55
ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ
КУЛЬТУРЫ И СНИЖЕНИЕ УРОВНЯ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО
СТРЕССА
3.1. Разработка рекомендаций по совершенствованию
организационной культуры с целью профилактики и снижения уровня
профессионального стресса
Организационная культура является новой и мало изученной областью
знаний, входящих в серию управленческих наук и представляет собой систему
связей, действий, взаимодействий и отношений, характерных для данной
организации и осуществляемых в рамках конкретной предпринимательской
деятельности.
53
Прогрессивные руководители определяют культуру организации как
мощный стратегический инструмент, который оказывает сильное влияние на
поведение людей и направляет на достижение целей компании, предопределяет
успех функционирования и выживания организации в долгосрочной
перспективе.
Каждая организация имеет свою культуру, как систему разделяемых
ценностей, убеждений и норм. Организационная культура отражает
объективные процессы, происходящие в организации, и потому может
формироваться стихийно. Поэтому большое значение для формирования и
дальнейшего поддержания культуры зависит от личности руководителя
организации, от его внимания к тем процессам, в результате которых создается
организационная культура. Руководитель часто набирает персонал согласно
своим внутренним, жизненным установкам и ориентирам. В настоящее время
руководитель должен иметь глубокое понимание этнических особенностей,
личностных ценностей и национальных субкультурных явлений.
53
Слободской А.Л. Организационная культура./ О.А. Касьяненко.- СПб.: СПбГУЭФ, 2003. С. 10-13.
56
Эдгар Шейн - всемирно известный профессор кафедры менеджмента
(Слоуновской школы менеджмента) при Массачусетском Технологическом
институте и основатель научного направления «Организационная психология»
считает, что культуры порождаются лидерами.
В растущих организациях именно лидеры воплощают в жизнь собственные
представления, постепенно и последовательно встраивая их в миссию, цели,
структуры и методы работы группы.
Именно лидеры должны обеспечить группе временную стабильность и
эмоциональное спокойствие.
54
Организационная культура определяет стратегию организации, цели и
средства их достижения, критерии эффективности, правила поведения, систему
поощрений и наказаний. Культура стимулирует самосознание и высокую
ответственность работников, обеспечивает более тесную коммуникацию между
ними. Именно культура является источником стабильности, создает ощущение
надежности самой организации и положения работника в ней, формирует
чувство социальной защищенности.
55
В организациях с сильным корпоративным духом, со стабильной и
привлекательной работой, предполагающей возможность творчества,
профессионального и личностного роста, с достойной системой оплаты труда,
работники менее подвержены профессиональному стрессу.
В данной работе мы предлагаем рекомендации по совершенствованию
организационной культуры с целью профилактики и снижения уровня
профессионального стресса.
Организационная культура, как феномен, представляет такие параметры,
как интеграция, дифференциация и адаптация.
Рекомендации по совершенствованию организационной культуры
составлены в соответствии с данными параметрами.
54
Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство.- СПб: Питер, 2002. С. 7, 18, 24, 308.
55
Слободской А.Л. Организационная культура./ О.А. Касьяненко.- СПб.: СПбГУЭФ, 2003. С. 36.
57
В разработке рекомендаций использованы труды известных
исследователей организационной культуры и профессионального стресса:
А.Л. Слободского, Э. Шейна, К. Камерона и Р. Куинна, Н.Е. Водопьяновой и
Е.С. Старченковой.
1. Интеграция обеспечивает создание эффективных отношений среди
подразделений и сотрудников организации.
Цель: увеличить меру участия сотрудников в решении проблем
организации в поиске эффективных методов ее работы. Создание комфортных
условий для работников.
Осуществление интеграции:
- определить методы коммуникации и развивать процедуры обмена
мнениями по важным вопросам с работниками;
- обеспечить работникам благоприятную атмосферу участия в изменении
характера выполняемых заданий;
- предоставлять работникам всю необходимую информацию для
успешного выполнения их работы;
56
- разработать систему поощрений за качественное выполнение работы и
наказаний за неудовлетворительное выполнение работы. Сотруднику
необходимо оплачивать тот объем производственных функций, который он
готов профессионально обеспечивать;
-обеспечить справедливое вознаграждение.
2. Дифференциация обеспечивает подбор персонала в компанию.
Цель: грамотный подбор персонала с учетом профессиональной
квалификации и культуры организации.
Осуществление дифференциации:
- провести диагностику организационной культуры с помощью опросника
(OCAI) К. Камерона, Р. Куинна и определить доминирующий тип культуры
своей организации;
56
Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры.- СПб: Речь, 2012. С. 258-259.
58
- проводить профессиональный отбор, расстановку и ротацию кадров,
учитывая не только профессиональную квалификацию, но и соответствие
кандидата культуре вашей организации.
3. Адаптация обеспечивает стабильность выживания организации в
изменяющихся условиях и способности к оперативному реагированию на
изменения.
Цель: оптимизация трудовой мотивации, повышение качества
организационной жизни, формирование активной позиции по отношению к
профессиональным стрессам.
Осуществление адаптации:
- использовать современные электронные средства связи для оперативного
решения производственных вопросов;
- обеспечить регулярную оперативную обратную связь с подчиненными в
отношении оценки показателей их производственной деятельности;
- обеспечить оптимальный контроль, поддерживающий автономию
сотрудника;
- сформулировать стандартный набор процедур и элементов политики,
которые помогут каждому сотруднику понять, как добиться выполнения
работы в своем подразделении;
- проводить профессиональное обучение и систематическое повышение
квалификации персонала;
- разрабатывать и регулярно проводить учебные семинары самими
работниками;
- регулярно проводить групповые занятия по обмену мнениями в группе в
форме неконструктивного и конструктивного общения в нерабочее время
(например, во время обеденного перерыва) для сплочения группы;
- обучать персонал позитивному отношению к работе, воодушевлять.
Следить за тем, чтобы персонал относился к работе как к источнику радости (с
юмором). Основной лозунг: «Слушайте клиентов, дилеров, рабочих,
59
инженеров. Их идеи помогают победить. Все проблемы клиентов решаются
немедленно. Клиент всегда прав!»;
- руководители должны являться эталоном отношения к работе для
работников. Работа проводится по принципу: «Делай как я»;
- руководители сразу вознаграждают первоклассную работу;
- обеспечить взаимную поддержку под лозунгом: «Мы работаем как одна
команда. Мы одна семья. Мы уважаем и поддерживаем друг друга. В нашей
команде высоко ценится умение работать в команде»;
57
- составить календарные планы корпоративных мероприятий и
информировать об этом сотрудников. Приглашать на корпоративные
мероприятия членов их семей. Проводить неформальные общения в местах, не
связанных с организацией.
- работать по правилу профессиональной команды: «То, что мы делаем, мы
стремимся делать максимально хорошо. Каждый делает то, что он умеет делать
лучше других, делясь своим опытом и находками»;
- проведение семинаров по управлению конфликтами и развитию навыков
межличностного общения;
- обучение работников техникам психической саморегуляции,
релаксации, медитации и их активное применение для снижения
эмоциональной напряженности и купирования нежелательных симптомов
стресса.
58
В наших исследованиях организационной культуры и профессионального
стресса принимали участие сотрудники организации МАДОУ. Результаты
исследований показали, что муниципальные дошкольные образовательные
учреждения имеют элементы бюрократической культуры, где работа
осуществляется по регламентам и правилам, сотрудники подчиняются
должностным лицам. Работа сотрудников оценивается по формальным
57
Слободской А.Л. Организационная культура./ О.А. Касьяненко.- СПб.: СПбГУЭФ, 2003. С. 78-91.
58
Водопьянова Н., Старченкова Е. Синдром выгорания.- СПб.: Питер, 2008. С. 177-183.
60
принципам и критериям, отсутствует достойная система поощрения
работников.
Культура муниципальных дошкольных образовательных учреждений
определяется стилем руководства, методами работы, индивидуальным
подходом, профессионализмом сотрудников.
Работа в муниципальных дошкольных образовательных учреждениях
показывает, что специалисты работают в неспокойной и эмоционально
напряженной атмосфере, которая требует постоянного контроля и внимания за
деятельностью, постоянное взаимодействие с людьми. При данных условиях
работы имеют место факторы, которые могут вызвать стресс, например:
- ответственность за жизнь детей;
- необходимость постоянного подтверждения своей компетентности;
- необходимость соблюдения новых требований профессионального
стандарта (ФГОС ДО), предполагающего, например, участие воспитателя в
разработке основной общеобразовательной программы образовательного
дошкольного учреждения, участие в психолого-медико-педагогическом
консилиуме, владение обширными знаниями для реализации современных
форм и методов воспитательной работы по развитию детей, независимо от их
способностей и характера;
- необходимость быть объектом наблюдения и оценки со стороны
родителей, детей и администрации организации;
- небольшая зарплата у воспитателей, величина которой ниже уровня
средней зарплаты работников образования;
- нерегулярная система стимулирующих выплат – надбавок к основному
размеру зарплаты за добросовестный труд.
Результаты проведенных исследований у работников МАДОУ выявили,
что сотрудники не ориентированы на положительное отношение к своей
организации, имеют стремление к удовлетворению внешних потребностей,
таких как материальное вознаграждение, продвижение по службе;
61
эмоционально реагируют на разнообразные ситуации и, как следствие,
подвержены профессиональному стрессу.
Данные показатели связаны как со спецификой работы, так и с низким
уровнем организационной культуры в образовательном учреждении.
На основании вышеизложенных фактов мы предлагаем рекомендации по
совершенствованию организационной культуры в муниципальном дошкольном
образовательном учреждении с целью профилактики и снижения уровня
профессионального стресса:
1) руководитель должен осуществлять процесс управления на основе
рефлексивных механизмов самопознания, самоанализа и самоорганизации,
выступать в роли гуманиста-исследователя;
2) использовать профессиональный отбор для оценки профессиональной
пригодности специалиста, для выявления соответствия индивидуальных
физиологических, психологических особенностей и возможностей для
выполнения им профессиональной деятельности;
3) создать благоприятный организационный климат;
4) обеспечить оптимальный контроль, поддерживающий автономию
сотрудника;
5) устранить причины, ведущие к перегруженности работой;
6) разработать систему материальных и нематериальных поощрений за
качественное выполнение работы, обеспечить справедливое вознаграждение;
7) проводить профессиональное обучение и повышение квалификации;
8) разработать критерии для должностного роста сотрудников в
соответствии с их эффективностью и усердием;
9) создать сплоченные рабочие группы для оказания социальной
поддержки сотрудникам, особенно тем, которые находятся в сложной
экономической и психологической ситуации;
10) активно проводить групповые психологические тренинги для
повышения устойчивости к стрессам, особенно для лиц с повышенным уровнем
тревожности. Формировать у работников позитивную эмоциональную реакцию
62
на стрессовые ситуации, изменять информационное значение некоторых
раздражителей путем использования методики психологической коррекции;
11) составить календарный план корпоративных мероприятий для
сотрудников. Приглашать на корпоративные мероприятия членов их семей.
Проводить мероприятия в местах, не связанных с организацией.
12) развивать корпоративную этику, ввести пунктуальность и вежливое
общение. Взаимоотношения в коллективе строить на основе уважения,
взаимопонимания и доброжелательности;
13) поощрять желаемое поведение;
14) проводить программу охраны труда, здоровья и профилактики
заболеваний.
Для эффективной работы организации очень важен правильный подбор
персонала. При принятии сотрудника на работу необходимо оценить его
лояльность к организации. Во время проведения собеседования с кандидатом
на должность необходимо отмечать также косвенные данные, как отношения
кандидата с бывшим работодателем, чтобы определить его отношение к
организации и работе. При этом необходимо правильно составить беседу и
проявить внимание к кандидату.
Для лояльности кандидата к организации очень важно, чтобы рабочие
условия совпадали с его требованиями. Нужно стремиться к балансу между
интересами компании и желаниями сотрудника.
59
Для эффективного управления необходимо уделить особое внимание
основным компонентам организационной культуры:
1) Культура предоставляет способности
Культурам с низкой вовлеченностью традиционно характерны два
обычных состояния. Первое из них можно описать как сценарий
обеспокоенности выживанием – люди непрерывно живут в кризисном режиме,
а главное их стремление направлено на постоянное ограничение расходов.
59
Фонталова Н. С. Стресс в профессиональной деятельности и его психологические последствия // Известия
ИГЭА. - 2013. - № 3 (77). С.179.
63
Второй сценарий можно охарактеризовать тезисом "только не очередная
реорганизация!" - подход состоит в том, чтобы менять и изменять стратегию, а
люди тем временем отгадывают, что им принесут на этот раз все эти новые
перемены.
60
В культурах с высокой вовлеченностью все совершенно наоборот.
Сценарий "чего еще мы можем достичь?" сконцентрирован не на потерях, а на
способностях и на своем потенциале. Людям хочется внести собственный вклад
в победу всей команды, а не пополнять ряды аутсайдеров.
61
2) Личная ответственность
Как правило, работники совершают то, что от них ожидают. Но к
несчастью, в культурах с низкой вовлеченностью менеджеры элементарно не
выражают собственных ожиданий понятным образом. Хотя почти у всех
организаций имеются хорошие системы для установления стандартов
производительности и измерения прогресса в достижении целей, большая часть
из них не столь удачны, когда речь идет об объяснении ожиданий относительно
поведения служащих, какую бы работу они не делали.
62
В культурах с высокой вовлеченностью руководители на всех уровнях
хорошо понимают, что важно доносить до работников не только цели и задачи,
но и стандарты обращения с клиентами и сотрудниками.
На организационном уровне это предполагает трансформацию системы
управления производительностью, чтобы в нее были включены не только
измеримые характеристики производительности, но и желанные поведенческие
стандарты.
На уровне же отдельных менеджеров необходима подготовка к
проведению ежедневных разговоров и рассмотрению отчетов о
производительности, при этом все это обязано должно проводиться так, чтобы
соблюдался баланс ясности сравнительно ожиданий и требований.
60
Наумов М. Организационная культура как фактор долгосрочной конкурентоспособности // Управление
компанией. - 2016. - № 7. С. 68.
61
Наумов М. Организационная культура как фактор долгосрочной конкурентоспособности // Управление
компанией. - 2016. - № 7. С. 69.
62
Коренченко Р.А. Общая теория организации / Р.А. Коренченко - М.: ЮНИТИТИ, 2012. С. 54.
64
Необходимо понимать, что достижение целей – чрезвычайно важно, но не
менее принципиально и то, как конкретно они достигаются.
63
В первую очередь, чтобы лидеры на всех уровнях умели формулировать
свои ожидания относительно работников, а те знали, что этим ожиданиям
нужно соответствовать, управляющий обучением также обязан играть главную
роль.
3) Интерес и признание со стороны руководства
Сотрудники постоянно должны быть убеждены, что у компании есть
интерес к ним не только как к работникам, но и как к личностям. Самый
обычный и стремительный метод – это снизить вовлеченность сотрудника, дать
работникам понять, что они никого не интересуют. Когда лидеры не ощущают
личной заинтересованности в собственных работниках, не признают их наград,
не поощряют успехи, не дают возможностей для развития, то тем самым
напрямую доказывают им свое безразличие к их деятельности. Что еще хуже,
работники начинают думать, что никакого смысла их работа и они сами не
имеют. В этом случае работники начинают пренебрегать нормами, делая только
то, что необходимо, но без вовлеченности.
64
4) Включенность
Люди негативно относятся не к переменам, а когда их самих принуждают
изменяться. Вовлеченность требует, чтобы все сотрудники отлично знали, что
конкретно происходит, играли в переменах свою роль и имели вероятность
беспрепятственно формулировать свои идеи и ощущения. Спад вовлеченности
происходит тогда, когда изменения навязываются.
65
То, что люди противятся изменениям – заблуждение. Они могут быть, на
удивление, гибкими, если только ощущают себя включенными в процесс.
Участие в формировании решения и планов по его реализации гарантирует, что
63
Красовский Ю.Д. Организационное поведение / Ю.Д. - Красовский М.: ЮНИТИ, 2014. С. 187.
64
Макаренко О. В. Психология профессионального развития личности / О. В. Макаренко - Профессиональный
стресс: учеб. Пособие. Новосибирск: НГТУ 2015. - Ч. 2. С. 285.
65
Коренченко Р.А. Общая теория организации / Р.А. Коренченко - М.: ЮНИТИТИ, 2012. С. 198.