5
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ .............................................................................................................. 6
ГЛАВА 1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ
КУЛЬТУРЫ КАК ИНСТРУМЕНТА ПРЕОДОЛЕНИЯ КРИЗИСНЫХ
СИТУАЦИЙ В РАЗВИТИИ КОМПАНИИ .......................................................... 9
1.1. Организационная культура компании как основа развития .................. 9
1.2. Персонал как инструмент решения кризисных ситуаций в компании . 14
1.3. Стратегии управления в кризисных ситуациях ....................................... 17
Выводы по первой главе .................................................................................. 23
ГЛАВА 2. ЭМПИРИЧЕСКОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ
КУЛЬТУРЫ КОМПАНИИ ООО «ФИЛЬТРОТЕКС» ....................................... 25
2.1 База и методы исследования ....................................................................... 25
2.2 Анализ результатов и их обсуждение ........................................................ 29
Выводы по второй главе ................................................................................... 52
ГЛАВА 3. ПРЕОДОЛЕНИЕ КРИЗИСНЫХ СИТУАЦИЙ В РАЗВИТИИ
КОМПАНИИ ......................................................................................................... 54
3.1. Бизнес-тренинги как инструмент адаптации персонала к
организационным изменениям ......................................................................... 54
3.2. Апробация бизнес-тренинга и представление результатов
экспериментальной работы ............................................................................... 57
Выводы по третьей главе .................................................................................. 65
ЗАКЛЮЧЕНИЕ ..................................................................................................... 65
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ ........................................... 69
ПРИЛОЖЕНИЯ ..................................................................................................... 73
6
ВВЕДЕНИЕ
Организационная культура – это специфическое для данной организа-
ции ценности, отношения, нормы поведения, установки, традиции, ритуалы.
Она определяет стандартный для членов организации подход к решению
проблем.
Управление организационной культурой - это многофункциональный
процесс, включающий формирование, поддержание, развитие, диагностику
функционирования, планирование и изменение элементов организационной
культуры.
Российский рынок труда очень динамичный. Кризисы оказывают
большое влияние на функционирование организаций. В следствии затянув-
шегося кризиса, предприятия оказываются на грани закрытия. Фирмы в
сложных финансово-экономических условиях стараются максимально сохра-
нить штат сотрудников, поддержать трудоспособность коллектива и поддер-
живать позитивный настрой.
Эффективность деятельности организации зависит от многих факто-
ров: персонал, производственные мощи, квалификация персонала. Также к
наиболее значимым факторам можно отнести организационную культуру.
Именно она, будет выступать инструментом преодоления экономического
кризиса.
Организационная культура очень мощный инструмент в деятельности
организации. Она позволяет создать систему ценностей внутри организации,
что способствует повышению эффективности и качеству работы работников
предприятия. Если в организации правильно выстроена организационная
культура, то это несомненно отразиться на целеустремленности, мотивации и
качестве принимаемых решений в лучшую сторону.
Культура требует каждодневного и каждодневного поддержания, а
значит, что в управлении организационной культуры должны принимать уча-
стие все сотрудники организации.
Нельзя создать организационную культуру навсегда без поддержива-
7
ющего участия работников организации.В этом и заключается главная осо-
бенность и главная трудность управления организационной культурой.
Цель исследования – исследованиеорганизационной культуры ООО
«Фильтротекс» и выявление ее особенностей в условиях кризисных ситуаций
Объект исследования– предприятие ООО «Фильтротекс»
Предмет исследования – организационная культура ООО «Фильтро-
текс»
Гипотеза исследования:
- Предполагается, что текущая организационная культура на предпри-
ятие не достаточно эффективна в условиях нестабильной экономической
среды;
- Бизнес-тренинг является эффективным инструментом адаптации
персонала к организационным изменениям, в частности, изменениям во
внешней среде, в системе управления, условиях труда и т.д.
Для достижения указанной цели необходимо выполнить следующие задачи:
1. Изучить понятие организационной культуры и ее влияние при кри-
зисных ситуациях.
2. Проанализировать текущую организационную культуру ООО
«Фильтротекс».
3. Рассмотреть бизнес-тренинга точки зрения способа преодоления
кризисных ситуаций на предприятии.
4. Провести бизнес-тренинг на предприятии ООО «Фильтротекс» и
подготовить выводы по результатам исследования.
База и методы исследования: Эмпирическую базу исследования со-
ставили материалы анкетирование, опрос, эксперимент и наблюдение. Вна-
чале было проведено анкетирование и опрос для оценки текущей организа-
ционной культуры на предприятии ООО «Фильтротекс». Участвовало в ан-
кетировании 25 сотрудников предприятия. Далее был проведен эксперимент
в виде бизнес-тренинга для улучшения адаптации персонала к организацион-
ным и кризисным изменениям в организации. В эксперименте также учув-
8
ствовали все 25 сотрудников ООО «Фильтротекс».
В ходе работыбыли примененыметоды исследования: анализ, синтез,
анкетирование, эксперимент, наблюдение. Нами был использованы следую-
щие методики: опросник Куинна и Камерона OCAI для диагностики органи-
зационной культуры, анкета по организационной диагностикеи анкета по ди-
агностике готовности организации и менеджмента к изменениям Colin A.
Carnal.
Теоретическая значимость исследования заключаетсяв рассмотре-
нии практических способов по улучшению организационной культуры пред-
приятия и адаптации персонала в кризисных ситуациях.
Научная новизна исследования заключается в том, что на предприя-
тие ООО «Фльтротекс» впервые было проведено исследование организаци-
онной культуры предприятия и впервые проведен тренинг. Выводы и мате-
риалы могут в дальнейшем использоваться для улучшения организационной
культуры предприятия и подготовки текущего и нового персонала к измене-
ниям.
Практическая значимость работы определяется в дальнейшем при-
менении на практике сотрудниками предприятия советов и навыков по по-
строению хорошей организационной культуры предприятия, чтобы при воз-
можном возникновении кризиса или другой нештатной ситуаци иметь знания
о сохранении компании.
Структура и объем работы. Работа состоит из введения, трех глав и
заключения. В первой главе рассмотрены теоретические аспекты организа-
ционной культуры и способов преодоления кризисных ситуаций, вторая гла-
ва описывает анализ организационной культуры предприятия на примере
общества с ограниченной ответственностью «Фильтротекс» в третье главе
рассмотрен способ преодоления кризисных ситуаций на предприятий на
примере бизнес-тренинга.
9
ГЛАВА 1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИОН-
НОЙ КУЛЬТУРЫ КАК ИНСТРУМЕНТА ПРЕОДОЛЕНИЯ
КРИЗИСНЫХ СИТУАЦИЙ В РАЗВИТИИ КОМПАНИИ
1.1. Организационная культура компании как основа развития
Вопрос влияния организационной культуры на развитие компании за-
трагивается очень часто. Ведь на сегодняшний день значимость организаци-
онной культуры возрастает. Вопросом организационной культуры интересу-
ются на сегодняшний день не только исследователи, но и владельцы и руко-
водители бизнесов.
Культура охватывает все виды деятельности и все возможные взаимо-
отношения внутри фирмы, делая коллектив более сплоченным и производи-
тельным. Культура создает внешний образ организации, что непосредственно
влияет на развитие фирмы.
Но что же такое организационная культура? Впервые определение по-
нятию организационной культуры дал Э. Жак в 1952 году. Он писал, что ор-
ганизационная культура предприятия – это вошедший в привычку, ставший
традицией образ мышления и способ действия, который в большей или
меньшей степени разделяют все работники предприятия и который должен
быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены кол-
лектива стали "своими".
1
У современных авторов, своя интерпретация понятия организационной
культуры. В 2004 году Погребняк В.А. дал следующее определение: «Орга-
низационная культура - это особая сфера организационной реальности, кото-
рая состоит из комплексов специализированных и определенным образом
упорядоченных материальных и виртуальных ресурсов и результатов труда
работников, включающих в себя систему сложившихся межличностных от-
ношений, объединяет совокупности взаимосвязанных организационных яв-
лений и процессов, в недрах которых благодаря целенаправленным действи-
ям персонала, осуществляемым сразу в трех обособленных культурных про-
1
Jaques E. The changing culture of a factory. - New York: Dryden Press, 1952. - P. 251.
10
странствах: производственном, экономическом и социальном происходит
преобразование вышеназванных ресурсов и частичных результатов в конеч-
ные продукты деятельности системы в целом».
2
Организационная культура является залогом развития и успешности
деятельности организации только тогда, когда она является результатом про-
думанной и грамотной деятельности руководящего состава организации. На
предприятие нужно сформировать свои ценности и нормы, которые в даль-
нейшем послужат опорой в деятельности организации и в кризисных ситуа-
циях.
Развитие организаций все больше связывается с понятиями обучения,
нововведений, адаптации и с постоянной реализацией преобразований, обу-
словленных ускоряющимся процессом технологических, социальных, эконо-
мических и политических изменений. Управление организационной культу-
рой очень сложная задача перед организацией в условиях постоянных пере-
мен. Главная проблема состоит в том, что организовать такую организацион-
ную культуру на предприятие, которая будет прогибаться под все изменения.
На организационную культуру влияет как внешняя среда, так и внут-
ренняя среда.
Рассмотрим внешнюю среду организации. «Внешняя среда организа-
ции - это система относительно стабильных внешних условий жизнедеятель-
ности организации и непосредственно воздействующих на организационную
среду более динамичных внешних факторов организационной среды, к кото-
рым могут быть отнесены политические, экономические, правовые, социаль-
ные, технико-технологические, психологические, экологические, профессио-
нальные факторы».
3
Внешняя среда сказывается на культуре предприятия,
так как она оказывает огромное влияние на него.
К внешней среде мы можем отнести:
2
Погребняк В.А. Культура организации как объект регулярного управления // Вопросы управления предпри-
ятием. - 2005. - № 1(13) - С. 59.
3
Черняева Г.В. Организационная культура. Часть 3. Управление организационной культурой: Учебное по-
собие. — М.: МИИТ, 2009. — 152 с.
11
культура поведения на рынке
культура поддержания внешних связей с поставщиком
культура обслуживания клиентов
динамичность
Внутренняя среда организации – совокупность встроенных элементов,
которые определяют способность и степень интеграции организации во
внешнюю среду. Все что составляет организацию и все процессы, которые в
ней происходят мы относим к внутренним факторам среды.
К внутренней среде организации мы можем отнести:
производство
персонал
организация управления
маркетинг
финансы и учет
Далее мы рассмотрим из каких элементов состоит любая организаци-
онная культура:
нормы поведения в коллективе
ценности
стереотипы поведения
философия организации
правила поведения
психологический климат в организации
практический опыт
Миссия, ценности, функции и т.д. – это все формируется внутри чело-
веческой среды, следовательно, также формирует организационную культуру
организации. Организационная культура – это результат взаимодействия фи-
лософии предприятия и индивидов, социальных групп и внешней средой.
Ниже мы рассмотри функции, которые непосредственно характеризуют
организационную культуру предприятия:
12
- Охранная функция. Специфическая система ценностей, норм и пра-
вил, принятых организацией, служат барьером для проникновения нежела-
тельных тенденций и отрицательных ценностей из внешней среды.
- Интегрирующая функция. Единая система ценностей позволяет каж-
дому ощутить себя частью единого целого и определить свою роль и ответ-
ственность. Формирует чувство общности, помогает сплачивать организа-
цию. Формирует оригинальный имидж организации.
- Регулирующая функция. Организационная культура формирует и
контролирует поведение членов организации. С помощью норм, стандартов,
правил, в том числе неписаных правил, организационная структура опреде-
ляет поведение людей в процессе работы. Задаются однозначность и упоря-
доченность в процессах хозяйственной деятельности.
- Замещающая функция. Сильная организационная культура позволяет
фирме замещать формальные механизмы и отношения на неформальные,
экономя тем самым на издержках управления.
- Адаптивная функция. Организационная культура позволяет новым
сотрудникам безболезненно вписаться в социальную и производственную
системы предприятия и в действующую систему отношений. Усиливает пре-
данность организации.
- Образовательная и развивающая функции. Высокий уровень органи-
зационной культуры позитивно воздействует на воспитание, поднимает об-
щий уровень образования в организации, тем самым улучшая "человеческий
капитал" и систему социальной стабильности.
- Функция управления качеством. Качество организационной культуры
определяет качество работы, рабочей среды, микроклимата, которые в свою
очередь определяют качество продукции.
4
Группа функций организационной культуры, связанная с адаптацией
организации к внешней среде.
4
Вачугова Д.Д. Основы менеджмента: Учебник для вузов. - М.: Высшая школа, 2001. – 367 с.
13
- Функция достижения баланса между корпоративными ценностями и
ценностями внешней среды, приспособления организации к нуждам обще-
ства. Организационная культура помогает устранить барьеры, преграды на
пути выстраивания отношений с элементами внешней среды. Приспособле-
ние к внешней среде имеет внутреннюю направленность: каждый работник
является не только участником экономической организации, но и представи-
телем определенного социума, носителем общественных интересов. Чем
больше несовпадений между этими составляющими, тем выше вероятность
внутреннего конфликта у работника.
- Функция регулирования партнерских отношений. Внешняя среда мо-
жет быть неблагоприятна для фирмы тем, что использует нормы и ценности,
не совпадающие с внутрифирменными. Организационная культура выраба-
тывает правила взаимоотношений с партнерами, предполагающие этические,
нравственные нормы и моральную ответственность перед ними.
- Функция ориентирования на потребителя. Современные фирмы выде-
ляют заботу о потребителях в качестве декларируемой ценности. При слабой
организационной культуре внутрихозяйственный интерес больше сосредото-
чен на самой деятельности, а не на потребителях. Заинтересованность руко-
водителей и подчиненных становится краткосрочной, направленной на лич-
ное выживание. Такая фирма не имеет будущего.
5
Данные функции цены не только для организации, но и для всех работ-
ников. Это помогает германизировать отношения внутри предприятия с
внешним окружением. Но не стоит забывать, что внешняя среда изменчива:
меняются условия внешней среды, внутренние требования. Основная цель
организационной культуры – гармоничное развитие компании. Следователь-
но, можно сделать вывод, что организация не должна игнорировать сигналы
внешней среды и вносить изменения в существующую организационную
культуру, исходя из сложившейся ситуации, чтобы не нарушить гармонию.
5
Максименко, А. А. Организационная культура: системно-психологические описания: учебное пособие. –
Кострома: КГУ им. Н. А. Некрасова, 2003. – 168 с.
14
Последний вопрос, который мы разберем в этой главе: «Что способна
сделать стабильная и хорошо организованная организационная культура?
Для чего создавать организационную культуру?»
Во-первых, организационная культура способна мотивировать работ-
ников работать лучше, работать во благо предприятия.
Во-вторых, она способна удерживать сотрудников в организации, быть
лояльным по отношению к ней. Из организации, где доброжелательный со-
циально-психологический климат и комфортная орг. Структура, не хочется
не то что уходить на другую работу, не хочется уходить домой.
В-третьих, сильная организационная структура снижает вероятность
потери важной информации, так как у работника не возникает мыслей сде-
лать плохо предприятию.
Последняя, не менее важная причина, формирование «стрессоустойчи-
вости» предприятия к кризисным ситуациям. При сильно организационной
структуре, работники не захотят покинуть работу при стрессовых ситуациях.
Они будут переживать кризис вместе с компанией и помогать справиться с
ним.
Влияние организационной культуры происходит на всех этапах жизни
предприятия. От того, какая организационная культура создается на пред-
приятии на начальном этапе, зависит ее дальнейшая эффективность. Но бы-
вает случаи, что с самого начала освоения предприятия не занимаются орга-
низационной культурой. На любом этапе можно сформировать сильную ор-
ганизационную структуру, но лучше всего делать это на начальном этапе. И
нужно помнить, что организационной культурой надо заниматься и следить
за ней, так как она очень подвижная категория и зависит от многих факторов.
1.2. Персонал как инструмент решения кризисных ситуаций в компании
Для любой организации, будь то она большой или маленькой, управле-
ние персоналом имеет наибольшее значение. Ни одна организация не сможет
выжить, тем более в кризисной ситуации, если у нее на предприятии не рабо-