15
тают профессионально подготовленные люди и надлежащим образом ото-
бранные.
Организационная культура создается не только для блага предприятия
в целом, но и для каждого сотрудника в отдельности. Ниже рассмотрим вза-
имовлияние организационной культуры и функции системы управления пер-
соналом.
1. Подбор новых сотрудников. На сегодняшний день рынок труда
переполнен людьми, ищущих работу. Еще вчера руководители ломали голо-
ву, как найти стоящего специалиста, то сегодня перед ними становится зада-
ча посложнее, как найти лучшего из лучших. С этой задачей позволяет спра-
вится организационная культура. В организации необходимо создавать си-
стему оценки персонала, которая подойдет как при приеме новых сотрудни-
ков, так и при перемещению уже работающих. Грамотно организованный
процесс, позволит принять на работу сотрудников не только максимально
совместимым по зарплатны ожиданиям, но и обладающий такими характери-
стиками, которые наиболее подходят для работы в данной организации. Для
того, чтоб находить людей с близкими для организации ценностями, созда-
ются оценочные системы. Система отбора и перемещения персонала, постро-
енная на принципе соответствия ценностей, является залогом стрессоустой-
чивости штата компании в условиях постоянно меняющейся среды.
2. Адаптация персонала. Процесс адаптации является логическим
продолжение отбора на основе ценностного соответствия. Вживается новый
сотрудник в организационную среду под присмотром наставника или руко-
водителя. Они идут в ногу со временем и для развития и мотивации персона-
ла используют современные технологии (например, коучинг).
3. Оценка персонала. Хорошо спроектирована система оценки (с
учетом организационных ценностей) позволяет оценить соответствие и несо-
ответствие сотрудником занимаемой должности и получаемой зарплаты,
совпадение ценностей сотрудника с ценностями предприятия. Получены
данные в дальнейшем применяются для укрепления существующей органи-
16
зационной структуры. Но хочется отметить, чтобы при оценке персонал, со-
трудники чувствовали себя в безопасности, нужно заранее информировать
весь рабочий коллектив. Это нужно, чтобы персонал понимал цель проверки
и не возникала атмосфера напряжения в коллективе.
4. Обучение и развитие персонала. Корпоративные программы обу-
чения, помимо выполнения основной функции, являются одновременно
мощными носителями и распространителями базовых культурных ценно-
стей: профессионализма, мастерства, креативности, личной эффективности,
корпоративных норм общения, взаимопомощи, обмена опытом, способа об-
мена информацией и т.д. Руководители проводят тренинги, семинары и т.д.
Главное достоинство данных программ является вовлеченность и корпора-
тивно приверженность сотрудников организации. Обучение - важнейший
фактор развития организационной культуры.
5. Создание и развитие системы мотивации персонала. В выигрыше
всегда остаются те организации, у которых налажена система мотивации
персонала и при этом еще и улучшается.
6. Участие в процессах управления. Под этой фразой подразумева-
ется система отношений между персоналом и руководством, внутренние
коммуникации и коммуникации с внешней средой. Нужно обращать на этот
пункт внимание, особенно в условиях кризиса. В условиях стресса может ме-
няться стиль руководства и общения, поэтому нужно проводить комплексные
меры для поддержания их соответствия организационной культуре: собрания
сотрудников, обсуждения и т.д.
6
В условиях кризиса компаниям помогает выжить не только грамотная
стратегия выхода из кризиса, помощь государства, но и сильная и правильно
организованная организационная культура. И культура создается не к началу
кризиса, а постоянно. Эффективная организационная культура создается ру-
ководителями и сотрудниками на протяжении многих лет. И в период кризи-
6
Кочеткова А.И.. Введение в организационное поведение и организационное моделирование: учебное посо-
бие. - М.: Дело, 2003. — 944 с.
17
са, грамотно разработанная организационная культура, поддержит бизнес и
каждого сотрудника. А в дальнейшем она продолжит работать и в обычное
время.
Персонал играет важную роль в условиях кризиса. Но положительный
результат стоит ожидать только, если персонал взаимодействует с организа-
ционной культурой. Грамотная организационная культура поможет преодо-
леть кризис легче, чем оно могло быть. Она позволит коллективу быть всегда
командой, которая поможет преодолеть все препятствия, встречающиеся на
пути.
1.3. Стратегии управления в кризисных ситуациях
Кризис является очень важным фактором, который влияет на развитие
предприятия. Кризисная ситуация сказывается не только на финансовых
проблемах, но и на персонале. Существует вероятность потери квалифициро-
ванного персонала, без которых компании просто не пережить кризис.
Вообще, для любого бизнеса кризис – время перемен. Перемены могут
быть, как и положительными, трак и отрицательными. Но в любом случае, в
период кризиса, предприятие находится под угрозой выживания.
Чаще всего в период кризиса большее внимание обращается на финан-
сы и правовые механизмы. Но мало, кто обращает внимание на персонал. А
между прочим, кризис – это проверка компании и ее принципов. Как фирма
поведет себя по отношению персоналу: Как будет их мотивировать?
В период кризиса обычно в отношении персонала проводят мероприя-
тие под названием – сокращение штата. Сокращение происходит для того,
чтобы уменьшить затраты на персонал. Но принцип по которому должна
действовать компания в период кризиса – открытость и честность по отно-
шению к персоналу. Ведь своевременная информация о текущей ситуации на
предприятии и осведомление о планах выхода из нее, может способствовать
более лояльному отношению персонала к организации и способствовать ро-
сту производительности труда. Персонал чувствует себя частью команды,
что повышает доверие к руководству и повышает поддержку антикризисных
18
мер. Напротив, утаивание информации ведет к появлениям слухов, что не
хорошо доля предприятия. Персонал нужно поставить в известность, какие
цели и задачи стоят перед организацией и ними, в какой ситуации находится
организация, какие есть пути решения.
Даже если ситуация очень критичная и нужно сокращать персонал, то
своевременное информирование о ситуации, поможет избежать паники среди
сотрудников. Но тут важно обеспечить лояльность персонала по отношению
к решению руководства.
Для того, чтобы успешно разработать антикризисную программу, нуж-
но объективно оценить всю критическую ситуацию. Для удобства систему
разделяют на 2 уровня: стратегический и оперативный. На первом уровне
оценивается работа руководства в формировании и построении трудового
потенциала и соответствие ее текущей ситуации (напр. Характеристика орга-
низационной культуры, способы и характер взаимодействия работников с
руководством и т.д.).
На оперативном уровне оценивается эффективность работы с человече-
скими ресурсами. На данном этапе исследуются:
отбор и найм персонала
организация труда
мотивация
оценка работы и обучение персонала
адаптация персонала и т.д.
7
При изучении кадровой политики в организации в условиях кризиса, вы-
деляют следующие 3 задачи:
1) Определить степень развития системы управления персоналом
2) Выявление проблем, которые затормаживают успешное развитие орга-
низации
3) Дается оценка адаптивности коллектива к изменениям
7
Управление персоналом в период кризиса.: // umpro.ru. 2007-2018.
URL:http://www.umpro.ru/index.php?page_id=17&art_id_1=139&group_id_4=60.(Дата обращения: 24.11.2018).
19
Самый важный фактор антикризисного управления персонала – это то как
себя подает руководитель, его активность. Нужно понимать, как персонал
будет относится руководителю, захотят л встать рядом с ним, сохранит ли
персонал лояльность к бизнесу? Это будет зависеть от стиля управления от-
дельно управляющего и его команды.
Идеально иметь команду харизматичного менеджера или кризис-
менеджера во главе с руководителем. Нужно в кризисный период показывать
персоналу уверенность и стабильность организации. Показать стремление в
сохранении бизнеса. Это может быть «мозговой штурм», совещания и т.д.
Также нужно сокращать расстояние между руководством и персоналом,
открыто разговаривая со всеми, выступать на пресс конференциях в коллек-
тиве.
Все это позволит персоналу почувствовать себя причастным и ответ-
ственным за происходящее в организации, они почувствуют уверенность в
завтрашнем дне. Нельзя говорить сотрудникам о возможном увольнении, так
как зная это, может снизиться производительность труда.
Второй и не менее важный фактор успешного развития антикризисной
стратегии является создание и поддержание боевого духа компании. Нужно
всеми силами показывать, что организация борется с кризисом. Можно
сформулировать слоган компании на время кризиса, который будет подбад-
ривать коллектив. Нужно делать все, чтобы работник, который пришел на
работу заряжался энергией и стремился к победе. Многие руководители в
кризисных ситуациях отказываются от корпоративно, дней рождений со-
трудников. Но делать этого не стоит, а лучше делать праздники более эконо-
мично. Это позволит показать внимание к сотрудникам и подбодрить их.
Третий фактор – мотивация. От эффективности работы сотрудников за-
висит успех деятельности предприятия. Многие руководители считают, что
лучшая мотивация — это деньги. Однако это не всегда самый лучший и эф-
фективный метод. Когда руководство мотивирует деньгами персонал, со-
трудник не всегда будет положительно мотивироваться данным условием,
20
так понимает, что если не выполнишь план или сделаешь ошибку получишь
денег меньше. Поэтому следует обратить внимание на нематериальную мо-
тивацию труда.
К нематериальной мотивации можно отнести повышение сотрудников
по должности. Большинство сотрудников хотят внимания к своей персоне и
почет. И для них наилучшая мотивация – это продвижение по карьерной
лестнице. Сотрудники будут чувствовать, что они что-то значат для органи-
зации и им точно не захочется уйти с данной работы.
Либо второй вариант нематериальной мотивации, ориентировать со-
трудников на то, что необходимо лично им на данный момент или для буду-
щего. Тут важно убедить сотрудников, что данная работа нужна не только
фирме, но и им лично. Также, как и в мотивации расписано выше, сотрудни-
кам важна возможность повышения или получения дополнительного образо-
вания.
Способов нематериальной мотивации много, но нужно ориентировать-
ся на своих сотрудников. Проанализировав ваш коллектив, можно понять,
какой способ нематериальной мотивации подойдет именно им.
Четвертый фактор – это обучение персонала. Обучать персонал надо
постоянно, а не только когда сложилась кризисная ситуация. В условиях кри-
зиса – это серьезный риск. И часто встает вопрос у руководителей, как обу-
чить персонал с малыми затратами? К малобюджетному обучению персонала
мы можем отнести:
Наставничество
Стратегические беседы в компании
Командировка
Семинары успешных сотрудников
Электронное обучение
Подведение итогов за неделю
Самообразование сотрудников и т.д.
21
Последний фактор, который рассмотрим – диагностика. В условиях
кризиса количество методов диагностики сужается. Чаще всего руководители
выбирают: метод интервью, анкетирование, эксперименты.
Мы рассмотрим один из самых экономичных и эффективных методов –
анкетирование и опрос. Данный метод помогает получить большую инфор-
мацию от большого количества людей. Опросники включают несколько раз-
делов и каждый из них позволяет сделать выводы отдельно по каждому, а в
конце увидеть целостную картину. Можно делать опросник как открытым,
так и анонимным.
Опросник, как и любой другой метод позволит увидеть полную карти-
ну функционирования организации и системы управления персоналом. Ис-
ходя из полученных данных, можно дать оценку эффективности, определить
основные факторы риска и разработать мероприятия по преодолению их.
Изучим, какими инструментами можно добиться необходимой органи-
зационной культуры с точки зрения О.Е.Стекловой:
Символика компании. Она оказывает благоприятное влияние на
приверженность сотрудников компании, преданность и гордость ею: это мо-
гут быть сувениры, фирменная одежда, особенная упаковка продукции и
другое.
Поведение руководителя. Наиболее эффективный инструмент влияния
на формирование оргкультуры, но, вместе с тем, наиболее труднореализуе-
мый. Любое новшество необходимо начинать с себя. Руководитель компании
должен изменить роль начальника, с присущими ему приказами, на роль ли-
дера компании, который воодушевляет персонал личным примером. Яснее
всего поведение лидера будет проявляться, и перениматься сотрудниками в
критических, или стрессовых ситуациях.
Система мотивации и стимулирования персонала. Один из наиболее
действенных и доступных методов. Одобрение одного поведение и осужде-
ние другого будет наглядным примером для сотрудников. Причем не всегда
материальная стимуляция является единственным и наиболее сильным
22
стимулом. Важно уточнить, что система мотивации не должна противоречить
национальным образцам труда или ценностям и нормам, описывающим орг.
культуру компании.
Критерии подбора персонала. Кому отдать предпочтение: про-
фессионалу, имеющему нужный опыт и знания для исполнения текущих
функций и задач, или человеку, который имеет требуемый уровень профес-
сионализма и при этом потенциально готов к изучению новых задач и про-
фессий, чтобы быть способным решать задачи ближайшего будущего.
Обучение персонала. Это не только передача знаний и професси-
ональных навыков, но и инструмент популяризации и фиксации желательно-
го отношения к организации. В процессе обучения и повышения квалифика-
ции работникам поясняется, чего от них ожидает организация, и какое пове-
дение будет стимулироваться. Помимо обучения персонала знаниям и навы-
кам, необходимым для решения текущих задач, также необходимо обучение
тем функциям, которые пригодятся в будущем, согласно стратегии компа-
нии. Это приведет к укреплению стратегии развития компании и позволит
работникам ощущать уверенность в завтрашнем дне и стабильности своей
работы в целом.
Традиции организации и её порядки. Собственно, в них и закреп-
ляется организационная культура и в будущем транслируется поколениям
сотрудников. Соблюдение порядков является очень важным моментом, так
как даже единичное отступление от них заставит персонал усомниться в том,
разделяет ли само руководство провозглашенные ими ценности.
Призывы, лозунги, заявления руководителей. Не стоит отрицать
существенное влияние эмоций на закрепление ценностей. Призывы к дости-
жению лидерства в конкретной области, как например «Наилучшее качество
– гарант нашей победы над конкурентами!» или «Наша компания известна
наилучшими специалистами в отрасли!» добавит персоналу уверенности,
23
чувство гордости и восторг за свою организацию.
8
Нужно понимать, что реакция персонал на диагностику может быть от-
рицательная. Лучше всего собрать общее собрание и обсудить данный во-
прос, чтобы сотрудники понимали, что все это делается для их же блага и
сформировать положительное отношение к данной процедуре.
Кризис заставляет посмотреть на вещи под другим углом. Он заставля-
ет всех работать по-новому. Самое главное – это уделять внимание персона-
лу, от которого зависит движении организации. Наиболее верная стратегия в
кризисной ситуации по отношению к персоналу – это совмещать личные ка-
чества руководителя и различные средства коммуникации. Какие методы
применять в работе – это выбор руководства. Только в таком сочетании со-
трудники будут работать по полной и отдавать себя работе полностью в кри-
зисной ситуации.
9
Выводы по первой главе
На основании рассмотренного теоретического материала по организа-
ционной культуре и преодолению кризисных ситуаций в развитии компании
было установлено следующее.
Организационная культура — это набор традиций, ценностей, симво-
лов, общих подходов, мировоззрения членов организации, выдержавших ис-
пытание временем. Культура — это основа внешнего вида предприятия. Ор-
ганизационная культура является залогом развития и успех фирмы, но только
в том случае, если она грамотно продумана.
Персонал играет одну из важнейших ролей в организационной культу-
ре. Особенно его значимость становится заметна в условиях кризисных ситу-
аций. Положительную сторону роли персонала можно заметить только если
сотрудники взаимодействуют с организационной культурой. Если на пред-
приятии нет взаимодействия с организационной культурой, то кризис ска-
8
Стеклова О. Е. Организационная культура: учебное пособие / О. Е. Стеклова. – Ульяновск: УлГТУ, 2007. –
127 с.
9
Баринов В.А. Антикризисное управление: Учебное пособие. - М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2002. - 364 c.
24
жется не только на финансах, но и на персонале.
Для построения организационной культуры нужно грамотно и объек-
тивно оценивать ситуацию. Следуя 5 факторам антикризисного управления
персонала при построении организационной культуры, можно грамотно вы-
строить культуру на предприятии, которая позволит преодолеть любой кри-
зис на фирме.