25
технические кафедры. Во многих российских вузах, даже при наличии
экономических отделений, менеджеры по качеству готовятся кафедрами
материаловедения, товароведения, стандартизации [20, c. 45].
Часть продвинутых подходов уже используется и в бизнесе России. Это
ИСО 9000, премии в области качества, бенчмаркинг, самооценка. Насколько
эффективны эти методы и инструменты в России? Ответ не может быть
однозначным. Так как подходы совершенствования возникают эволюционно
и имеют методологическую и практическую базу [19, c.78]
На начало 2003 г. в России сертификат ИСО серии 9000 получили 1710
компаний. Но если задуматься над этим вопросом, сколько из них
действительно используют стандарты ИСО для правильного построения
системы менеджмента, ответ вряд ли будет положительным. Для
руководителей многих российских предприятий при внедрении стандартов
ИСО серии 9000 главным фактором является не эффективное
функционирование, развитие и совершенствование систем менеджмента
качества, а их сертификация [20, c.47].
Удовлетворение потребителей. Точка зрения потребителя стало
важным для российских компаний, и им пришлось за него бороться.
Российские фирмы уже довольно хорошо овладели навыками исследования
рынка и привлечения новых клиентов. Однако ублаготворение потребителей
не означает лишь умение заставить приобрести свой товар, удовлетворение
потребителей - это искусство дать потребителю то, что он ожидает и даже
больше. Для российских менеджеров важно прочувствовать логическую
цепочку с точки зрения потребителя: покупка - удовлетворение - повторная
покупка. Все описанные выше проблемы являются ощутимыми для
внедрения TQM в России, но не могут стать непреодолимыми барьерами
этому процессу
Концепция LP, являющаяся зарубежным опытом, появилась в России
лишь после распада СССР, а именно в начале 2000-х годов. В это же время,
по причине требований клиентов и конкурентной борьбы на международных
26
рынках, началось массовое внедрение стандартов качества ISO и его
русифицированной версии ГОСТ (на базе ISO:9000) [48].
В частности, желание интегрироваться в международные цепочки
выражается в росте объемов дополнительной отраслевой сертификации
российских поставщиков (например, ОАО «Вертолеты России») по
требованиям к качеству глобальных OEM. Однако, в силу малого временного
отрезка принятия зарубежного опыта, СМК и LP в логике соответствия
рынку являются примерами внедрения отдельных компаний, а не элементами
государственной промышленной политики [35].
Компании, реализующие эту парадигму, находятся в ситуации
вхождения в глобальные рынки (автомобильная, судостроительная,
нефтехимическая, металлургическая, военная промышленность).
Наиболее известными в России примерами компаний, создающих свою
производственную систему на базе концепции LP, являются: Группа ГАЗ,
Сбербанк, Иркут, Росатом, КамАЗ, Русал, ЕвразХолдинг, Еврохим, ВСМПО-
АВИСМА, КУМЗ, Sollers (бывш. Северсталь-авто) [39].
Как отмечают большинство руководителей предприятий основной
преградой для внедрения LP является нежелание персонала, в первую
очередь рабочих на производстве, учиться и применять элементы LP.
Возникает вопрос мотивации персонала, который решается, как правило,
методами, сохранившимися со времен СССР: сдельная система оплаты
труда; мотивация руководителей производства на выполнение плана в нормо-
часах или по объему продукции (в рублях), сданной на склад; наказание
рядового персонала за проявление инициативы; «выявление» реальной
ситуации и скрытых резервов предприятия, когда это, наоборот, должно
поощряться. Однако гораздо хуже, когда само руководство компании не
вовлечено на 100 % и лишь « на с ловах» готово изучать и внедрять LP.
Данная проблематика прослеживается в слабой организационной и
финансовой поддержке инициатив по совершенствованию
производственного процесса, в длительном и неэффективном процессе
27
принятия решений, в ожидании слишком быстрых результатов без серьезных
усилий, заканчивающихся наведением показного внешнего порядка или
перекраской оборудования [34].
Другая проблема заключается в неправильном понимании всей
концепции LP, которая не сводится просто к набору инструментов по
сокращению затрат на производстве, а является глобальным подходом по
управлению предприятием с целью снижения ненужных потерь и повышения
качества.
Причиной этого является недостаточная информационная база с
неправильной интерпретацией, оригинал которой может идти лишь от
зарубежных авторов, описывающих свой опыт в рамках другой экономики. В
результате возникает ситуация, особенно в больших производственных
комплексах, когда руководство не решается на глобальные изменения, а
довольствуется лишь отдельными решениями LP.
Далее, в России крайне мало внимания уделяется интеграции Lean-
инструментов с современными информационными технологиями управления
производством, такими как ERP (Система управления ресурсами
предприятия), APS (Система синхронного и оптимизационного
планирования), MES (Система учета и контроля цехового производства).
Например, построение эффективной системы планирования производства на
крупном машиностроительном предприятии, успешное внедрение которой
дает принципиальное сокращение запасов и производственных потерь,
просто невозможно реализовать только lean-инструментами без
использования профессионального программного обеспечения [14, c.63]
Систематизация достаточно глубоких и обширных современных
проблем управления производством в России позволила сформировать
ограниченный список основных причин неэффективности российских
предприятий. Этот список содержит только факторы, относящиеся к области
менеджмента качества продукции и услуг, связанной с ними низкой
производительности [40]:
28
• низкий уровень морали и цинизм большой части работающих;
• разрыв взаимопонимания между руководством, служащими и
рабочими;
• потеря чувства справедливости и веры;
• неадекватная рыночным механизмам структура промышленных
предприятий, гипериерархия, концентрация полномочий на верхних этажах
управления;
• неэффективный менеджмент:
- o отсутствие контроля со стороны собственников (акционеров),
- o низкая культура менеджмента (репрессивный менеджмент),
- o отсутствие знаний и опыта менеджмента в рыночных условиях,
- o отсутствие эффективных механизмов выдвижения и отбора высших
менеджеров;
• неразвитый маркетинг;
• непонимание сути конкуренции и роли качества в конкурентной
борьбе;
• длительные сроки освоения новой продукции;
• непонимание роли образования и подготовки персонала;
• непонимание роли информации и данных;
• анти-интеллектуальность и анти-инновационность промышленности;
• высокий уровень конфликтности, интриганства;
• языческая ментальность (кумиры, враги, замкнутость и закрытость,
враждебность к инакомыслию, подростковый синдром,
непоследовательность и бессистемность).
Ситуация для корпораций и предприятий, замедленно включающихся в
процесс освоения новых технологий управления ПС, будет и далее
оставаться такой же, как во второй половине прошедшего столетия, когда
отставание означает угрозу существования в рыночных условиях глобальной
конкуренции [45].
29
В то же время следует отметить один уникальный именно для России
шанс в освоении организационных систем управления производством. Как
системы управления качества, так и системы бережливого производства во
всем мире активно включают в арсенал средства повышения собственной
эффективности заимствования из отечественной Теории решения
изобретательских задач (далее — ТРИЗ). В этом процессе можно отметить
две важные особенности:
• Заимствования проявляются как совершенно естественная и
эволюционно обусловленная интеграция. Не меняются цели, задачи,
методика внедрения и общая философия организационных систем. В составе
этих систем появляются дополнительные, легко встраиваемые и
результативные инструменты современной ТРИЗ. Эти инструменты
обеспечивают, прежде всего, улучшенную диагностику возникающих
проблем и развитые методы решения проблем. В итоге такой интеграции
появляются столь необходимые инструменты для поддержания важнейшей
составляющей устойчивого роста предприятий - систематической
инновационной деятельности.
• Внедрение элементов ТРИЗ происходит в зарубежных корпорациях не
беспрепятственно и не всегда быстро. Отечественная ТРИЗ была
недостаточно адаптирована к реалиям зарубежной промышленной
деятельности и к образовательному уровню инженеров и менеджеров. Тем не
менее, устойчиво показываемая результативность ТРИЗ как притягательный
и мотивирующий фактор помогает преодолевать эти барьеры. Но
осваиваются и реально применяются только некоторые, наиболее простые и
наглядные фрагменты методики. В то же время в России такой проблемы
вынужденного упрощения и «тривиализации» просто не возникает. И это не
только благодаря отсутствию барьеров восприятия, но и благодаря наличию
русскоговорящих ключевых разработчиков новых модификаций ТРИЗ.
Таким образом, возникает парадоксальная ситуация отсутствия
специалистов ТРИЗ в России. За последние два десятилетия совместными
30
усилиями бывших советских и иностранных энтузиастов ТРИЗ взята на
вооружение такими крупнейшими корпорациями, как Дженерал Электрик,
Форд, Самсунг, Боинг, Интел, Проктор-энд-Гэмбл и многие другие. В то же
время аналогичный список российских предприятий меньше в разы.
Последняя — по очереди, но не важности — специфика российской
ситуации заключается в следующем. Если к существующим на российских
предприятиях технологическим процессам и выпускаемой продукции
применить самые безукоризненные методы организации производства,
внедрить их в максимально полном объеме и достигнуть всех
рекламируемых показательных результатов, трудно предположить, что это
приведет к включению их в пул мировых лидеров на международной арене
[49]. Многие из существующих технологических решений необратимо
архаичны, и в основе их обновления должны лежать современные
технические решения. Следовательно, нужна тщательно продуманная и
проводимая процедура технологического и маркетингового аудита как
предваряющая принятие решение о внедрении организационно-
управленческих улучшений.
После этой, абсолютно необходимой, стадии можно ожидать
полномерного существенного эффекта от совершенствования систем
управления производством.
Предложения к реализации программ по развитию СМК в России.
Представляется возможным сформулировать 7 шагов реализации
программ по качеству с учетом перехода на идеологию бережливого
производства:
• Инфраструктура — развитие институтов качества
1. Обновление национальной системы стандартов качества как части
глобальной.
2. Создание и развитие профессиональных сообществ и сетей как
проводников изменений (как правило, консорциумы на основе
государственно-частного партнёрства).
31
• Быстрое заимствование полученного другими опыта и инсталляция
«культуры качества»
3. Образовательные программы по качеству для разных отраслей
промышленности.
4. Компендиумы по лучшей мировой и российской практике в
различных отраслях.
5. Сводный мониторинг реализации стратегий компаний по качеству и
периодический обмен опытом (конференции, семинары, издательство и пр.).
• Выращивание групп агентов по изменениям/ катализаторов перемен
6. Включение на правах наблюдателей или активных участников в
международные организации по качеству.
7. Система субсидирования качества (конкурсы и гранты программ
качества, льготы по кредитам, оплата части издержек на сертификацию).
Все перечисленные шаги можно пройти только в случае создания
полноценной сети распространения идей и методов СМК.
32
ГЛАВА 2. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА СИСТЕМЫ
ЭЛЕКТРОСНАБЖЕНИЯ
2.1 Характеристика потребителей электрической энергии
План цеха представлен на рисунке 1.1.
Перечень электрооборудования с указанием установленной мощности
представлен на рисунке 1.2 (на плане – рисунок 1.2).
Рисунок 1.1 – План цеха
Рисунок 1.1 – Перечень электрооборудования
33
2.2 Расчет осветительной нагрузки цеха
Выбор коэффициента запаса для каждого помещения произведен в
таблице 2.1.
Таблица 2.1
Данные Е
н
, К
з
по помещениям цеха
№
п/п
Наименование помещения
Е
н
, лк
К
з
1
Заготовительный участок
200
1,8
2
Механический участок
400
1,8
3
Участок шлифовки и полировки
200
1,8
4
Сварочный цех
200
1,8
5
Проезд
75
1,8
6
Кабинет начальства
300
1, 4
7
Приемная
300
1,4
8
Душевая
75
1,7
9
Сан.узел
50
1,7
10
Склад
200
1,4
11
Кладовая заготовок
200
1,4
12
Кладовая инструментов
200
1,4
13
Раздевалка
75
1,4
14
Кабинет персонала
200
1,4
15
Медицинский кабинет
300
1,4
16
Коридор
50
1,4
17
КТП
200
1,8
Расчетная высота подвеса светильника [1-3]:
34
Р р n
H H h h
(2.1)
8 0,8 3 4,2
Р
H м
Где: Н
р
- расчетная высота подвеса светильника;
Н - высота помещения;
h
p
- высота расчетной поверхности над полом;
h
n
- высота подвеса светильника(h
n
=01,5м).
Расстояние между рядами светильников: рекомендуемое расстояние
между светильниками в зависимости от КСС, для Г-2 [1-3]:
38,0
P
H
L
(2.2)
(0,8 3)
P
LH
(2.3)
мHL
P
6,1236,3)38,0(10)38,0(
На рисунке 2.1 приведен план размещения светильников в
заготовительном участке. По эскизу можно определить, что количество
светильников в помещении n=18.
Рисунок 2.1 – План размещения светильников в ковочном отделении
Индекс помещения определяется по формуле [1-3]:
()
P
AB
i
H A B
(2.4)
15 31
2,4
4,2 (15 31)
i
Где: А и В длина и ширина помещения.
5,5
5,5
1,75
5,5
5,5
2