12
– образцы поведения (отношение руководства к персоналу;
– отношение работников к руководству;
– взаимоотношения, сложившиеся в коллективе;
– отношение персонала к работе и клиентам) мифы истории, знаки
вербального (девиз) и невербального (одежда);
– ритуалы (мероприятия, показывающие манеру поведения
сотрудников).
Указанные составляющие, обычно, делят на следующие группы:
– критерии достижения;
– система стимулирования или операционные средства;
– способы распределения обязанностей, соблюдение определенных
ритуалов и т.п.;
– наличие задач экономической системы: цели и миссии.
Это разделение помогает понять организационной культуры, но этого
мало для дальнейшего исследования. Нужно разобраться в ее своеобразности
со стороны психологии. Главный деятель и передовик в изучении
организационной культуры является Эдуард Шейн. Он не только разделил на
группы разные части, но и установил существующие между этими группами
отношения, установив их как иерархические.
Э. Шейн, смог выделить компоненты культуры по уровням [63, c. 55]:
1. Основные представления о людях и окружающем мире
(мировоззрение);
2. Установленные ценности и нормы (официальные и неофициальные);
3. культурные индикаторы (история, одежда, язык, архитектура).
Первый уровень формируют основные представления о
взаимоотношения людей в мире:
– внутреннее представление о человеческих качествах,
характеристиках;
– об окружающей среде организации; об истине в организации;
13
– о природе человеческих поступках, чаще всего представления о
работе и об активности;
– о межличностных отношениях.
Эти предпосылки в своем большинстве не становятся изолированными
друг, а имеют общий образ. При попытке понять культуру организации,
необходимо понять ее мировоззрение.
Мировоззрение организации находится в конкретных и стандартах
поведения и ценностях (уровень второй), то есть непредписанных запретах,
поведениях и т.д. Некоторые компании хотят зафиксировать эти образцы и
создают философию менеджмента организации. Толчок в развитие
приоритетов организации дают основные предпосылки и стандарты
поведения.
Такие стандарты проявляются на третьем уровне - уровне знаков и
символов. С помощью символов и обрядов ценности на этом уровне
становятся видимыми и вполне ощутимыми. Благодаря элементам третьего
уровня новым работникам передаѐтся корпоративная культура. Видимую
часть представляют символы и знаки, но вместе с первым и вторым
уровнями.
К третьему уровню относятся легенды об основателях организации,
истории о важных событиях, а также праздники и ритуалы, художественное
оформление помещений, язык, одежда и т. д.
Для понятия и принятия организационной культуры сотрудником
нужно придать формализованный характер. В организации этнический
кодекс считается главным документом. Есть много вариантов определения
формального документа, при которых сохраняются основные правила
содержания. Документ передаѐт те нравственные требования, которые
установлены в компании и выполняются многими сотрудниками. Кодекс
должен упорядочить действия работников, определяя для поведения и
деятельности критерии оценки. В направлении развития честности
сотрудников одним из шагов является создание формального документа.
14
Работники начинают сравнивать себя с организацией, дальше начинает
закладываться ее позитивный образ. Для уникальности важно соблюдать
основные признаки (табл. 1.2.), чтобы воздействие организационной
культуры было позитивным, а компания была эффективная.
Таблица 1.2 – Основные признаки организационной культуры [41]
15
Признаки, приведенные в таблице, были отписаны в 90-е годы
прошлого века. Многие позиции нуждаются в доработке, а некоторые
актуальны и в наше время. Скоро будут внесены изменения в те позиции,
которые нуждаются в доработке. Производительность – от человека.
Принцип этот получил огромное развитие. Появлению должности менеджера
по адаптации способствовало развитие философии заботы о работниках.
«вводит в курс дела», знакомит сотрудников с компанией, с их дальнейшей
работой. Менеджер по адаптации закладывает общее понимание философии
компании. Таким образом, все работники знаю цель, ради которой
развивается его профессиональная деятельность.
В современных условиях это очень важно для организации с
многоуровневой структурой и наличием бизнес единиц. Общие ценности.
Для качественного стратегического развития нужно продвигать общую идею.
В эту идею должен верить весь коллектив. В наше время важно абстрактное
выражение ценностей и их конкретное проявление (финансовое состояние).
Приверженность своему делу.
Мнение, что организация должна формироваться исключительно в
смежных областях – неактуально в современных реалиях. Например,
рассмотрим компанию Johnson&Johnson, одна из успешных
диверсифицированных компаний в мире. Также она занимается
производством лекарственных препаратов и медицинского оборудования.
Конечно, политика приверженности своему делу сработает успешно в
средних компаниях. Где открытие новых направлений должно отвлекать
средства для формирования основной деятельности. Этой стратегией могут
пользоваться только крупные компании, у которых хватит финансов и
управленческого потенциала, чтобы эффективно развивать одновременно
несколько направлений бизнеса. При этом, только простая и легкая форма –
это скромный штат управления. Данная форма подходит, в основном, для
старт-апов, новых компаний. Но если увеличивается масштаб, то и должна
развиваться и усложняться организационная структура. Лучше остерегаться
16
создания должностей, дублирующих функции на различных уровнях. Это
приносит компании путаницу в иерархию управления и мешает развитию
деятельности компании. Для качественного развития организационной
структуры нужно грамотно распределять управленческие ресурсы, с
уровнями подчинения и основными. В основном, если учитывать
вышеописанные корректировки, то признаки, отраженные в таблице 1.2
содержат условия, создающие определенное лидерство в компании.
Если считать, что в конце XX века исключением было обладание этими
характеристиками, то в настоящее время все компании должны, как правило,
соблюдать их, чтобы сохранить лидирующие позиции на рынке товаров или
услуг.
Сегодня заметно усиливается интерес к вопросам культуры
организации. Он усиливается не только со стороны исследователей и ученых,
но и со стороны представителей бизнеса и руководителей компаний. Из-за
кризисов появляется необходимость в поиске новых нефинансовых методов,
что бы удержать сотрудников и увеличить уровень производительности.
Следовательно, отметим полное осознание руководством предприятий
того влияния, которое оказывает организационная культура на должное
развитие компании, на эффективности ее деятельности и, как результат,
создание сильных конкурентных преимуществ в соответствии с рамками
рынка товаров и услуг. В современных условиях менеджеры все чаще
сравнивают организационную культуру с крупным стратегическим
инструментом, который позволяет согласовывать цели компании и желания
сотрудников. Преобладает ряд подходов, определяющие воздействие
культуры на организацию.
1.Т. Питерсом и Р. Уотерманом обнаружена связь между культурой и
эффективностью деятельности организации. Выявили черты, которые
присущи успешным компаниям: принимать решения, даже при нехватки
информации; основным моментом является удовлетворенность потребителя;
вознаграждение за самостоятельность и инициативу; человек есть ценность
17
организации; руководители организации часто посещают управляемые ими
объекты и разговаривают с подчиненными на местах их работы; не
поощряется строгая ориентация на основную деятельность; легкость
организационной структуры, немногочисленный штат управления;
соотношение лѐгкости, гибкости и жѐсткости в организации.
2. В. Сате рассматривает воздействие организационной культуры на
жизнь организации через семь процессов [63]:
1. Объединение между индивидами, частями организации;
2. Предложение и принятие решений;
3. Наблюдение;
4. Общение;
5. Восприятие организационной среды;
6. Полная отдача предприятию, направленная на реализацию
должностных обязанностей;
7. Оправдание своего поведения и действий.
Перечисленные с первого по третий пункты говорят о поверхностном
уровне имеющейся организационной культуры. Остальные сочетаются с
подповерхностным уровнем, который содержит «ценностную» основу. Так,
эффективность деятельности компании отражается в наличии данных
процессов.
3. Т. Парсонсом была создана модель связи результатов деятельности
организации и ее организационной культуры. Иначе, название данной модели
звучит, как AGIL, содержащая ряд функций, необходимых для достижения
успеха в деятельности компании, которые должны осуществляться
регулярно. К ним отнесены:
– Достижение цели (Goalachievment);
– Адаптация (Adaptation);
– Легитимность (Legitimate);
– Интеграция (Integration).
18
Она заключается, прежде всего, в наличии потенциала, позволяющего
предприятию адаптироваться в постоянно меняющихся экономических
условиях или окружающей среды. Также, способствует достижению
назначенных целей, способствует выживанию и процветанию,
интегрированию в обществе и других организаций.
Определенно, формированию успешной репутации компании,
качественной продукции и привлекательному имиджу будет способствовать
определенное воздействие организационной культуры на ее
конкурентоспособность. Грамотное ее функционирование, в значительной
степени, повысит трудовой потенциал сотрудников, при условии, если
имеющаяся организационная культура ориентирована на формирование
интеллектуальной собственности, направлена на развитие инноваций на
предприятии. Так, при соблюдении вышесказанных условий снижается
уровень «кризисности» на предприятии и повышается его
конкурентоспособность.
Доказано, что, например, в HR-отделе менеджеры, коррелируя
экономические результаты деятельности компании, учитывают и интересы
сотрудников, их способности, талант и трудовой потенциал. Наряду с этим, и
расширяется стратегия управления персонала, которая, в результате,
соотносится и интегрируется с целями компании в отличии от тех
сотрудников (менеджеров), которые вовсе не уделяют внимание
коллективному потенциалу, который, по их мнению, никак не соотносится с
финансовыми результатами деятельности предприятия.
Отметим, что в статье «Investinginemployees pays off» журнала
«HarvardBusinessReview», где отражен список, состоящий из двухсот
пятидесяти компаний, инвестирующие в культуры и инновации. Этот факт
формирует понимание со стороны сотрудников к результатам их
деятельности и деятельности всей компании. Схожая политика позволяет
повысить среднюю прибыль в организации; прибыль на одного сотрудника
при сохранении относительной численности сотрудников; повысить
19
производительность труда; прочие экономические и социальные
составляющие.
В итоге скажем, что организационная культура прямым образом
воздействует на реализацию задач компании, которые направлены на
повышение показателей и уровня успешности ее деятельности. Для
преодоления кризисных ситуаций, психологической службой предприятия и
отделом менеджмента предлагается вносить собственный вклад в развитие
компании. Проведя теоретический анализ данной темы, было отмечено, что
большая часть авторов и исследователей в области развития
организационной культуры указывают на ее важность и актуальность,
выделяют обязательное участи руководителя в формировании и развития
организационной культуры. Данной теме можно присвоить высокую степень
значимости, особенно, для инвестирования в интеллектуальный потенциал
предприятия и внедрения соответствующих инноваций.
По значимости данная тема занимает лидирующие позиции.
1.2. Особенности исследования организационной культуры
В современных экономических условиях существующие проблемы в
отношении организационной культуры и при ее исследованиях особенно
часто возникают споры. Из-за проблем, связанных с выявлением установок,
ценностей и личных оценок в коллективе чаще всего выделяют 2 подхода:
1. Оценивание культуры при помощи опросов, наблюдений ;
2.Сопостановление со стандартами измерений различных
характеристик культур, благодаря количественному подходу.
Существуют специальные шкалы, где обрабатываются итоги
измерений. Первый случай используют сотрудники, анализируя системы
управления персоналом, ступень развития коллектива. Он носит
неформальный характер.
20
Изучая общественно-психологический климат, философию
преобладает второй случай, где используются формализованные методы..
Такие как стандартизированные опросники. Они разрешают использовать
статистические методы для обработки информации.
Чтобы получить максимально достоверные и точные данные
используют мнимый подход анализа. В современном мире есть 3 стратегии,
которые диагностируют организационную культуру. Все они отличаются
своей уникальностью в содержании исследований. (табл. 1.3.).
Таблица 1.3 – Стратегии диагностики организационной культуры [45]
Холистическая стратегия
Языковая или
метафорическая стратегия
Количественная стратегия
В развитии данной
стратегии прибегают к
полному погружению в
культуру организации, где
ее автор выступает в роли
наблюдателя, который, так
или иначе, сопричастен к
ней. Самый идеальный
вариант ее развития –
качество члена коллектива,
где автор стратегии
становится «своим
человеком» в организации.
В реализации данной
стратегии, обычно,
изучается вся документация
предприятия, отчетность,
учитываются сложившиеся
стереотипы общения. Все
это позволяет дать полное
представление о
коммуникации сотрудников,
сформируется полное
представление о
сотрудниках и
психологической среде в
коллективе.
Достижение целей в
развитии данной стратегии
происходит благодаря
использования методов
опросов, анкетирования,
интервьюирования, которые
позволяют сформировать
единую оценку в
определенных направлениях
культуры.
Системный подход является важным критерием, независимо от выбора
стратегии.
Эдгар Шейн занимался исследованием организационной культуры. Он
выделил три уровня (рис. 1.1).
21
Рис. 1.1. Уровни организационной культуры [38]
По данным таблицы можно сделать вывод, что познание
организационной культуры берет своѐ начало на «поверхностном» уровне. В
него входят внешние факторы: технологии, образцы поведения, ритуалы и
церемонии, архитектура и т.п. Эти факторы воспринимаются с помощью
известных всем чувств человека. Их всего пять. Элементы в поверхностном
уровне легко увидеть, но также существуют проблемы при незнании других
уровней организационной культуры в интерпретации термина.
После «поверхностной» идет «подповерхностная» ступени. Иногда еѐ
называют «организационная идеология». Этот уровень изучает: моральные
взгляды, ценности, моральные взгляды людей, этнические правила. От
желания людей зависит восприятие ценностей, оно происходит на
сознательном уровне. Здесь выделяется основные роли ценностей и
жизненные установки ли очень много трудностей, поэтому исследования на
неѐ заканчиваются, и идѐт переход к новому уровню.
В состав «глубинного» уровня входят основные предположения, где
поведение людей важно для организации. Если не сосредотачиваться на
вопросе, то даже самим членам компании будет трудно осознать эти