12. Создание пакета аналитических и статистических отчетов.
Внедрению всех вышеперечисленных доработок предшествовал анализ по-
следствий изменения технологии. Необходимо было понять, не столкнется ли
фирма с проблемами, способными вызвать срыв доставок из-за нарушения рит-
мичности процессов. Цель анализа: доказать необходимость и возможность внед-
рения новой технологии, выявить достаточные и желательные административные
и технологические меры. [29, с. 35]
Результатом реализации перечисленных доработок в корпоративной
информационной системе стал бизнес-процесс, стержнем которого является
документ заказ-наряд. Последовательность выполнения процессов (рис.16), кон-
троль и управление которыми производится с помощью нового документа «заказ-
наряд» (Приложение 8) – описание состояний данного документа.
64
Рис.16 Последовательность изменений состояний документа заказ-
наряд
Список использованных в рисунке 16 сокращений и аббревиатур:
ОД – отдел доставки;
СК – складской комплекс;
ООУВТ – отдел оперативного управления внутренним
товародвижением;
УС – участок сборки;
КПП – контрольно-пропускной пункт;
ДС – диспетчерская служба;
КН – комплектовочная накладная
ЗН – заказ-наряд
Важное отличие от ранее действовавшей схемы, что теперь весь процесс
контролируется в одном программном продукте – корпоративной
информационной системе. По коду статуса мы в любой момент времени можем
узнать, на каком этапе выполнения находится тот или иной заказ-наряд и вклю-
ченные в него документы. [26, с. 68]
Статусы документов тесно связаны друг с другом. Схема (рис.17)
описывает последовательность изменения статусов взаимосвязанных документов.
Стрелки на схеме объясняют последовательность изменения статусов, а их
направление - какой документ вызвал изменение.
65
Рис.17 Взаимосвязь статусов товарных накладных
Изменения в программном продукте напрямую связаны с изменениями в
технологическом процессе. Ниже следует описание изменений с акцентами на
преимуществах, достигаемых внедрением новых технологий.
1. Сбытовое подразделение
Создание карточки нового клиента будет производиться в функции, где
адрес клиента не вводится вручную, а выбирается из стандартизированных спис-
ков. Вручную можно ввести только номер дома. Тем самым мы исключаем воз-
можность ошибки и закрепляем данного клиента за определенным сегментом,
направлением и складом распределительной доставки.
66
Внедрения модуля автоматического присвоения даты доставки в соответ-
ствии с регламентом лишит возможности менеджеров, принимающих заявки от
клиентов, без серьезной причины передавать в доставку вне регламентные заявки.
Заявки для VIP клиентов можно будет оформить на любую разумную дату и вре-
мя (по согласованию со складом и с ОД) через системного администратора. При
этом вся информация о такой заявке остается в памяти системы и имеется
возможность произвести анализ обоснованности нарушения регламента для каж-
дого из менеджеров в отдельности. Любые изменения в заказе менеджер СП име-
ет право внести только до момента перевода заказ-наряда (в который попала
данная заявка), в состояние «2» - «Спланирован». Это позволит сотрудникам
отдела доставки передавать заказ-наряды в комплектацию в максимально сжатые
сроки. [30, с. 98]
Необходимые меры для предотвращения потерь от побочных эффектов
новой технологии: провести обучение менеджеров СП для донесения до них ос-
новных целей и выгод (с точки зрения СП основной выгодой станет возможность
выполнять доставку части заказов в день приема заказа). Установить новые прин-
ципы разделения транспортных издержек, которые будут мотивировать СП к
сокращению транспортных расходов. Требуется добиться понимания того, что, к
примеру, передача нескольких заявок от одного клиента и на одну дату выполне-
ния в разное время, с высокой долей вероятности приведет к отправке нескольких
автомобилей на один адрес и, соответственно к двойному увеличению транспорт-
ных издержек.
2. Отдел доставки
После перехода на безбумажное планирование (планирование с экрана) со-
трудники отдела будут четко специализироваться на нескольких узких функциях:
Прием заявок;
Администрирование адресной базы и справочников определе-
ния РСД;
67
Контроль корректности автоопределения РСД и объединение
заявок в ЗН;
Планирование маршрутов для отправок с центральных складов
и специфических клиентов.
Количество сотрудников данного отдела будет сокращено как минимум
вдвое (с 8 до 4 и при этом исчезает прямая зависимость от объемов планирования
). Возможность проведения сокращения штата обусловлена тем, что в базовой
ситуации весь объем заявок, требуемых к планированию, оставался на поздний
вечер, и работу надо было выполнить в сжатые сроки, чтобы не тормозить
процесс сбора транспортных модулей.
Дополнительно, объем планирования сокращается путем автоматизации
формирования заказ-нарядов для складов распределительной доставки. Для
достижения этой цели необходима реализация следующих моментов:
a) Ввести понятие и определить параметры «стандартного заказа», кото-
рый доставляется не с центрального склада, а со складов распределительной до-
ставки;
b) Параметры стандартного заказа вводятся в справочник
автоматического определения РСД;
c) Под стандартным предлагается понимать заказ, сумма которого не
превышает 30000 руб., объем 0,5 кубического метра, вес не более 100 кг;
d) Склад РСД определяется территориальным сегментом, в который по-
падает адрес доставки;
e) Стандартные заказы, отправляемые с распределительных складов до-
ставки, объединяются в маршруты полуавтоматическим путем по принципу
исчерпания одного из ресурсов автотранспорта: объема кузова, грузоподъемно-
сти, максимального количества доставок в день (нажатие кнопки с установленной
периодичностью производится специально обученным менеджером);
f) Автоматическая сортировка заявок в заказ-наряде должна произво-
диться по сегментам в порядке, в котором они введены в справочник РСД. Это
68
необходимо для достижения оптимальности последовательности выполнения
экспедитором маршрутных точек.
По новой технологии планирование будет растянуто во времени на весь
день и вечерний объем работы составит около 10-15% заявок + регистрация
отмененных и перенесенных доставок. Планирование будет производиться с
экрана компьютера, а не с бумажного носителя. Это позволит упразднить
операции раскладки поступающих заявок по направлениям, сегментам, а затем и
по маршрутам, на что по базовой технологии тратится значительная часть рабоче-
го времени планировщиков. Недельная экономия бумаги и расходных материалов
для принтеров – 50 пачек бумаги формата А4 и 4 картриджа для принтера HP Laz-
erJet 5000.
3. Склад (участки хранения и комплектации)
Технология работы принципиально не изменится. За исключением того, что
по базовой технологии готовой единицей, спускаемой (передаваемой) на участок
сборки являлась паллета с товаром по одному заказу, а по новой технологии -
транспортный модуль по одному заказ-наряду.
4. Участок сборки (экспедиция)
Основной функцией участка сборки становится оперативное размещение
поступающих со склада частей заказ-наряда по адресам временного хранения.
Адрес определяется номером РСД и сквозным порядковым номером заказ-наряда.
Данный адрес печатается на бумажном носителе заказ-наряда, по которому осу-
ществляется поиск модуля при погрузке в автомашину. Таким образом, транс-
портный модуль для перемещения товара на РСД (совокупность заказ-нарядов с
одним номером РСД) формируется автоматически и отпадает необходимость в
данной операции, которая по базовой технологии выполнялась с 23.00 до 3.00.
После полного окончания планирования в 21.00 старший смены на участке сборки
обязан запустить функцию проверки наличия изменений в заказ-нарядах. При
наличии таковых, печатается (а затем исполняется) задание на перемещение
69
товара либо из одного заказ-наряда в другой, либо из заказ-наряда в камеру
возвратов или на раскомплектацию.
Решение проблемы потерь на участке сборки также упрощается – товар
ждет момента загрузки в машину в опломбированном транспортном модуле, а не
в открытом виде на паллете. Соответственно украсть или повредить товар гораздо
сложнее, а если это все-таки произошло, вопрос ответственности решается
однозначно: до передачи товара экспедитору – УС, после передачи товара
экспедитору – ОД. Заказ-наряд переходит в новый статус только после его приема
или окончания обработки на определенном участке транспортно-складского
комплекса. Вне зависимости осуществляется этот перевод вручную или
автоматически, это фактически означает передачу ответственности за товар на
другое функциональное подразделение.
5. Операторская
По новой технологии отгрузочные документы будут печататься пакетно,
только по заказ-нарядам в закрытом для редактирования статусе. При этом объ-
единение разрозненных бумажных документов по номерам заказ-нарядов не тре-
буется. После полного окончания планирования в ОД оператор обязан запустить
функцию проверки наличия изменений в заказ-нарядах. При наличии таковых,
печатается задание на изменение в пакетах документов (исключение отмененных
заявок, переформирование ЗН с изменениями).
Работа в операторской идет параллельно с планированием заказ-нарядов с
задержкой на комплектацию заказов. Если учесть, что скорость комплектации
11.1% от общего объема в час, то полное окончание работы данного отдела –
22.00-22.30 часов (по базовой технологии операторы закачивают работу как
минимум в 00.00 или остаются в ночную смену). Ночные менеджеры по
документообороту так же смогут закончить печать чеков до 00.00, и им не при-
дется работать в ночную смену, что значительно снизит стоимость их услуг для
компании.
6. Диспетчерская
70
Работа данного отдела полностью переходит на корпоративную
информационную систему. Упраздняются программы, основанные на access и ex-
cel. Внедряется модуль регистрации проблем с заявкой, путем создания актов по
претензиям» и модуль ввод результатов выполнения заказ-нарядов и расчета
заработной платы. Тем самым решается задача создания механизма учета
транспортных затрат включающая в себя следующие блоки:
достижение полноты и корректности данных по транспортным затратам
в единой учетной системе;
достижение возможности формирования оперативной и стратегической
отчетности с целью текущего контроля и детального анализа транспортных из-
держек.
Внедренная технология позволяет:
сократить время на составление еженедельных и ежедневных отчетов:
≈-15% рабочего времени каждого диспетчера (7 человек);
исключить дублирование информации по заказ-нарядам в сторонних
программных продуктах, включающее, во-первых, распределение издержек по
сбытовым подразделениям, во-вторых, расчет заработной платы: ≈-40% рабочего
времени двух диспетчеров;
механизм мотивации водителей-экспедиторов становится более
прозрачным для анализа, контроля и управления.
7. Отдел сводной отчетности
У данного отдела, являющегося источником аналитики для всей компании,
появляется возможность самостоятельного формирования необходимых отчетов
после закрытия отчетного периода. При этом сокращается количество формаль-
ных и неформальных контактов с сотрудниками других подразделений, обеспечи-
вается единство форматов данных, поступающих от различных транспортных
подразделений.
8. Отдел разработки и внедрения бизнес-процессов
71
Получает статус координирующей структуры, в задачи которого входит
разработка и контроль критериев эффективности всех функциональных
подразделений, задействованных в процессе выполнения клиентского заказа.
9. Руководство фирмы
Решает такие стратегически важные задачи как повышение пропускной
способности транспортно-складского комплекса, достижение ритмичности и
согласованности действий всех функциональных подразделений; прозрачности
процесса товародвижения в целом и транспортных издержек в частности. Кроме
того, новая технология позволяет предоставить клиентам услугу, которая выведет
фирму на новый уровень сервиса – доставку товара в день заказа [29, с. 77]
В настоящий момент идет процесс внедрения доработок, и оценка эффек-
тивности новой технологии может быть только приблизительной. Ниже
перечислены основные технологические параметры, подвергшиеся
положительным изменениям:
1. увеличение потенциальной пропускной способности ТСК на ≈24% (с
2300 до 3000 заказов в день);
2. снижение количества сбоев в ритмичности, срывов доставок и
повышение общей надежности функционирования системы;
3. появление возможности предоставить дополнительный сервис клиен-
там - выполнение заявок в день приема заказа (к 15.00 появится возможность
отправлять на маршрут вторую волну доставок ≈ 35%);
4. увеличение резерва распределительных складов доставки (за счет
перераспределения нагрузки между РСД и ЦС);
5. сокращение количества персонала в утреннюю смену работы участка
экспедиции ≈ на 20-25% ≈ 15 человек (за счет повышения ритмичности работы
участка сборки - снижения количества простоев; равномерной загрузки пандуса,
уменьшения трудоемкости выполняемых операций);
6. упразднение ночной смены на участке экспедиции (≈20 человек) из-за
ликвидации процесса сбора транспортных модулей;