75
при трансформации элементы организационной культуры
необходимо дополнять специальными российскими инструментами,
вытекающими из российской бизнес-культуры, традиций и правовых норм;
часто западные инструменты отражают скорее их историческое
происхождение, чем современную потребность.
2. Анализ восприятия персонала к нововведениям. Руководство может
видеть изменение каких-либо аспектов организационной культуры как
решение многих проблем, но персонал может негативно отреагировать на
инновации. Поэтому, мы рекомендуем, при координальных изменениях,
предварительно ознакомиться с мнением персонала, например, путем
анкетирования.
3. Использование советского и российского опыта, российских норм:
многие еще советские инструменты можно с успехом приспособить для
рыночной обстановки.
4. Возможность вариативности в зависимости от вида деятельности:
адаптированная модель должна работать как конструктор для построения
систем под конкретные потребности компании.
Адаптированная модель — это сплав западного, советского и
российского опыта и знаний. Такая модель позволяет конструировать
полноценную организационную культуру под конкретную компанию. Мы
считаем, что те положительные черты организационной культуры, которые
были выявлены нами в процессе изучения зарубежного опыта, могут быть
использованы в практике российских организаций, в частности в ПАО
«Почта Банк» для совершенствования деятельности. Одними из
инструментов программы совершенствования организационной культуры
ПАО «Почта Банк» могут быть:
- всестороннее развитие сотрудников для эффективного развития и
использования его человеческого капитала;
- развитие гибких форм мотивации персонала;
- изменение отношения к труду – как к творческому процессу.
76
- обращение с работниками как с ценным ресурсом,
- децентрализация процесса принятия решений и обязательное
достижение консенсуса и др.
3.2 Рекомендации по совершенствованию организационной культуры
ПАО «Почта Банк»
На основании проведенного исследования нами разработан ряд
рекомендаций, которые могут способствовать развитию организационной
культуры ПАО«Почта Банк» на более высоком уровне.
Во-первых, следует повысить социальную обеспеченность
сотрудников. Это позволит сделать людей более удовлетворенными своей
работой и повысить эффективность, благодаря чему банк повысит качество
обслуживания.
Еще одна рекомендация заключается в том, что в ПАО «Почта Банк»
мало мероприятий по тимбилдингу. Это целый комплекс мероприятий,
направленных на объединение команды путем совместного активного
отдыха, корпоративных игр, тренингов и прочего. Такие мероприятия
позволяют сплотить коллектив, создать атмосферу комфорта на работе.
Необходимо создать программу по развитию персонала, где работники
могут повысить свою квалификацию и планировать свою деловую карьеру.
Для начала следует провести социологическое исследование, из которого
нужно будет выяснить, какие цели преследуют сотрудники, чему новому
хотели бы обучиться, а затем создать план обучения.
Менеджеры должны тщательно контролировать организационную
культуру, изучать сотрудников, создавать дружескую атмосферу. Им следует
отслеживать негативные эмоции сотрудников и вовремя попытаться
разрешить проблему.
Также в периоды кризиса зачастую происходит снижение лояльности
сотрудников, ввиду массовых увольнений, поиска более благоприятных
условий. Поэтому, для повышения организационной культуры мы
77
рекомендуем проведение следующих мероприятий по формированию
лояльности сотрудников (таблица 5.)
Таблица 5.
Формирование лояльности сотрудников к ПАО «Почта Банк»
Мероприятие
Результат
Более активное развитие
корпоративной символики (сувениры,
одежда, элементы декора интерьера и
т.д.)
Формирование предмета гордости у
работников, создание ощущения
работы в банке, а не на него
Привлечение профессиональных
психологов для проведения тренингов
с целью снятия стресса.
Формирование положительных
отношений между сотрудниками,
сплочение коллектива.
Организация различных конкурсов по
профессиональному мастерству,
установление традиций поощрения
лучших в своей специализации,
система публичного награждения.
Улучшенная мотивация работников,
осознание сотрудником собственной
значимости.
Расширение спектра услуг,
предоставляемых службами
организации своим сотрудникам.
Комфортные условия для привлечения
и удержания сотрудников банка.
Совершенствование сформированных
пенсионных и страховых программ.
Удовлетворение потребностей
работников в экономической
безопасности.
Введение особых поощрений и льгот
для сотрудников, проработавших
определенное количество лет.
Создание у сотрудников желания
долгосрочной работы в банке
Совершенствование обратной связи
через создание системы сбора и
реализации предложений сотрудников
предприятия
Осознание сотрудниками собственной
значимости; устранение перезагрузки
работников; усовершенствованное
распределение ресурсов.
Данные методы позволят, на наш взгляд, сформировать благоприятную
атмосферу в коллективе и снизить текучесть кадров. Также большую роль в
создание благоприятных условий для работников является наличие лидера в
организации. Как нами говорилось ранее, в российской культуре менеджеры
зачастую являются управленцами, а не лидерами. Они дистанцируются от
сотрудников, что имеет свои положительные и отрицательные последствия.
Мы считаем, что руководителям следует больше контактировать с
работниками, тем самым повышая их значимость и получая обратную связь
от первых лиц.
Некоторые из значимых способов воздействия лидеров на культуру
включают:
78
• соответствие слов поступкам;
• поведение по отношению к проблемам;
• проявление ценностей человека в его поведении;
• увольнение ненужных сотрудников и найм необходимых кадров;
• награды и поощрения сотрудникам;
• системы / процессы, которые внедряет руководитель;
• отношение к отказу.
То, как руководитель управляет сложными ситуациями, является одним
из крупнейших факторов, способствующих созданию организационной
культуры. Легче строить культуру, когда все идет хорошо. Но сильные
культуры частично созданы тем, что мы делаем в трудные времена.Когда у
компании проблема с деньгами, как поступает начальник? Когда сотрудник
заболевает, как он реагирует? Когда хороший клиент не может оплачивать
свои счета, что он говорит? На основе опыта во многом и строится
организационная культура.
Рыночная ситуация меняется, поэтому в банке могут возникать
различного рода проблемы, связанные с системными противоречиями в
организации и культуре. На основе исследованного нами материала, мы
предлагаем следующие методы по ликвидации наиболее часто
встречающихся проблем в организациях сферы услуг, в частности в
банковском секторе (Рисунок 19).
79
Рисунок 19. Методы по ликвидации наиболее часто
встречающихся проблем, связанных с организационной
культурой.
Для того, чтобы организационная культура функционировала
стабильно и на должном уровне, необходимо организовать постоянный
мониторинг ее функционирования и совершенствования. Мы считаем, что
своевременный контроль позволит предоставить необходимую информацию
об имеющихся проблемах руководству для принятия своевременных мер по
их ликвидации. Мониторинг обычно осуществляется отделом по управлению
персонала, а контроль - менеджерами высшего звена (рисунок 20).
•Объединение работников с помощью общей цели (цель
должна быть понятна всем участникам). Использование
потенциала и опыта работников до пенсионного и
пенсионного возраста (с целью создания института
наставничества). Разработка стандартов обслуживания
Образование связи
•Определение наиболее слабо развитой составляющей
организационной культуры (например, имидж организации)
и усиление наиболее сильным – например, высоким
качеством услуг
Выравнивание для
снижения
системных
противоречий
•Отдельные составляющие ОК развиваются с разной
скоростью, поэтому разрабатываются специальные
способы для сглаживания расхождений. Это необходимо,
так как большое расхождение в развитии элементов ведет к
разрушению ОК. В банках необходимо учитывать
психологическую совместимость работников при
распределении их по рабочим местам, отделам.
Схождение
•В банках происходит периодическое «передвижение»
сотрудников по отделам, рабочим местам и т.д. Сотрудники
при этом знакомятся с работой всей организации,
усиливают взаимодействие, приобретают новые навыки.
Рокировка –обмен
местами между
элементами в
системе
•ОК насыщается более сильными ценностями, культурой
другой системы, с которой происходит интеграция.
Происходит использование вертикальной и горизонтальной
интеграции: открытие представительств, филиалов и т. д.
Интеграция
•Когда организация большая, иногда следует провести
деление системы на отдельные подсистемы с собственными
целями, но при этом реализующими основную стратегию
компании. Это позволит сохранить целостность компании,
при этом диверсифицируя ее деятельность.
Дифференциация
80
Рисунок 20. Мониторинг и контроль в организации.
В завершении, необходимо отметить, что успех организаций, в том
числе банковской сферы, напрямую взаимосвязан с эффективностью
функционирования и развития организационной культуры.
Организационную культуру следует тщательно выстраивать, поскольку
именно она будет фундаментов для будущего процветания банка. Многим
руководителям неизвестно, с чего начинается формирование
организационной культуры, не все сознают ее важность и значимость.
Возникают и такие ситуации, когда созданная организационная
культура не приживается и всячески отвергается работниками. Причиной
этого может быть ее необоснованность для работников. Иной причиной
может стать то, что она не вписывается в общий контекст и идейную среду
Установление целей и задач при
планировании мер по
совершенствованию
эффективности ОК
Анализ соответствия показателей
профессиональных качеств
сотрудников требованиям
эффективной ОК
Оценка этики сотрудников с
помощью установленных
показателей
Анализ условий труда сотрудников
ПАО «Почта Банк»
Создание плана по
совершенствованию ОК
Реализация плана мероприятий по
совершенствованию ОК
Оценка эффективности плана
мероприятий, направленных на
совершенствование ОК ПАО
«Почта Банк»
Создание плана инновационной
деятельности в рамках
эффективной ОК, его анализ и
утверждение
Выделение необходимых ресурсов
для реализации плана по
инновациям, вносимых в ОК ПАО
«Почта Банк»
Контроль выполнения плана
81
компании, или даже противоречит ей. Для решения данных и иных проблем,
а точнее, создания эффективной организационной культуры, в частности в
ПАО «Почта Банк», необходимо тщательно её прорабатывать и вкладывать в
процессы формирования и развития большой объем как материальных, так и
моральных инвестиций, которые в дальнейшем принесут успех и прибыль.
Таким образом, основными рекомендациями по повышению
эффективности организационной культуры ПАО «Почта Банк» являются:
- усиление лояльности сотрудников путем повышения социального
обеспечения, уровня заработной платы и т.д.;
- активное применение инструмента «обратной связи»;
- привлечение профессиональных психологов для проведения
различного рода тренингов, направленных на формирование
комфортабельной, благоприятной атмосферы в коллективе;
- анализ лучших практик зарубежного опыта развития
организационной культуры и их адаптация к национальным особенностям;
- мониторинг и контроль развития организационной культуры на всех
этапах деятельности банка и др.
Мы считаем, что предложенные в процессе выполнения исследования
рекомендации, позволят повысить эффективность деятельности ПАО «Почта
Банк».
Выводы по главе 3
- копированию западного опыта по применению организационной
культуры в условиях кризиса препятствует ряд причин, с целью экономии
средств рекомендуют адаптировать западную систему к российским реалиям.
Адаптация должна включать: 1) анализ существующих проблем в
организационной культуре компании и ее особенностей; 2) анализ
восприятия
персонала к нововведениям; 3) использование советского и
российского опыта, российских норм 4) возможность вариативности в
зависимости от вида деятельности
82
- на основе выявленных недостатков и исследованного зарубежного
опыта были сформированы пути совершенствования организационной
культуры:
· усиление лояльности сотрудников путем повышения социального
обеспечения, уровня заработной платы и т.д.;
· активное применение инструмента «обратной связи»;
· привлечение профессиональных психологов для проведения
различного рода тренингов, направленных на формирование
комфортабельной, благоприятной атмосферы в коллективе;
· анализ лучших практик зарубежного опыта развития
организационной культуры и их адаптация к национальным особенностям;
· мониторинг и контроль развития организационной культуры на всех
этапах деятельности банка и др.
83
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В настоящее время организационная культура, как составная
антикризисного управления хозяйствующих субъектов является важным
элементом, так как формирует имидж компаний, управленческую
технологию.
На наш взгляд, организационная культура в системе антикризисного
управления —это мастерство, искусство и умение, набор методов и средств,
необходимых руководителю для осуществления целенаправленного
управленческого воздействия на сотрудников с целью предотвращения
негативных явлений в развитии компании. Если организацию волнует
проблема выживания, она должна обращаться к своей организационной
культуре как системе ценностей, которые применяются для достижения
конечных результатов.
Значимость организационной культуры увеличивается с каждый годом,
потому что она отражает опыт прошлых решений, которые приводили дела к
успеху. Культура компании может служить ей на пользу, создавая условия,
которые способствуют повышению эффективности труда и внедрению
инноваций. Но она может работать и против кампании, создавая барьеры,
препятствующие выработке стратегии. Эти барьеры выражаются в
сопротивлении инновациям и отсутствии контактов.
Иногда организационную культуру воспринимают в качестве элемента
приспособления к внешнему окружению, требованиям выживания,
конкуренции. Рассматривая опыт работы успешных организаций, менеджеры
пытаются сформировать схожую культуру, результатом чего является ее
нередко декларативный характер и низкое качество. Культурным носителем
всегда был индивидуум. Взаимодействие и взаимозависимость культуры
людей выстраивает общую социально-духовную атмосферу в организации. В
кампаниях с хорошо сформированной культурой эта атмосфера неким
образом проявляется внутри всей корпорации, оказывая на сотрудников
активное обратное воздействие. В этом и заключается сила организационного
84
влияния на персонал. Руководство формирует организационную культуру,
разрабатывая миссии, цели, ценности, деловое кредо и иные ее элементы,
выполняя своего рода воспитательную функцию на предприятии.
В условиях рыночной экономики, каждый банк должен владеть такими
чертами организационной культуры как: постоянное совершенствование в
соответствии с изменениями условий деятельности, способность к
обогащению и обновлению существующих традиций, мобильность, гибкость,
регулярный мониторинг.
Организационная культура в экономических исследованиях
является сравнительно новым понятием и требует дальнейшего изучения. На
основе исследованных авторов по определению термина «организационная
культура», нами был сделан вывод, что наиболее полное определение дано
Т.Ю. Базаровым: «организационная культура — это сложный комплекс
предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной
организации и задающих общие рамки поведения, принимаемые большей
частью организации. Проявляется в философии и идеологии управления,
ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения.
Регламентирует поведение человека и даёт возможность прогнозировать его
поведение в критических ситуациях».
Наиболее значимыми элементами организационной культуры являются
ценности, миссия, цели организации, кодексы и нормы поведения, традиции
и ритуалы.
Также в дипломной работе нами были проанализированы различные
классификации видов организационной культуре. Современным тенденциям,
на наш взгляд, в большей мере отвечает классификация, предложенная
Бэком-Коуэном: культура принадлежности, культура силы, культура правил
культура успеха, культура согласия, культура синтеза, которые описаны в
работе.
Более того, нами были выделены такие функции, которые выполняет
организационная культура, как: сотрудничество, принятие решений,