22
предположения. Среди них сильно выделяются такие факторы, как
понимание реальности, пространства и времени; отношение к человеку к его
деятельности. Главным плюсом этой модели считается определение
элементов группы именно данного уровня. Он соответствует «архетипам»,
которые достанутся по наследству от предыдущих поколений, и существует
на нерефлексивном и невербальном уровне.
Вид, который присутствует в основе «глубинного » уровня, считается
малоприменим для целей с выделением ключевого фактора. Оценивая
культуры, следует обратить своѐ внимание на субъективный уровень, потому
что его факторы очень абстрактно.
Очень тесные взаимоотношения 2 и 3 уровней может приносить плюсы
и минусы, т.к. при изначальном анализе подповерхностного уровня
допускались ошибки, данный феномен можно проследить и на глубинном
уровне. Для углублѐнного понимания феномена «организационная культура»
нужно познакомиться с ещѐ одним вариантом еѐ структуры. Это поможет
провести разносторонний комплексный анализ и разобраться в предмете
исследования. Рисунок 1.2.показывает ещѐ один вариант взглядов на
культура. Схема позволяет проследить за отправной точкой и еѐ
функциональным ядром.
Рис. 1.2. Уровни организационной культуры
В начальном уровне представлена культура личности. Следом е идѐт
уровень культуры коллектива. Он состоит из многих культур личностей, где
каждая имеет особенности формирования, которые зависят от деятельности
23
людей, ценностей и т.д. Индивидуальные характеристики, принятые в
коллективе переходят в нормы и правил для всей группы. Это является
одним из признаков устойчивости и стабильности. Коллектив, который
рассматривается внутри большой компании, то культуры малых групп
являются субкультурами всей организации.
С помощью взаимодействия норм и правил, которые принимаются на
уровне компании и идентифицируются всем персоналом как общие ценности
компании, образуется организационная культура. Формирование культуры
зависит от влияния на неѐ традиций, правил, ценностей персонала и
ритуалов. У руководства есть свои определѐнные обязанности: создание
качественных условий, которые влияют на правильность восприятия главных
ценностей организации; обеспечивать надежную защиту своих интересов со
стороны работников.
Рассмотрев ряд особенностей развития организационной культуры,
автор выделил общие основы предложения:
– организационную культуру можно рассматривать с двух сторон. В
первую сторону можно внести нематериальное образование, а во вторую ряд
материального;
– для формирования и развития культуры уходит много времени,
потому что это является длительны процессом., который требует внимания
руководства любой компании;
– Культура является началом точки развития компании и признаком,
влияющим на качество работы персонала и на успешное функционирования
характеристик и проявлений организации в целом. Это оказывает
воздействие не только на подходы в еѐ изучении, но и на методы еѐ
исследования;
– Организационную культуру создают люди. На них влияют внешние и
внутренние факторы.
Культуру формируют люди. У каждого свой индивидуальный
жизненный опыт, образ мысли, поэтому культуру не рассматривают лишь
24
как продукт организации. Одной из важных характеристик культуры
является динамизм. Это связано с введением таких компонентов еѐ изучения,
как моделирование и прогнозирование.
В то же время организационная культура имеет ещѐ статическое
состояние, культура организации является, с одной стороны,
нематериальным образованием, с другой стороны, имеет ряд материальных
характеристик и проявлений, что не может не повлиять не на пакет методов
ее исследования.
Управление культурой имеет два направления: в сфере сложившихся
ценностей, принципов и моделей социального поведения и по линии
формальных связей. Многие особенности носят противоречивый характер,
они нуждаются в необходимости при изучении и исследовании новых
тенденций с точки зрения интегрирующих научных направлений:
менеджмента, психологии, экономики.
Основной вывод: феномен организационной культуры невозможно
описать, не учитывая его особенностей и связи с другими типами культуры,
что является основой и главной составляющей в компании.
В современных публикациях, где описываются проблемы управления,
выделяют два уровня анализа культуры-корпоративный и социальный.
Исследование организационной культуры даѐт понимание действий в
компании в разных субкультурных зонах. Самым главным объединением
считается объединение миссии и стратегии фирмы, цели и правила
компании, обеспечивающие ее достижение. Например, с целью выживания в
кризисных условия, идеологические ориентиры нужно направить на
объединение работников.
Поэтому считается, что организационная культура – эффективный
инструмент, который обеспечивает гибкость компании в условиях
динамично-меняющихся факторов. Благодаря этому создается определенное
преимущество в условиях конкуренции.
25
1.3 Современные методы развития организационной культуры
Особенно важно в деятельности компании прибегать к применения
определенных методов, которые канализуют имеющуюся организационную
структуру, диагностируют недостатки в ней содержащиеся. Именно
диагностика организационной культуры дает возможность приступить к
созданию профиля организационной культуры, реализации поставленных
целей и формированию соответствующей долгосрочной стратегии. Все это
руководителю компании даст возможность реализовать собственные
ожидания и позволит сравнить с желаемой моделью организационной
культуры. Поэтому, в данном исследовании постараемся акцентировать
внимание на развитии организационной культуры. Так, развитие и изменение
организационной культуры основывается на итогах предварительного
анализа, что служит основой для обнаружения тех элементов, которые
нуждаются в тех или иных изменениях.
Описав уровни и методы развития организационной культуры, ее
особенности и диагностику, необходимо осознавать их значимость,
особенно, при разработке стратегической программы развития предприятия.
На сегодняшний день, руководство предприятий в собственном арсенале
имеют множество инструментов, которые дают возможность реализовать
желаемую модель организационной культуры, воплотить ее в жизнь.
Приведем примеры. Так, все чаще используют различные подходы,
базирующиеся на использовании мягких и жестких мер к реализации
поставленной цели. При этом, правильное их применение позволит
сформировать эффективную оргкультуру на предприятии.
Конечно, перечисленные инструменты – это движущий механизм в
системе управления персоналом, но они требуют регулярного обновления и
совершенствования.
В бизнес-структурах используют следующие инструменты:
26
– проводится регулярное обучение персонала, где рассматривается
общий профиль сотрудника, учитывается его потенциал, возможности для
карьерного и личного роста. На предприятиях принято поддерживать
развитие талантов и наличие соответствующих образовательных программ.
От размера предприятия зависит и наличие или размер того отдела, которое
занимается обучением и переподготовкой сотрудников. Важно
сосредотачиваться и на действиях, предметах, которые сохраняют
имеющуюся организационную культуру и привносят должные изменения в
образы действия.
– лидерство, содержащее в себе процесс стимулирования способов
коммуникаций и ролевых моделей лидеров. На основании данного
инструмента организуется рабочее время сотрудника, и расставляются
приоритеты. Также учитывается процесс управления при помощи микро-
менеджмента, имеет место быть подражание или другой принцип, который
отвечает лидерству на предприятии. Иначе говоря, данный инструмент
собственным примером подтверждает существование принятых формальных
и неформальных норм по отношению ко всему процессу. Для развития
данного инструмента предложим использования данных, содержащихся в
таблице 1.4.
Таблица 1.4 – Варианты сочетаний типов личности руководителя, стилей
управления и типов организационной культуры [55]
27
Лидерство также позволяет выявить соответствие типов личности
управленца, тип организационной структуру на предприятии и стиль
управления. Известно, что любой тип организационной культуры отвечает
конкретному типу личности руководителя. В случае несоответствия
разрабатывается активно-формирующий компонент, который содержит:
управленческое консультирование, социально-психологические тренинги,
ролевые игры, обучающие семинары и прочие формы взаимодействия
сотрудников со специалистами социально-психологического профили и с
руководителем. Следовательно, использование активно-формирующего
метода даст возможность сформировать стиль и тип управления среди
руководителей организации, что будет способствовать реализации более
эффективного стиля управления. Известно, что лидеры собственным
поведением могут создать сквозную культуру на предприятии, которая, в
результате, и будет определять поведение всех сотрудников на всех уровнях
структуры компании.
– неформальные коммуникации или общение, которые являются
главным элементом в отождествлении работника с коллективом или со всей
организацией. Имеет место быть и неформальное общение с вновь
пришедшим сотрудником. Данная связь будет удерживать сотрудника и без
учета материальной мотивации. Но не стоит забывать руководству и об
основе коммуникации, ее доступности. Так, необходимо выяснить знаю ли
работники о том, как стать участником данных сообществ, существуют ли
неформальные общества внутри компании. Следовательно, наличие данного
инструмента обеспечит предприятие еще одним конкретным
преимуществом.
– управление стимулированием и мотивацией, что является основными
показателями эффективности деятельности предприятия, что также важно и
для роста компании. Данные меры должны быть направлены на поощрение
образов поведения, диктующих культуру в компании. С этой целью
необходимо прибегать к практике и политике штрафов и вознаграждений,
28
компенсаций, что будет способствовать закреплению стратегических задач
организации. В соответствии с динамикой изменения предпочтений
работников международные проекты растут и развиваются, такие как: выбор
рабочего места, возможность обучения и т.д.
– организационная культура, которую иногда соотносят с тем, на какой
стадии находится компании, также с имеющейся в ней организационной
структуры. Все чаще, вновь созданные компании уже на раннем этапе своего
развития сильно усложняют организационную культуру и перегружают ее.
Конечно, это будет ограничением на пути к принятию эффективного
решения в отношении любых сфер деятельности предприятия, в частности,
управлении персоналом. Иначе говоря, возникает ряд затруднений в
принятии оперативных управленческих решений. Например, если в штаб-
квартире или других подразделениях предприятия коммуникации нуждаются
в большем количестве времени для принятия эффективного решения, то сам
процесс разработки и внедрения будет тормозиться.
– ценности, требующиеся в создании потребностей личности, которые
играют важную роль в формировании организационной культуры. Важно
создавать определенные ритуалы, которые будут участвовать в укреплении
сопричастности и лояльность работников к организации и ее стратегическим
целям. Так или иначе, существуют коллективные нормы, убеждения и
идеалы, которые способствуют созданию сложностей в рабочем процессе и
определяют поведение человека в той или иной трудной ситуации.
– ресурсы, содержащие в своем составе регулярность и количество
финансирования проектов, основная цель которых становится разработка
мероприятий в области человеческого капитала. Конечно, прибегая к
данному инструменту, важно иметь доступ к аналитическим ресурсам
компании, что для необходимых согласования собственных действий с
руководством занимает много времени. Так, при сильной централизации
сотрудникам отдела по работе с персоналом большие временные затраты на
согласование каких-либо изменений будет тянуть за собой снижение
29
оперативности, на что также могут повлиять внутренние и внешние факторы
воздействия.
В итоге отметим, что реализация данных инструментов будет
эффективной лишь при наличии полной информации и обеспечения
прозрачности. Внедрение различного рода изменений в отношения ценностей
повлечет за собой необходимость информирования всех сотрудников о
получении более актуальной информации. Данные меры, безусловно,
призваны совершенствовать организационную культуру, в результате,
повышается действенность всего производства или отдельно взятого
процесса.
Все это будет возможным, так как организационная культура является
и социальной синергией компании и ее управленческой технологией.
Культура служит основой для формирования необходимой технологии
адаптации, стимулирования и контроля за персоналом.
1.4 Эффективность организационной культуры
По причине многоранности термина «организационная культура» и его
идентификация необходимо учитывать и его многовариантность, а именно,
содержащее комплекс экономического, социального и психологического
феномена.
Так, в данной магистерской диссертации важно разделить процесс
оценки эффективности организационной структуры на качественную и
количественную. В большей степени качественная оценка организационной
культуры имеет описательный характер, не способная полностью отвечать
динамичным требованиям и практике управления бизнесом.
Автор Т.О. Соломанидин в отношении качественной оценки
эффективности организационной культуры выражается так: «она способна в
значительной степени отвечать моральным и культурно-этическим
постулатам, которые общеприняты в обществе, также соответствовать
30
особенностям ведения бизнеса в определенном хозяйствующем субъекте,
стадиям развития в нем и имеющейся модели организационного поведения.
Также, не стоит забывать о видении, миссии, поведении, о стратегических
целях, об интересах индивидуумов, о характере влияния и власти, о группах,
которые ограничены по своему влиянию на рабочий процесс
внутрифирменной документацией» [Ошибка! Источник ссылки не найден.].
Руководитель в своей деятельности, прибегая к методу анализа, может
сформировать ту организационную культуру, которая будет наиболее
приемлемой и эффективной. Получив данную информацию, далее выявляют
зоны, нуждающиеся в дополнительной доработке или корректировки.
Выделяются стороны организационной культуры, далекие от эффективного
ее функционирования.
Приведем пример. Полученные данные в результате диагностики OCAI
обычно используют с целью обнаружения эффективного функционирования
действующих мер в отношении развития персонала. Далее, сравнивают
профили культуры в компании до их внедрения и после. В научном обществе
и сейчас не пришли к единому выводу о том, можно ли организационную
культуру оценить количественно. Сегодня нет общепризнанной методики по
полной оценке воздействия особенностей организационной культуры на
эффективность деятельности компании. Отметим одну из самых важных
проблем, с которой сталкиваются при оценке: выбор значимых элементов
культуры.
Существуют и другие проблемы:
– отведение организационной культуры в структуру элементов,
которые находятся в разных иерархических весах (микро- и макроэлементы);
– отведение особенностей организационной культуры в структуру
элементов, которые не связаны между собой;
– отведение особенностей организационной культуры к элементам ее
структуры;
31
– выделение только одной стороны или проявления в структуре
организационной культуры.
Следовательно, изученные подходы к исследованию феномена
организационной культуры содержат в себе довольно трудоемкую
технологию определения и идентификации системных связей,
функционального ее наполнения и структурного строения. Выявив основной
ряд условий, проверяют их значимость и ранжируют данные критерии по
порядку. Обычно, это делают при помощи концепции ситуационной бальной
оценки. Данную оценку выполняют по общепринятой пятибалльной системе
(таблица 1.5). Указанная технология заключается в том, чтобы в результате
ее использования каждой в отдельности характеристики организационной
культуры присваивается балл. Результатом данной оценки является сумма
всех характеристик, их количества (формула 1).
∑ I = I1 + I2 + I3 + I4 + I5 + ...+ In, (1)
где I - характеристика организационной культуры; n - количество
характеристик, подлежащих рассмотрению.
Таблица 1.5 – Значение баллов
Выбирая характеристики, отвечающие оценке, создают экспертную
группу, состоящую из сотрудников компании. При этом, важно подключать к
данной оценки весь персонал, ограничиться можно лишь лицами, которые
принимают стратегически важные решения.
Эффективная организация оказывает прямое влияние на показатели
деятельности компании. Она является одним из важнейших ключевых