45
Таблица 15
Результативность деятельности
Утверждение
Баллы
Средний
балл
1
2
3
4
5
6
7
Мы регулярно дости-
гаем своих целей
0
0
0
6
5
9
5
5,5
Результаты достигну-
ты благодаря ответ-
ственной работе пер-
сонала
0
0
0
0
0
5
20
6,8
Люди производят
затраты и используют
ресурсы наилучшим
образом
0
0
0
0
0
4
21
6,8
Та работа, которую мы
выполняем, всегда эф-
фективна и необходи-
ма
0
0
0
0
1
5
19
6,7
Люди всегда думают,
как сделать хорошую
работу
0
0
0
1
4
5
15
6,4
Итого
0
0
0
7
10
28
70
5,9
По результатам анализа организационной культуры предприятия были
выявлены сильные и слабые стороны организационной культуры ООО
«Фильтротекс». Отметим, что к сильным сторонам можно отнести сильную
ресурсную поддержка деятельности своих сотрудников, понимание целей и
задач организации, сплочённость сотрудников, взаимопомощь и сильную ли-
дерскую позицию руководителя. Сотрудники ведут себя очень сплоченно,
поддерживают друг друга в любых ситуациях. Также у них есть четкое по-
нимание основных задач и целей ООО «Фильтротекс». Для них руководитель
предприятия – лидер, который их ведет за собой. Можно, также сравнить
предприятие с семьей, где директор является отцом, которого все слушаются.
К слабым сторонам мы можем отнести то, что на предприятие не при-
меняется творчество и какие-либо изменения.Их устраивает стабильность, и
главная задача выполнить план. Предприятие и персонал находятся в очень
комфортных условиях, что не позволяет предприятию вносить изменения,
так как тогда придется выйти из зоны комфорта. А применение творчества в
46
данной сфере не приемлемо.
Последняя анкетирование было проведено 29 ноября 2018 года. Со-
трудникам была предложена анкета по диагностике готовности организации
и менеджмента к изменениям, разработанной А.Колином и А.Карналом
(Приложение 2).
В данном анкетировании учувствовали все 25 респондентов. Мной бы-
ла проведена проверка анкет, которая показала, что все анкеты качественные
и полностью заполнены. Сводная таблица по результатам опросника пред-
ставлена в приложении 1.Ниже перейдем к изучению полученных данных.
Таблица 16
Результаты теста по диагностике готовности организации и со-
трудников к изменениям
№
Утверждение
Варианты ответов
С одобрением
Не совсем
понятно
С определен-
ным сопротив-
лением
С упорным
сопротивле-
нием
1
В прошлом новая по-
литика и новые про-
дукты
были встречены чле-
нами организации:
21
4
0
0
Поддержива-
ющих новов-
ведения
Независи-
мых
Апатичных
Консерва-
тивных и со-
противляю-
щихся изме-
нениям
2
Членов организации
лучше всего охаракте-
ризовать как
12
0
0
13
Успешные
Более-менее
успешные
Безрезульта-
тивные
Провальные
3
Недавние организаци-
онные изменения
можно
оценить, как:
22
3
0
0
Согласуются
со всей
организацией
Согласуют-
ся с
высшим
менеджмен-
том, но не
всеми
Не согласуются
Не ясны
4
Ожидания относи-
тельно последствий
изменений:
0
20
2
3
Полностью
в зависимо-
сти от влия-
ния на свое
В общем
Совсем не
убеждают
47
подразделе-
ние или на
непосред-
ственную
работу
5
То, на что непосред-
ственно могут влиять
люди благодаря изме-
нениям, убеждает Вас
в пользе стратегиче-
ского планирования:
25
0
0
0
детализиро-
ваны и
конкретизи-
рованы
описаны в
общем
плохо опреде-
лены
не определе-
ны
6
Результаты изменений:
4
1
1
19
В значитель-
ной
степени
В основном
Вносятся лишь
незначитель-
ные исправле-
ния
Не изменя-
ются
7
Благодаря изменениям
организационные про-
цедуры будут претер-
певать трансформа-
цию:
0
0
10
15
Подчиненные
Линейный
менеджмент
Средний
менеджмент
Внешние
консультан-
ты
8
Первыми подняли во-
прос о необходимости
изменений:
0
25
0
0
имеющие
критически
важное зна-
чение для бу-
дущего орга-
низации
выгодные
организации
в целом
больше связан-
ные с процеду-
рами
выгодные
только части
организации
9
Заинтересованные ли-
ца воспринимают пла-
нируемые изменения
как:
17
7
1
0
С энтузиаз-
мом
С некото-
рыми огра-
ничениями
Минимально
Нет ясности
об отноше-
нии топ ме-
неджмента
10
Топ-менеджмент под-
держивает планируе-
мые изменения
3
5
0
17
Руководители
имеют или
создали все
необходимые
ресурсы
Надеются
использо-
вать имею-
щиеся ре-
сурсы
Надеются на
скрытые ресур-
сы
Нет плана по
необходи-
мым ресур-
сам
11
Степень обладания
топ-менеджментом
8
7
5
5
48
ресурсами, необходи-
мыми для проведения
изменений:
важная часть
развития си-
стемы управ-
ления
полезный
процесс
разрешения
проблем
рутина
преграда для
совершен-
ствования
12
Оценка деятельности
менеджмента
20
5
0
0
непосред-
ственно
частично
только косвен-
но
нет связи
13
Планируемые измене-
ния связаны с бизнес-
планом:
22
3
0
0
Стимулируют
работу фи-
нансовыми и
т.п. способа-
ми
Сделают
работу бо-
лее простой
и более удо-
влетвори-
тельной
Добавят новые
задания к ста-
рым
Усложнят и
утяжелят ра-
боту
14
Планируемые измене-
ния:
5
2
3
15
Подобны тем,
что проводят-
ся
Подобны
тем, что
предприни-
мались ра-
нее
Неизвестны
Технически
не ясны
15
Технически планируе-
мые изменения:
1
4
20
0
Проанализировав пункт 1, можно отметить, что сотрудники спокойно
воспринимают появление новых продуктов (в нашем случае ткани и изделия
из них) и каких-либо изменений в политике предприятия. Но есть небольшое
количество респондентов, которыми новая продукция была встречена не со-
всем понятно. Нами был уточнен данный пункт с руководителем и выясни-
лось, что последние изменения были при введении новой номенклатуры тка-
ней и швеями не сильно был вначале принят новый материал, так как было
сложнее работать и было много нюансов.
Рассмотрев результаты во втором пункте, можно отметить, что мнения
персонала разнятся. Одни считают, что сотрудники поддерживают измене-
ния, но другая половина считает, что они консервативны и не готовы к изме-
нениям. Результаты первого вопроса подтверждаются в результатах на вто-
рой вопрос.
49
Результаты третьего пункта, представленные в таблице говорят нам о
том, что последние изменения которые происходили на предприятии были
успешными.
Очевидно, на основе полученных данных, что согласование ожиданий
относительно последствий изменений происходят только с высшим менедж-
ментом, в известность ставят не всех. Данный пункт мы отмечаем проблем-
ных, исходя из 3 тестирований.
Как мы видим, исходя из вопроса номер 5, абсолютно все респонденты
согласны с утверждением, что стратегическое планирование полезно.
Анализируя шестой вопрос, мы видим, что большая часть сотрудников
ООО «Фильтротекс» считает, что результаты изменений не определены либо
они не поставлены в известность.16% респондентов же считают, что резуль-
таты изменений детализированы и конкретизированы. Данные результаты
подтверждают тот факт, что не все респонденты вовлечены в дела компании.
Результаты на седьмой вопрос говорят нам о том, что большинство ре-
спондентов считает, что изменения влияют не в значительной степени ил во-
обще не влияют на организационные процедуры.
Перейдем к вопросу номер 8, который покажет нам о поднятии вопроса
изменений.Очевидно, на основе полученных данных, что вопросы изменений
поднимаются непосредственно линейным менеджментом, а именно руково-
дителем и его помощниками.
Анализируя вопрос о восприятие планируемых изменений, мы видим,
что 70% респондентов считает, что заинтересованные лица воспринимают
изменения как имеющие критически важное значение для будущего органи-
зации. 29% респондентов считает, что планируемые изменения выгодны ор-
ганизации.
Проанализировав вопрос десятый и ответы на него, можно сказать, что
у большинства сотрудников нет ясности об отношении топ-менеджмента к
изменениям, другая же часть респондентов считает, что топ менеджмент от-
носится к изменениям с энтузиазмом и с некоторыми ограничениями.
50
Изучив ответы на вопрос о ресурсах топ-менеджмента, можно сказать,
что мнение респондентов разделилось примерно поровну. Возможно нет чет-
кого понимания данного вопроса и полной информации.
Анализируя вопрос об оценке деятельности менеджера, мы можем ска-
зать, что большая часть респондентов считает, что менеджмент в ООО
«Фильтротекс» важная часть развития системы управления. 5 респондентов
считает же, что менеджмент — это полезный процесс разрешения проблем.
Проанализировав вопрос номер 13, мы можем выделить то, что все
планируемые изменения никак не связаны с бизнес-планом или косвенно
влияют, исходя из ответов респондентов.
Проанализировав вопрос о планируемых изменениях, можно сказать,
что большинство респондентов считают, что планируемые изменения только
усложнят и утяжелят работу. Другая же часть респондентов считает, что из-
менения будут стимулироваться финансовыми способами.
Изучив ответы на последний вопрос, можно выделить то, что большин-
ство респондентов сказало о неизвестности технически планируемых изме-
нений. Малая часть сотрудников ответила, что технически планируемые из-
менения подобны тем, что предпринимались раньше.
Главный вывод, который мы сделали, на основе полученных данных
анкетирования, то что предприятие находиться в зоне комфорта и не собира-
ется оттуда выходить, у нее есть готовый план по которому она двигается из-
за дня в день. Сотрудники считают, что возможные изменения только услож-
нит работу. А если кризисная ситуация и случаются, двигаться они будут не
по плану, а как чувствуют. Также стоит отметить, что в организации нет опо-
вещения всех сотрудников компании в случае каких-либо изменений. Мое
мнение, что большинство сотрудников настолько сильно привыкли к ста-
бильности, что они просто на просто не будут готовы к любым резким изме-
нениям.
Далее мной были проведены беседы с 3 группами. Группы были разби-
ты по следующим характеристикам:
51
1) Высшее звено, в которое входит директор и его заместитель;
2) Среднее звено, в которое входят менеджеры ООО «Фильтротекс» и
бухгалтер;
3) Низшее звено, в которое входят швеи, водитель и подсобные рабо-
чие.
Беседа проходила отдельно по группам. Мы обсуждали корпоративную
культуру ООО «Фильтротекс». По результатам беседы с тремя группами со-
трудников ООО «Фильтротекс» можно сделать следующие выводы:
1. Сотрудники выделили, что для них ООО «Фильтротекс» как вто-
рая семья. Так как коллектив у них относительно не большой и большинство
сотрудников работают в организации с начала основания, то у них, следова-
тельно, возникли очень близкие отношения. Конфликтов почти никогда не
бывает, а если и случаются, то быстро разрешается.
2. Отношения с руководителем очень близкие, он заботится о каж-
дом сотруднике. В сложных ситуациях всегда поможет. Но всем сотрудникам
не хватает открытости директора в дела компании. Некоторые сотрудники
считают, что их мнение может помочь решать проблемы.
3. Что касается традиций, то на предприятие отмечается каждый
день рождения сотрудника. Празднование приходится чаще всего в обед. Это
позволяет сотрудникам не только поздравить именинника, но и пообщаться
между собой в неформальной обстановке. Также раз в год директор устраи-
вает предновогодний корпоратив, иногда на работе, а иногда в ресторане.
4. Мотивации так таковой нет, но сотрудников устраивает их зар-
плата, ради которой они готовы работать. Руководитель платит зарплату вы-
ше средней. Также персонал, а именно швеи, получают надбавку за дополни-
тельный выход на работу в выходные дни. А менеджеры получают процент с
личных продаж.Также премии выдаются всем сотрудникам в день рождения,
на новый год, 8 марта и 23 февраля.
5. Как отметил руководитель предприятия за 20 лет существования
предприятия у них не было серьезных кризисных ситуаций, чтобы предприя-
52
тие было на грани краха. Но также выделил момент, что по сравнению с
предыдущими годами заказы уменьшились в следствии появления большего
числа конкурентов. Это их заставило задуматься о том, что когда-нибудь мо-
жет произойти сложная ситуация и хотелось бы подготовить персонал, так
как каждый сотрудник на предприятии очень ценный.
Также хочется отметить, на основе наблюдения, что общего стиля в
организации так такого нет. Сотрудники ходят в чем им удобно, так как им
не приходится лично взаимодействовать с клиентами, так как офис находится
в закрытом городе, куда контрагентам почти не реально попасть. Кроме того,
стоит отметить, что коллектив очень дружный и преобладают больше не-
формальные отношения. Если у менеджера, например, есть свободное время,
то он в случае надобности поможет по работе в цеху. Обедают они чаще все-
го все вместе в выделенном для этого месте. Сотрудники, а именно менедже-
ры и руководство, очень вежливо и профессионально общается с клиентами
по телефону. Последнее, что хочется отметить, это общее стремление к ре-
зультатам. В офисе висит доска на которой расписаны цели и задачи на неде-
лю, которые нужно выполнить. Если задание выполнено, то это отмечается.
Каждый сотрудник ценен, и он понимает свою значимость, и понимает, что
свою «семью» подводить никак нельзя.
Выводы по второй главе
Организационная культура ООО «Фильтротекс» оцениваете работни-
ками выше среднего уровня. В результате проведенного исследования мы
выяснили, что ООО «Фильтротекс» это небольшая семья. В результате того,
что 90% сотрудников на предприятии работают 20 лет, с самого основания
работы, они берегут свое место, также как бережет руководитель каждого из
них. Персонал очень лоялен к компании, у всех доверительные отношения.
Сотрудники чувствуют себя максимально комфортно в данной организации.
Они помогают друг ругу в сложных ситуациях, работа слажена, все пытаются
добиться совместными усилиями целей компании. Даже в случае сложных
личных ситуаций, руководитель поддерживает и помогает найти способы
53
решения проблемы.
Но также стоит отметить, на основании проведенных тестов, что пер-
сонал хочет быть вовлеченным в дела компании, быть в курсе текущей ситу-
ации и по возможности иметь возможность решать проблемы сообща. Со-
трудники считают себя небольшим и очень сплоченным коллективом, и, сле-
довательно, им хочется быть ближе с руководителем относительно дел ком-
пании. Можно также выделить тот момент, что в ООО «Фильтротекс» обыч-
но работа идет следуя плану и изменения сильно их не задевают. Максимум
бывают периоды, когда заказов меньше и продажи падают, но руководитель
в таких ситуациях редко понижает зарплату, и, следовательно, сотрудники,
которые работают в цеху даже не замечают изменений. Руководитель данную
ситуацию не считает кризисной, так как обычно заказов в этот период доста-
точно, чтобы оставаться на плаву. Так как коллектив очень слаженный на
предприятие привыкли к стабильности (изменения которые были на пред-
приятии ранее, были не значительные), то стоит провести тренинги по подго-
товке ко всем возможным изменениям на предприятии. Это позволит сотруд-
никам оставаться спокойными при сложной ситуации на предприятии. Руко-
водителю стоит же рассмотреть тему вовлечения сотрудников в проблемы
компании и дополнительная мотивация.
54
ГЛАВА 3. ПРЕОДОЛЕНИЕ КРИЗИСНЫХ СИТУАЦИЙ В
РАЗВИТИИ КОМПАНИИ
3.1. Бизнес-тренинги как инструмент адаптации персонала к организа-
ционным изменениям
В условиях кризиса, деятельность предприятия очень отличается от его
стабильной работы. Персоналу в условиях кризиса необходимо решать не-
стандартные задачи, следовательно, повышается психологическое напряже-
ние. Кризисные ситуации оказывают негативное воздействие на деятельность
персонала и снижается эффективность.
Кризис может наступить внезапно, и самое главное, организации быть
готовым к любым изменениям в том числе персоналу. Без предварительной
подготовки, при наступлении кризиса, возможен летальный исход, а именно
потеря предприятия.
Поэтому стоит заблаговременно готовиться к всевозможным изменени-
ям в организации не только руководству, но и всему персоналу в целом. Од-
ной из самой важной составляющей антикризисного управления является
формирование готовности персонала к действиям в условиях кризиса.
Основа решения проблемы формирования готовности персонала к дей-
ствию в условиях кризиса – это создание психологического комфорта, т.е го-
товность к действиям. Структура готовности к действиям включает несколь-
ко элементов:
мотивационный
ориентационный
операционный
волевой
оценочный элемент.
13
Как понять, что персонал готов к действиям в условиях кризиса? К
факторам готовности мы можем отнести:
содержание задачи
13
Дьяченко М.И., Кандыбович Л. А. Психологическая готовность. - М.: Наука, 1986.- С.49-52.