25
ГЛАВА 2. ЭМПИРИЧЕСКОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ ОРГАНИЗА-
ЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ КОМПАНИИ
ООО «ФИЛЬТРОТЕКС»
2.1 База и методы исследования
Для того, чтобы повысить эффективность работы предприятия и ее
устойчивость к изменениям необходимо развивать организационную культу-
ру. Для того чтобы совершенствовать организационную культуру, нужно
сделать анализ текущей ситуации и интерпретировать данные.
При проведении исследования был составлен комплекс методов, кото-
рый позволил исследовать организационную культуру на предприятие.
В комплекс методов входят:
Опросник OCAI (разработали К. Камерон и Р. Куинн).
Анкета «Организационноя диагностика (разработали А.Колином
и А.Карналом).
Анкета «Диагностика готовности организации и менеджмента к
изменениям» (разработал А.Карнал).
Беседа.
Наблюдение.
В нашем исследовании принимали участие все сотрудники предприя-
тия ООО «Фильтротекс», так как организация достаточно небольшая и меж-
ду сотрудниками тесные связи.
Исследование проходило в 5 этапов.
1) На первом этапе было знакомство с персоналом, анализ состав-
ляющих организационной среды на предприятии, общение с сотрудниками.
Также на начальном этапе было проведено собрание на котором обсуждалась
тема предстоящего исследования.
2) На втором этапе было проведено исследование организационной
культуры ООО «Фильтротекс» с помощью анкетирования.
3) Следующий этап это – этап сбора, анализа и интерпретации дан-
ных.
26
4) Четвертый этап – проведение на основе полученных данных биз-
нес-тренинг с целью подготовки персонала к изменениям.
5) Завершающим этапом было предоставление конечных результа-
тов и предоставление рекомендаций по улучшению организационной куль-
туры предприятия, которая позволит оставаться предприятию на плаву даже
в самый сильный шторм.
Для удобства изучения текущего состояния элементов организацион-
ной культуры, элементы были разбиты на 3 группы, и к каждой группе при-
лагался метод исследования.
1 группа – изучение дресс-кода, организации рабочего места посред-
ством наблюдения.
2 группа – изучение стиля общения, ценностей, обычай, процесса обу-
чения и мотивации персонала посредством беседы.
3 группа – изучение элементов организационной культуры посредством
анкетирования.
Основной инструмент анализа является тест. Наиболее точную оценку
организационной культуры можно получить основываясь на результат тести-
рования.
1.ОпросникOCAI, диагностика организационной культуры Камерона и
Куинина.
Первый метод, который мы использовали – опросник OCAI, который
разработали К. Камерон и Р. Куинн. Данный опросник для оценки шести
ключевых характеристик организационной культуры. Опросник помогает
выделить те аспекты организационной культуры, которые являются опорой и
те, которые стоит изменить.
В данном опроснике нет правильных или не правильных ответов. Для
того, чтобы наиболее точно оценить организационную культуру на предпри-
ятии, нужно отвечать на вопросы максимально точно. В опросникеOCAI
нужно 100 баллов распределить между четырьмя вариантами ответа в таком
весовом соотношении, которое в наибольшей степени соответствует иссле-
27
дуемой организации.
При проведении опроса выделяют три этапа диагностики. На первом
этапе сотрудники проходят опрос.
На втором этапе происходит вычерчивание профиля. Авторы опросни-
ка разработали четыре профиля организационной культуры:
1) Клановая культура. Очень дружественное место работы, где у
людей масса общего. Организации похожи на большие семьи. Лидеры или
главы организаций воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как
родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции.
Высока обязательность организации. Она делает акцент на долгосрочной вы-
годе совершенствования личности, придает значение высокой степени спло-
ченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах
доброго чувства к потребителям и заботы о людях. Организация поощряет
бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.
2) Иерархическая культура. Очень формализованное и структуриро-
ванное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры
гордятся тем, что они - рационально мыслящие координаторы и организато-
ры. Критически важно поддержание плавного хода деятельности организа-
ции. Организацию объединяют формальные правила и официальная полити-
ка. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и
показателей плавного хода рентабельного выполнения операций. Успех
определяется в терминах поставок, плавных, календарных графиков и низких
затрат. Управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и
обеспечением долгосрочной предсказуемости.
3) Адхократическая культура. Динамичное, предпринимательское и
творческое место работы. Люди готовы подставлять собственные шеи и идти
на риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Свя-
зующей сущностью организации является преданность экспериментирова-
нию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на перед-
нем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте
28
и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление
уникальных и новых продуктов и/или услуг. Важно быть лидером на рынке
продукции и услуг. Организация поощряет личную инициативу и свободу.
4) Рыночная культура. Организация, ориентированная на результа-
ты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Лю-
ди целеустремлены и соперничают между собой. Лидеры - твердые руково-
дители и суровые конкуренты. Они неколебимы и требовательны. Организа-
ция связывает воедино акцент на стремление побеждать. Репутация и успех
являются общей заботой. Фокус перспективной стратегии настроен на кон-
кретные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых
целей. Успех определяется в терминах проникновения на рынки и увеличе-
ние рыночной доли. Важно конкурентное ценообразование и лидерство на
рынке. Стиль организации - жестко проводимая линия на конкуренцию.
10
Третий этап – интерпретация профиля организационной культуры. На
основе полученной картины профиля можно дать интерпретацию в общем
организационной культуре и отдельно компонентам.
2.Анкета по диагностике организационной культуры Колина и Карнала.
Второй метод анализа организационной культуры – анкета по органи-
зационной диагностике, разработанная А.Колином и А.Карналом в 1990 г.
Данная анкета разработана для того, чтобы оценить насколько хорошо рабо-
тает предприятие по ряду различных сфер.
11
В данной анкете нужно согласиться или не согласиться с высказывани-
ями. В данной анкете, как и в предыдущем опроснике, нет правильных и не-
правильных ответов. В данной анкете сам сотрудник решает, что для него
правильно.
Анкета состоит из 40 вопросов. Большая часть вопросов позволяет вы-
явить основы функционирования, характер и особенности организационной
10
Евгения Померанцева: Модели управления персоналом: исследования, разработка, внедрение: учебное
пособие. – М.: Вершина, 2006. – 256 с.
11
CarnallС.А. ManagingChangeinOrganizations. - PrenticeHall, 1990. - Цит. по: ЯхонтоваE.C. Эффектив-
ностьуправленческого лидерства. - М.: ТЭИС, 2002. - 473 с.
29
культуры. Полученные данные распределяются по группам. Наибольший бал
показывает слабые стороны, а наименьший сильные стороны. На данном эта-
пе мы можем выявить блоки, которые требуют изменений.
3.Анкета «Диагностика готовности организации и менеджмента к из-
менениям».
Последняя анкета называется «Анкета по диагностике готовности ор-
ганизации и менеджмента к изменениям».Автор данной анкеты также явля-
ется А.Карнал.Анкета включает в себя 15 вопросов, включающая в себя ва-
рианты ответов. Данная анкета позволяет оценить, насколько был успешен
опыт изменений организационной культуры и опыт других изменений в ор-
ганизации, а также понять, как сотрудники предприятия воспринимают воз-
можные изменения в организации, каковы ожидания персонала и общий
настрой.
2.2 Анализ результатов и их обсуждение
Анализ организационной культуры предприятия ООО «Фильтротекс»
начался с опросникаКуинна и Камерона OCAI
12
. Опросник находится в при-
ложении 2. Анкетирование проводилось с целью того, чтобы дать характери-
стику организационной структуры предприятия.
Анкеты были розданы 25сотрудникам предприятия 22.11.2018 года.
В результате проведения исследования были получены данные, требующие
дальнейшего анализа. Проанализировав результаты опроса, можно сказать о
том, что анкеты, заполненные 25 респондентами, проверены на качество за-
полнения. Все без исключения респонденты ответили на все вопросы. Свод-
ная таблица по результатам анкетирования представлена в приложении 1.
Следовательно, можно перейти к статистической обработке информа-
ции. Теперь переходим к анализу полученных результатов.
12
Камерон К. Диагностика и изменение организационной культуры. — СПб: Питер, 2001. — 320с
30
Таблица 1.
Результаты в блоке – важнейшие характеристики.
Теперь
Предпочтительно
Вариант
Сумма
Средняя
Сумма
Средняя
A
1355
225,8
1500
250
B
990
165
700
116,7
C
130
21,6
245
40,8
D
45
7,5
75
12,5
Ниже представим результаты опроса в виде диаграммы.
Рис.1. Важнейшие характеристики (средние баллы)
Исходя из рисунка 1, можно сделать вывод, что у ООО «Фильтротекс»
преобладающей является характеристика типа A. Клановая культура, харак-
теризует организацию как место, где у людей много общего и внутри царит
дружественная атмосфера. Также можно сказать, что персонал в организации
очень сплоченный.Это все, позволяет нам выделить такую важную черту
персонала, как преданность делу и организации, лояльность. Высокое значе-
ние придается сплоченности коллектива и моральному климату.
0
50
100
150
200
250
A
B
C
D
Теперь Предпочтительно
31
Таблица 2
Результаты в блоке – общий стиль лидерства в организации.
Теперь
Предпочтительно
Вариант
Сумма
Средняя
Сумма
Средняя
A
500
83,3
475
79,2
B
45
7,5
230
38,3
C
20
3,3
115
19,2
D
1955
325,9
1700
283,3
Далее принесем все данные на график.
Рис.2 Общий стиль лидерства в организации (средние баллы)
Как мы видим из графика профиля, в настоящем и в предпочтительном
состояниях преобладает иерархический тип культуры. Можно отметить, что
лидер в организации – рационально мыслящий координатор и организатор.
Такие лидеры поощряют сотрудников к долгосрочным целям и помогает до-
биваться успеха. Персонал знает, что их начальник всегда их поддержит, по-
может или даст дельный совет. И благодаря этому у сотрудников появляется
чувство ответственности укрепляется лояльность к компании.
Далее перейдем к блоку номер 3, где рассмотрим результаты вопроса
об управлении наемными работниками.
0
50
100
150
200
250
300
350
A
B
C
D
Теперь Предпочтительно
32
Таблица 3
Результаты в блоке – управление наемными работниками.
Теперь
Предпочтительно
Вариант
Сумма
Средняя
Сумма
Средняя
A
700
116,7
640
106,7
B
90
15
50
8,3
C
30
5
30
5
D
1700
283,3
1800
300
Ниже перейдем к составлению профиля данного блока.
Рис.3. Управление наемными работниками (средние баллы)
В данном вопросе, как и в предыдущем доминирует ответ D. Это гово-
рит нам о том, что руководитель озадачен тем, чтобы его сотрудники новые и
постоянные были гарантированно заняты и обеспечены долгосрочной пер-
спективой.
Перейдем к результатам вопроса, о том, что в организации является
связующей сущностью.
Таблица 4
Результаты в блоке – связующая сущность организации.
Теперь
Предпочтительно
Вариант
Сумма
Средняя
Сумма
Средняя
A
1200
200
1150
191,7
B
245
40,9
290
48,3
C
1070
178,3
1070
178,3
D
5
0,8
10
1,7
0
50
100
150
200
250
300
A
B
C
D
Теперь Предпочтительно
33
Рис.4. Связующая сущность организации (средние баллы)
Исходя из рисунка 4 и таблицы 4, мы видим, что ответы распредели-
лась примерно поровну между Aи C. Но все-таки, клановая культура немного
опережает рыночную. Это говорит о том, что связующей сущность организа-
ции являются преданность, традиции. Успех предприятия определяется под-
держанием здорового внутреннего климата и заботу о людях.
Таблица 5
Результаты в блоке – стратегические цели
Теперь
Предпочтительно
Вариант
Сумма
Средняя
Сумма
Средняя
A
368
61,3
575
95,8
B
2
0,3
45
7,5
C
1935
322,5
1740
290
D
215
35,9
250
41,7
Перенесем следующие наши результаты на график номер 5.
0
50
100
150
200
A
B
C
D
Теперь Предпочтительно
34
Рис.5 Стратегические цели (средние баллы)
Проанализировав график, мы видим, что в профиле стратегических це-
лей преобладает рыночная культура. Главная стратегическая цель ООО
«Фильтротекс» - выполнение поставленных целей перед организацией,
например, таких как увеличение дохода, увеличение доли рынка или созда-
ние имиджа, продвижение предприятия.
Переходим к анализу последнего блока в опроснике «критерии успе-
ха».
Таблица 6
Результаты в блоке – критерии успеха.
Теперь
Предпочтительно
Вариант
Сумма
Средняя
Сумма
Средняя
A
417
69,5
530
88,3
B
130
21,7
180
30
C
968
161,3
735
122,5
D
1005
167,5
985
164,2
Перенесем полученные данные на график.
0
50
100
150
200
250
300
350
A
B
C
D
Теперь Предпочтительно