55
обстановка
мотивация трудовой деятельности
самооценка подготовленности
личный опыт
умение мобилизоваться.
14
В формировании готовности сотрудников к изменениям являются две
стороны: формирование профессиональных навыков, знаний, опыта деятель-
ности и формирование психологической готовности. Именно, уровень подго-
товки персонала к деятельности в кризисных условиях – один из самых важ-
нейших факторов, который влияет на социально-трудовую сферу предприя-
тия.
В начале кризисной ситуации, появляется страх и растерянность, и это
может привести к плохим последствиям, которые потом будет тяжело испра-
вить. На данный пункт, должны в первую очередь обращать внимания
начальники, потому что они должны другим показывать выдержку и самооб-
ладание.
Для того, чтобы сформировать у сотрудников готовность к кризисной
ситуации, нужно провести психодиагностическое обследование персонала.
Результаты, полученные в результате обследования, являются базой системы
антикризисного управления персоналом и далее уже используются для по-
следующих этапов работы по формированию готовности персонала, апроба-
ция полученных результатов.
Для подготовки персонала к всевозможным изменениям рекомендуют
проводить все возможные психологические тренинги на готовность к неожи-
данным ситуациям, коммуникативные тренинги на готовность к взаимодей-
ствию в напряженных условиях.
В обучении используют различные методы: моделировании ситуация,
деловые игры, кейсы и т.д.
14
Казарьян М. М., Вазим А. А. Основы системы антикризисного управления персоналом предприятия:
Актуальные вопросы экономики и управления. — М.: Буки-Веди, 2017. — 96с.
56
Далее рассмотрим, что же такое бизнес-тренинг. Бизнес-тренинг — это
разновидность обучения, цель которой развитие трудовых знаний, умений и
навыков команды или отдельного сотрудника компании.
15
Выделяют на сегодняшний день 4 вида тренингов:
1) Тренинг для тех, кто хочет создать свой бизнес. Тренинг помога-
ет структурировать цели и задачи, рассмотреть шаги по достижению целей.
2) Тренинг для эффективного управления. Данные тренинги отно-
сятся руководителям предприятия и подразделений. Данные тренинги пова-
ляют помочь участникам успешно разрешать управленческие задачи.
3) Тренинги, которые направлены на формирование конкретных
навыков. Например: управление финансами, успешные продажи и т.д.
4) Тренинги, посвященные гибкому реагированию на изменения.
Еще можно назвать их, антикризисные тренинги. Данные тренинги направ-
лены на формирование более гибкой стратегии поведения, анализ текущей
ситуации в бизнесе и выработке стратегии управления в условиях кризиса.
Тренинг - это активная форма обучения. На тренинге участник не только
слушает, но и активно работает, усваивая знания и приемы. Какие же методы
проведения тренинга бывают?
Первый метод, который мы рассмотрим, мини –лекция. Тренинг — это не
только практика, но и теория. Обучение должно строится на получении ин-
формации. В ходе мини-лекции участник получает основные знания по теме
тренинга для дальнейшей практики. Обычно мини-лекция длиться от 5 до 20
минут.
Второй метод, мозговой штурм. Данный метод нужен для оперативного
решения проблемы, основанный на стимулировании творческой активности
людей, где участники предлагают максимальное количество все возможных
вариантов решения проблемы. Далее выбираются, те варианты, которые
наиболее подходят ля решения текущей проблемы. Время проведение мозго-
15
Бизнес-тренинги.: // samopoznanie.ru. 2004-2018. URL: https://samopoznanie.ru/schools/biznes-
treningi/#ixzz5ZqRpnfZy.(Дата об-ращения: 01.12.2018).
57
вого штурма от десяти минут до получаса.
Следующий метод, применяемый в тренинге, групповое обсуждение. В
данном случае, участникам задается вопрос и у них начинается обсуждение.
Обычно, в результате такой дискуссии, люди приходят к общему мнению или
лучше слышат друг друга. Обычно групповая дискуссия длиться от 20 минут
до часу.
Четвертый метод, который мы рассмотрим, общегрупповая игра. Игры,
использованные во время тренинга, позволяют отработать комплекс приемов,
изученных на тренинге или подведение группы к выводам, которые нужны
тренеру. Время общегрупповых игр занимает от 15 минут до 3 часов.
Далее перейдем к методу, деловые игры или, по-другому, ролевая игра.
Ролевые игры нужны для отработки приемов, которые были изучены во вре-
мя тренинга или также используют в начале тренинга, для оценки уровня
участника. Время от двух минут до часу.
Последний метод, который мы рассмотрим, это решение кейсов. Кейс –
это ситуация, в которой нужно найти эффективное решение. Решении кейсов
– это попытка применения на практике материала, который давался на тре-
нинге. Время на решение кейсов занимает от 15 минут до 3 часов.
Это небольшая часть методов, которая может использоваться во время
бизнес-тренингов. Применение конкретного метода зависит от темы и целей
тренинга.
16
3.2. Апробация бизнес-тренинга и представление результатов экспери-
ментальной работы
Тренинг был создан для всего персонала ООО «Фильтротекс». При
создании тренинга, учитывались результаты, полученные в результате анке-
тирования сотрудников. Основной упор был также сделан на следующую
проблему – руководитель не оповещает сотрудников о текущей ситуации и
не вовлекает в решение проблем.
16
Карпов, А. В. Организационная психология : учебник для академического бакалавриата. — М. : Издатель-
ство Юрайт, 2014. — 570 с.
58
Цель проведения тренинга –подготовить персонал к кризисным ситу-
ациям.
Также помимо основной цели, тренинг предполагает помощь в реали-
зации следующих задач: повышение уровня сплоченности и эффективность
взаимодействия между сотрудниками;стимулировать сотрудников к команд-
ной работе; мотивация персонала.
Тренинг проводился 7 декабря 2018 года. Тренинг рассчитан на 4,5 часа.
Таблица 17
Программа тренинга
Блоки
Упражнение и продолжитель-
ность
Цели
1
Мини-лекция
14:00 – 14:30
Введение участников в пони-
мание проблемы и целей тре-
нинга. Предоставление основ-
ной информации.
2
Командные игры
1.
2.
14:30-15:00
Упражнение для снятия
напряжения и усиления груп-
повой сплоченности. Упраж-
нение для адаптации персона-
ла к изменениям.
3
Решение кейса
15:00 – 15:30
Перерыв
15:30 – 15:45
Упражнение для рассмотре-
ния кризисной ситуации со
стороны. Поиск решений про-
блемы. Активное групповое
общение
4
Мозговой штурм
15:45 – 16:30
Перерыв
16:30 – 16:45
Принятие совместных реше-
ний, обмен идеями.
5
Игра «Создание программы
мотивации»
16:45 – 17:15
Мотивирование сотрудников.
Поиск идей и способов
6
Завершение тренинга. Анке-
тирование
17:15 – 18:30
Вспомогательный материал: диван и стулья, бумага, ручки, маркеры,
ватман, веревка, клейкая лента.
Далее перейдем не посредственно к описанию каждого блока програм-
мы.
1 блок включает в себя мини лекцию, в которой разбирались следую-
щие вопросы:
59
- Что такое кризис? Какие виды кризиса бывают?
- Кризис на предприятии
- Роль персонала в кризисной ситуации
- Выход из кризисной ситуации
На протяжении получаса участникам была изложена основная инфор-
мация по теме «Преодоление кризисных ситуаций». Участники имели воз-
можность записывать информацию, которую они посчитают для себя полез-
ной.
Второй блок включает в себя две командные игры на сплоченность и
адаптацию к изменениям.
Первая игра-разминка называется «Слон». Цель данной игры: коман-
дообразование, умение вместе работать и слышать друг друга. Материалы,
которые нам понадобились инструкции – ватман и маркер. Время на задание
около10-15 минут. Мы разделили сотрудников на 2 группы. Каждой команде
досталось одинаковое задание. Участники должны нарисовать слона в соот-
ветствии с инструкцией, которую мы подготовили. Но главная фишка игры –
запрещается разговаривать, показывать друг другу свои инструкции и писать
словами свое личное задание.
Инструкции для участников были следующие:
1.Процессом руководите ВЫ
2.Хобот у слона должен быть коротким
3.Хобот должен смотреть вверх
4.Одна нога должна быть зелёного цвета
5.Хобот рисуете ВЫ
6.ВЫ рисуете слона
7.У слона должен быть 1 бивень
8.Бивень рисуете ВЫ
9.Передняя нога у слона должна быть поднята
10.Слон должен быть красного цвета
11.Слон держит в хоботе корзину цветов
60
12.Слон стоит на цирковой арене
13.Цветы рисуете Вы
Вторая игра была нацелена на адаптацию персонала к изменениям.
Игра называется «Тонущий корабль». Для проведения игры понадобилась
клейкая лента, для обозначения места на полу и веревка. Суть игры отметить
с помощью клейкой ленты ограниченный участок на полу. Вся команда вста-
ет в эту область. Постепенно начинали сокращать пространство. Задание для
участников, найти способ удержать друг друга внутри и не «вывалиться за
борт».
Третий блок – решение кейса. Данный блок мы решили ввести специ-
ально перед мозговым штурмом, чтобы они рассмотрели кризисную ситуа-
цию со стороны другой компании и попытались найти решение проблемы.
Кейс звучал следующим образом: «Компания «Глория Джинс» актив-
но развивалась и росла в 2000-х годах. К 2008 году оборот достиг $240 млн.,
компания нарастила производственные мощности, и владелец не хотел отка-
зываться от планируемых темпов роста.При этом модель развития компании
основывалась на оптовых продажах и франчайзинге, падения которых в пе-
риод кризиса не избежать.Как и для многих ритейлеров, ключевой пробле-
мой «Глории» в период кризиса 2008-2009 стало падение платежеспособного
спроса. Падение российского рынка одежды в 2009 году составило, по дан-
ным АПРИМ, 40%. Несмотря на ослабление рубля, конкуренция со стороны
менее качественных товаров из Китая и Турции оказывала давление на цены,
а потребитель уже не мог себе позволить платить столько же, сколько до
кризиса. «Глория Джинс» не только с триумфом преодолела кризис, но и по-
чти в 2 раза увеличила долю рынка и заложила базу для дальнейшего роста.
В 2009 г. выручка «Глории Джинс» выросла на 21%, до 6,3 млрд рублей, а
EBITDA удвоилась – до 1,4 млрд рублей. Еще через год компания получила 9
млрд. рублей и 2,3 млрд. рублей соответственно».
Задача, которая была поставлена перед сотрудниками, это найти все
варианты, посредством которых проблема может быть решена. Далее проис-
61
ходит обсуждение вариантов и выбора наилучших альтернатив. В данном
случае, сотрудникам нужно подумать, как компании «Глория Джинс» полу-
чилось успешно выбраться из кризисной ситуации.
Далее мы переходим к четвертому блоку, который поможет смодели-
ровать кризисную ситуацию на компанию ООО «Фильтротекс». В четвертом
блоке мы использовали метод мозгового штурма. При выборе методов обу-
чения мозговой штурм был выбран в первую очередь, так как на основе по-
лученных данных через анкетирование мы сделали вывод, что в ООО «Филь-
тротекс» плохое взаимодействие между высшим и низшим звеном, мало ин-
формированности о текущей ситуации. Сотрудники сказали, что хотят быть
вовлеченными в проблемы компании. Мозговой штурм поможет нам этого
достичь.
Перед мозговым штурмом нами была смоделирована кризисная ситу-
ация, в которую попало предприятие ООО «Фильтротекс». Кризисная ситуа-
ция заключалась в снижении продаж и, следовательно, прибыли компании.
Сотрудникам было предложено провести мозговой штурм, чтобы найти ре-
шение, которое поможет выйти из данной ситуации. В качестве эксперта вы-
ступал – генеральный директор ООО «Фильтротекс». После озвучки пробле-
мы, сотрудники 15 минут генерировали идеи. Далее около 25 мин шло об-
суждение идей и выбора наилучших решений. В мозговом штурме учувство-
вали также все сотрудники, так как это позволило посмотреть на решение
проблемы глазами разных специалистов.
Пятый блок направлен на мотивацию персонала. Нами был связан
данный блок с предыдущем, так как на обсуждение мини лекции было сказа-
но, что мотивация является одной из главных составляющих в кризисной си-
туации. Сотрудник может понимать цели, но не бытьникакоймотивации. Для
понимания того, что мотивирует сотрудников, была предложена деловая игра
«Создание программы мотивации». Перед участниками была поставлена за-
дача придумать любую компанию, где именно он занимает главную роль (ге-
неральный директор, директор, руководитель отдела). Каждый сотрудник
62
должен разработать систему мер по мотивации своих подчиненных, но дол-
жен понимать, что его компания находится в кризисной ситуации.Все запи-
сывается на листок. Далее данные собираются для дальнейшего анализа.
После изучения данных будет видно, что наиболее мотивирует сотруд-
ников. И полученные данные в дальнейшем будут предложены генеральному
директору ООО «Фильтротекс» для применения в работе на своих сотрудниках.
Последнее, что было проведено, это анкетирование для того, чтобы оце-
нить эффективность и полезность тренинга (Приложение 2).
По окончанию тренинга, мы можем отметить, что сотрудники на про-
тяжении всего тренинга еще раз себя показали очень сплоченными и друже-
любными, что еще раз подтверждает результаты тестирования. Во время об-
суждения кейса и мозгового штурма почти все сотрудники генерировали ин-
тересные решения, даже те, как потом отметил генеральный директор, на ко-
го не думал, что могут такие идеи предлагать. Также нами были проанализи-
рованы все 25 ответов, записанные на листочек, с вариантами мотивации, на
основе которых были сделаны рекомендации для генерального директора
ООО «Фильтротекс». Наиболее популярное предложение по мотивации от
персонала это публичное признание (доска почета, лучший работник и т.д.).
Результаты анкетирования по окончанию тренинга представлены ни-
же в сводной таблице 18 и 19.
Таблица 18
Результаты анкетирования «Обратная связь», 5 бальная шкала
Вопрос
Балл
1
2
3
4
5
1.Насколько
важной для Вас
была тема тре-
нинга?
1
10
11
1
2
2.Насколько
мне все было
ясно и понят-
но?
0
0
0
3
22
3.Насколько
мне было ин-
тересно?
0
0
0
0
25
4.Насколько
63
комфортно Вы
себя чувство-
вали во время
тренинга?
0
0
1
3
21
5.Насколько
нужен и поле-
зен для меня
предложенный
материал?
0
0
0
8
17
6.Насколько
удовлетворены
работой трене-
ра?
0
0
0
5
20
Таблица 19
Результаты анкетирования «Обратная связь», выбор ответа
Вопрос
Вариант ответа
Да
Возможно
Нет
Сможете ли Вы при-
менять полученные
знания на практике?
17
8
0
Да
Возможно
Нет
Хотели бы Вы еще
подобные тренинги?
21
4
0
Исходя из полученных результатов, можно сделать вывод, что апроба-
ция тренинг прошла достаточно успешно. Как мы видим из таблицы 18, пер-
сонал толком никогда не задумывался на тему кризисных ситуация на пред-
приятии и подготовке к ней.
Но по результатам анкетирования очевидно, что сотрудникам понрави-
лось участие в тренингах и тема данного тренинга. И 68% процентов сотруд-
ников, что полученные навыки они смогут применить в сложных ситуациях.
Большая часть сотрудников проявила желание в дальнейшем проводить тре-
нинги на предприятии. Чтобы поддерживать, закреплять и улучшать полу-
ченные навыки на тренинге, стоит в дальнейшем проводить посттренинг.
Сотрудники в результате проведенного тренинга показали себя доста-
точно устойчивыми и собранными в результате кризисных ситуаций. Но при
попадание в реальную ситуацию есть вероятность вызывания другого пове-
дения. И для большей устойчивости к изменениям был проведен тренинг.
В итоге, перед тем как дать рекомендации, хочется отметить то, что ор-
64
ганизационная культура в ООО «Фильтротекс» достаточно хорошая, при
том, что данным пунктом никто сильно не занимался в организации. Было
выделено много сильных черт организационной культуры организации, но
при этом есть элементы организационной культуры, которые никак не задей-
ствованы в ООО «Фильтротекс». Баланс всех элементов позволит предприя-
тию быть не только впереди, но и выстоять самые сложные ситуации в про-
цессе работы.
На основе результатов проведенного исследования и тренинга, мной были
подготовлены рекомендации по улучшению организационной культуры
предприятия для директора предприятия, такие как:
1. Введение новой системы поощрения, нематериальной. Поощре-
ние сотрудника за лучший результат, а именно ввести тенденцию на «Лучше-
го сотрудника месяца». Главное публично поздравлять и можно вывесить
фото сотрудника на доску почета.
2. Кроме существующих мероприятий на работе, такие как день
рождения, корпоратив, можно организовывать коллективные мероприятия:
съездить на природу, сходить в боулинг и т.д.
3. Ввести новый праздник – день рождение ООО «Фильтротекс».
Кроме основного празднования, можно придумать задания для творчества
(придумать песню про предприятие, написать стих, нарисовать и т.д.)
4. Для сотрудников ООО «Фильтротекс» важно, чтобы он учувство-
вал не только в жизни предприятия, на уровне своих обязанностей, но и каса-
тельно всей деятельности организации. Руководителю нужно ввести неболь-
шие собрания 2 раза в неделю, одно в начале недели утром и второе вечером
в конце рабочей недели. В понедельник происходит постановка целей и за-
дач, мотивирование на рабочую неделю. В пятницу в конце недели подведе-
ние итогов недели и положении текущей ситуации на предприятии.
5. Раз в месяц организовывать собрание для того, чтобы у сотруд-
ников была возможность высказаться и донести свои идеи по улучшению ра-
боты компании.