15
профессиональных коммуникаций между сотрудниками компании, высокий
разброс в уровне личных профессиональных достижений.
9
В ситуации кризиса может вмешать менеджер, но, если существенных
негативных ситуаций не возникло, профессионал должен заниматься
решением только собственных задач в абсолютно независимом состоянии.
Присутствие на рабочем месте постороннего человека, даже коллеги, может
восприниматься в качестве угрозы его независимости. В процессе
преобладания такого типа культуры, задачей менеджера компании является
повышение личной компетентности каждого работника. Индивидуальная
культура, обычно, применяет индивидуальный ресурс педагогов.
Организации такого типа обладают низким уровнем реакции на изменения
извне.
Э. Шейн выделял 3 уровня корпоративной культуры:
- уровень артефактов (поверхностный) – окружающий мир, все,
что попадает в нашу видимость: правила одежды, макияжа, дресскод,
речевые обороты, присущие определенному типу деятельности (для банка и
ресторана могут быть различные базовые фразы сотрудников).
- уровень провозглашенных ценностей (высказывания
руководства) – те ценности, которые руководство выделяют как важные,
необходимые для принятия и исполнения;
- уровень базовых представлений (глубинный) – основа
организационной культуры, то, что само собой разумеется.
10
Мы считаем, что наиболее полной и структурированной
классификацией видов организационной культур, является классификация,
предложенная Бэком-Коуэном:
- культура принадлежности. Она создается на первоначальной стадии
развития организации, когда в ней трудится незначительное количество
9
Иванова Т.Б., Журавлёва Е.А. Корпоративная культура и эффективность предприятия: Монография. - М.:
РУДН, 2011. 152с.
10
Матвеева И.Н. Теория организации: курс лекций / И.Н. Матвеева. - 2-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-
М, 2010. - 588 с.
16
работников, которые считают себя единой семьей и готовы помогать друг
другу;
11
- культура силы. Она формируется на следующем этапе, когда
среди сотрудников обостряется конкуренция: каждый желает получить более
высокую должность, доход;
- культура правил. Она создается при возникновении потребности в
формализации процедур и бизнес-процессов, в необходимости
осуществлении деятельности по стандартным инструкциям, в процессе
накопления знаний;
- культура успеха. Она создается на стадии активного развития
компании, когда появляются такие ценности, как личный результат
определенного работника, акцент делается не на коллектив, а на
индивидуальные таланты сотрудника;
- культура согласия. Основой данной культуры является способность
заключать договоры, а также готовность идти на компромиссы);
- культура синтеза. Она ориентирована на талант, авторство и
командный дух.
Далее рассмотрим типологию организационных культур,
предложенную К.С. Камероном и Р.Э. Куинном. Они делят культуру на 4
вида: клановая, адхократическая иерархическая (бюрократическая),
рыночная.
Клановая организационная культура является дружественным местом
работы, у работников такой организации много общих интересов и целей.
Такие предприятия ассоциируются с большими семьями. Менеджеры
организаций зачастую выступают в роли воспитателей, а иногда родителей.
Работа предприятия основывается на преданности и традициях. Организация
достигает успеха за счет доброжелательного отношения к потребителям,
высокой степени заботы о сотрудниках. В организации поощряется
11
Спивак В.А. Корпоративная культура: теория и практика / В.А. Спивак. -- СПб.: Питер, 2008. - 178 с.
17
коллективный труд, участие работников в деятельности и высокий уровень
согласия.
12
Менеджер в организациях данного типа может обладать рядом ролей:
1) Пособник, имеющий ориентацию на работников и процессы.
Он минимизирует конфликтные ситуации, а также ищет консенсусы.
Основу личности менеджера составляет мотивирование персонала на
принятие самостоятельных решений.
2) Наставник – руководитель данного типа является заботливой,
проявляющей участие личностью. Он понимает потребности окружающих
людей, удовлетворяет нужды конкретных работников. Взаимное уважение и
доверие - основы его влияния.
Иерархическая культура является достаточно формализованной и
структурированной организационной культурой. Деятельностью персонала
находится под контролем конкретных процедур. Лидеры являются
рационально мыслящими организаторами. Цели компании направлены на
обеспечение стабильности и достижение показателей устойчивой реализации
деятельности. Процесс управления персоналом базируется на стремлении к
достижению гарантии занятости персонала и долгосрочной
предсказуемости.
13
Руководитель в иерархической организационной культуре может
выступать в следующих ролях:
1) Инструктор. Менеджер является высококвалифицированным
экспертом, который тщательно контролирует все детали и знает особенности
своего дела.
2) Координатор. Менеджер является надежной личностью,
заслуживающей доверия, который занимается поддержанием рабочего
процесса.
12
Капитонов Э.А. Корпоративная культура: теория и практика / Э.А. Капитонов, Г.П. Зинченко, А.Э.
Капитонов. - М.: Альфа-Пресс, 2014. - 351 с.
13
Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование: учебное
пособие / А.И. Кочеткова. - М.: Дело, 2018.
18
Предприятия с адхократическим типом организационной культуры
представляют собой предпринимательское место работы. Работники таких
компаний готовы идти на любой риск. Менеджеров считают новаторами и
людьми, готовыми к рискам. Суть организации заключается в ориентации на
инновационную деятельность. Успех организации заключается в
производстве уникальных и современных товаров и услуг. Организация
поощряет личную инициативу сотрудников и свободу в действиях.
Менеджер в организациях с адхократической культурой может
выступать в нескольких ролях:
1) Новатор - представляет собой талантливую и созидательную
личность. Новатор способен предсказать изменения. Он может предвидеть
вариант наилучшего будущего, внушить надежды и цели другим людям.
2) Провидец - личность, которая ориентирована на будущий период.
Мысли менеджера-провидца постоянно заняты вопросами – «куда движется
компания», «какие существуют вероятности развития событий» и др.
Признаком данного стиля лидерства является постоянное
совершенствованием текущей деятельности.
14
Организация с рыночной культурой ориентирована на конечный
результат и реализацию поставленных задач. Работники такой организации
отличаются целеустремленностью, наличием духа соперничества. Лидерами
являются менеджеры, которые обладают серьезным взглядом на проблемы и
высоким уровнем требовательности. Акцент в такой организации сделан на
стремление побеждать. Каждый работник заботится о репутации компании. В
перспективе организация нацелена на конкурентные действия,
осуществление установленных целей и задач. Стилем таких организаций
является четко проводимая линия конкурентоспособности.
Менеджер в таких организациях может осуществлять следующие роли:
1) Боец - представляет собой решительную и в какой-то мере
агрессивную личность, которая активно участвует в реализации намеченных
14
Мировец М.О. Корпоративная культура / М.О. Мировец. - СПб.: АО «Литера плюс», 2013. - 320 с.
19
целей. Такая личность приобретает заряд энергии в процессе конкурентной
борьбы. Главная цель для него – достижение победы.
2) Постановщик - руководитель, который имеет ориентацию на
реализацию поставленных задач и принятие решений. Такая личность
добивается результатов с помощью упорного труда. Он достаточно
рационально аргументирует свою деятельность, доводит дела до логического
завершения.
Организационная культура является устойчивой, потому что выполняет
в организации определённые функции, которые представляют собой
реальную ценность как для нее самой, так и для большинства её членов.
15
Основными функциями организационной культуры являются:
• Охранная функция. Сущность данной функции заключается в
том, что организационная культура создаёт особую систему ценностей, норм
и правил, которая является границей для проникновения отрицательных
тенденций и ценностей из окружающей среды.
• Интегрирующая функция. Сущность заключается в том, что
система ценностей в организации позволяет каждому работнику
почувствовать себя частью единого целого и понять свою роль и
ответственность. В организации формируется чувство общности, сплочения
и собственный оригинальный имидж.
• Регулирующая функция. Суть заключается в формировании и
контроле поведения членов предприятия. С помощью принципов, норм,
стандартов, правил, как формальных, так и неформальных, организационная
культура определяет поведение сотрудников внутри организации, а нередко
и за её пределами. Регулирующая функция обеспечивает в организации
упорядоченность процессов хозяйственной деятельности.
16
• Замещающая функция. Её смысл заключается в том, что хорошая
организационная культура позволяет замещать формальные механизмы на
15
Абрамова С.Г. О понятии «корпоративная культура» / С.Г. Абрамова, И.А. Костенчук. - М.: ИНФРА-М,
2006. - 345 с.
16
Питерс Т. В поисках эффективного управления: корпоративная культура / Т. Питерс, Р. Уотермен. - СПб.:
Питер, 2014. - 187 с
20
неформальные, вытекающие из особенностей внутриорганизационных
отношений. При этом происходит экономия, связанная с управленческими
издержками.
• Адаптивная функция состоит в том, что новые сотрудники
организации, которые не знакомы с деятельностью данной организации,
безболезненно и легко вписываются в ее социальную и производственную
системы. Таким образом, обычно усиливается лояльность работников
организации.
• Образовательная и развивающая функции проявляются в
воздействии организационной культуры на воспитание и образовательный
уровень в организации.
Высокий общий образовательный уровень в организации, как правило,
обеспечивает большее желание у отдельных работников поднять свой
образовательный уровень. Таким образом, развитая организационная
культура способствует улучшению «человеческого капитала» и стабильности
в организации.
• Функция управления качеством. Сущность данной функции
состоит в том, что качество культуры напрямую определяет качество работы,
микроклимата в организации, которые в свою очередь определяют качество
ее деятельности.
17
Организационная культура кроме основных определяет и многие
специальные функции, например,
• Функции достижения баланса между ценностями организации и
ценностями внешней среды, ориентации компании на потребности общества.
В данном случае организационная культура помогает снизить и устранить
препятствия, выстраивать отношения с субъектами внешней среды.
Приспособление к внешней среде имеет важное значение, так как каждый
работник является представителем определённого внешнего социума.
Организационная культура помогает снять внутренние конфликты у
17
Андронов В.В. Корпоративный менеджмент в современных экономических отношениях / В.В. Андронов. -
М.: Экономика, 2007. - 479 с.
21
сотрудников.
• Функция регулирования партнёрских отношений. Внешняя среда
может быть достаточно сложна для организации, так как может
демонстрировать ценности и нормы, не совпадающие с ценностями и
нормами конкретной организации. В данном случае развитая
организационная культура помогает выработать правила взаимодействия с
партнёрами.
• Функция ориентирования на потребителя. При слабо развитой
организационной культуре, проблемы внутри предприятия, как правило,
затмевают проблемы потребителя. Такая организация может столкнуться с
значительными трудностями и имеет большой риск прекращения
существования.
18
На основе рассмотренных нами классификаций, мы выделили функции
организационной культуры, отраженные на Рисунке 1.
Рисунок 1. Функции организационной культуры
18
Радугин А.А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления / А.А. Радугин, К.А.
Радугин. - Воронеж: Изд-во ВГУ, 2016. - 340 с.
• Обеспечивая общие ценности и нормы, культура может
способствовать укреплению доброй воли и взаимного доверия,
поощряя сотрудничество
Сотрудничество
• Общие убеждения дают работникам последовательный набор
основных предположений, которые могут привести к более
эффективному процессу принятия решений ввиду меньшего
количества разногласий
Принятие
решений
• За счет установления определенных ценностей, сотрудники
могут самостоятельно регулировать направления своей
деятельности в соответствии с ними, достигая, при этом,
целей организации
Контроль
• Общие предположения предоставляют рекомендации и
подсказки для интерпретации полученных сообщений
Коммуникации
• Сильная культура способствует сильной идентификации,
которая вызывает приверженность
Приверженность
• Культура помогает членам организации осмыслить свое
поведение и других сотрудников, обосновать его
Обоснование
поведения
22
Таким образом, организационная культура занимает важное место в
деятельности организации и обуславливает во многом ее успешное развитие.
1.2 Организационная культура, как метод антикризисного
управления компанией
Бизнес работает во все более рискованной среде. Создание и
поддержание плана обеспечения устойчивой деятельности повышает
осведомленность об угрозах, подготавливает организацию к потенциальным
сбоям и помогает обеспечить ее ресурсами и информацией, необходимыми
для борьбы с чрезвычайными ситуациями.
Для создания и управления эффективной системой обеспечения
устойчивой деятельности организации необходимо определить процесс
оценки рисков, который позволит определить угрозы и уязвимости, выявить
вспомогательные ресурсы. Также необходимо оценить воздействие, которое
возникнет, если выявленная угроза реализуется и вызовет сбои в работе.
Для каждого из своих важнейших видов деятельности организация
должна определить меры по снижению потенциальных потерь и снижению
рисков, которые:
• уменьшают вероятность сбоев в работе
• сокращают период сбоев
• ограничивают влияние сбоев на ключевые продукты и услуги.
Тем не менее, следует иметь в виду, что рисковые события - это
будущее, которое невозможно предсказать. Независимо от затраченного
времени, невозможно заранее определить все риски. Лучшее, что можно
сделать, это спрогнозировать возможные варианты развития событий,
готовясь к наиболее вероятным из них, которые окажут наибольшее влияние
на организацию.Риск, который не идентифицирован или, по крайней мере, не
идентифицирован в соответствии с тем масштабом и интенсивностью,
которые он представляет, может вызвать кризис. Кризисы также могут быть
результатом непредвиденного сочетания взаимозависимых рисков. Они
развиваются непредсказуемым образом, и ответ обычно требует подлинно
23
творческих, а не подготовленных решений.
В условиях кризиса усиливается роль стратегического управления. В
период кризиса организация может быть подвергнута стратегической
переориентации в целом, и по этой причине антикризисное управление
является сферой деятельности высшего руководства.
Организационные изменения касаются внесения изменений в цели,
организационную культуру, структуру и процессы организации в ответ на
наблюдаемые или ожидаемые изменения в окружающей среде, которые
могут быть особенно значительными во время кризиса. Стратегическое
управление изменениями - это выявление и внедрение в организацию тех
изменений, которые обеспечат долгосрочное выживание организации.
Авторы по-разному рассматривают термин «кризис», но в целом можно
объединить определения, как: кризис - изначально ненормальная,
нестабильная и сложная ситуация, представляющая угрозу стратегическим
целям, репутации или существованию организации.”
Поскольку антикризисное управление заключается в принятии важных
стратегических решений в аномальных, нестабильных и сложных ситуациях,
длинное и сложное руководство, знакомое менеджерам по кризисным
ситуациям, будет скорее помехой, чем помощью. План антикризисного
управления “не является руководством к тому, что делать дальше в той или
иной ситуации”, а скорее основой для принятия правильных решений.
Поэтому он должен быть достаточно кратким, но емким по своему
содержанию, затрагивать все сферы деятельности организации, в том числе
организационную культуру.
19
Существуют различные виды кризисов, основные из которых
представлены в таблице 1:
19
Базаров Т.Ю. Технологии корпоративной культуры: учебное пособие / Т.Ю. Базаров,
В.И. Маслов. - М.: Банки и биржи, 2007. - 309 с
24
Таблица 1.
Виды кризисов и их характеристика
Признак
Характеристика
По причинам возникновения
Случайные – часто являются
результатом ошибок в управлении или
природных явлений.
Закономерные (предсказуемые) – это
кризисы, которые возникают как этап
развития; они могут прогнозироваться
и вызываются объективными
причинами накопления факторов
возникновения кризисов (например,
потребности в реструктуризации,
изменения структуры интересов под
воздействием научно-технического
прогресса (НТП)).
Циклические – разновидность
предсказуемых кризисов
По ширине охвата
Отдельные, или единичные.
Локальные, или групповые, –
охватывают лишь часть или ipyniiy
явлений, процессов, субъектов
хозяйствования. Системные, которые
поражают всю систему в целом
предприятие, корпорацию, отрасль,
народно-хозяйственный комплекс,
экономику страны
По уровням экономического
обобщения
Мега (мировой) – уровень мирового
хозяйства.
Макро – уровень национального
хозяйства.
Мезо – уровень межотраслевых
хозяйственных связей.
По уровням экономического
обобщения
Микро – уровень отдельной
организации (предприятия) в
материальной сфере и сфере
нематериального производства
По силе воздействия
Легкие (протекают последовательно и
безболезненно, их можно предвидеть
и ими легче управлять, чем глубокими
кризисами).
Глубокие, которые ведут к
разрушению социально-экономической
системы; они протекают сложно и
неравномерно; подразделяются:
– на разрушительные;
– катастрофические
По продолжительности
Краткосрочные.
Среднесрочные.
Долгосрочные
По источникам происхождения
Внутренние.