65
между работниками, отвечающими за новые рынки сбыта и способы их
насыщения.
Рисунок 16. Ответы респондентов о ненадлежащей реакции
организации на изменение обстоятельств, которая проявляется в
неправильной координации между работниками
На наш взгляд, проблемы, выявленные в результате анкетирования, не
представляют значительную угрозу для банка, они присущи большинству
организаций. Но, для улучшения состояния деятельности банка в целом и
организационной культуры, в частности, мы рекомендуем:
- тщательно разъяснять роли каждого работника в достижении целей
организации;
- более справедливо и эффективно распределять нагрузку между
работниками, повысить координацию их деятельности;
- рассмотреть возможность исключения сотрудников, конфликтные
цели которых не соответствуют общей политике организации.
Таким образом, на основе анализа организационной культуры, проблем
структурного характера ПАО «Почта Банк», можно сделать вывод, что в
банке существует достаточно сильная организационная культура, но все же
3
11
присутствует ненадлежащая реакция организации на изменение обстоятельств, влияющая на
координацию персонала
не согласны с данным утверждением
66
есть ряд проблем, устранив которые, на наш взгляд, банк сможет
усовершенствовать ее.
Совершенствование организационной культуры при антикризисном
управлении позволило снизить текучесть кадров ПАО «Почта Банк». После
кризиса, связанного с санкциями применительно к России, падения курса
рубля, в ПАО «Почта Банк», как и других банках, начались сокращения, что
привело к негативному организационному климату. Некоторые сотрудники
также начали увольняться, менять сферу деятельности, опасаясь попадания
под сокращение. Для того, чтобы улучшить моральный климат, сменить
негативные ожидания на позитивные, в банке проводились тренинги с
участием профессиональных коучеров, направленные на формирование
лояльности сотрудников к банку. Также улучшилась социальная политика,
была откорректирована мотивационная.
Влияние усовершенствованной организационной культуры привело к
сокращению текучести кадров (рисунок 17)
Рисунок 17. Динамика текучести кадров головного офиса
ПАО «Почта Банк»
Как видно из графика, начиная с 2017 года, когда в банке началась
активная политика по усилению организационной культуры, текучесть
кадров начала сокращаться.
16
18
10
5
2015 2016 2017 2018
Количество увольвшихся сотрудников
67
2.4 Исследование типа корпоративной культуры ПАО «Почта Банк»
на основе модели Т.Б. Ивановой, Е.А. Журавлевой.
По этим критериям выделяют четыре типа корпоративной культуры:
инновационная, традиционная (консервативная), «снобистская» и выну-
жденная. Работникам была предложена анкета исследования корпоративной
культуры. Для получения как можно более достоверной информации, опрос
проводился анонимно среди финансовых консультантов и сотрудников
клиентских центров и менеджеров разных уровней должности. Сотрудникам
предложили оценить текущее и желательное состояние корпоративной
культуры. Такая анкета позволяет исходя из желания сотрудников
сформировать предварительную стратегию изменения корпоративной
культуры в более эффективную. Это важно, так как превращение
корпоративной культуры Банка против желания и воли сотрудников может
встретить существенное сопротивление. В таблице 2 представлена оценка
фактического состояния корпоративной культуры сотрудниками.
Таблица 2.
Оценка фактического типа корпоративной культуры ПАО «Почта
Банк»
Тип корпоративной
культуры
Общее количество
баллов
Удельный вес, %
Инновационная
25
40%
Традиционная
20
32%
Снобисткая
12
18%
Вынужденная
6
10%
Из таблицы 2 видно, что доминирующим типом фактической
корпоративной культуры «Почта Банка» является инновационная
корпоративная культура (25 баллов), которая базируется на
чёткой долгосрочной стратегии, удовлетворённости трудом, его соответствии
личным интересам. Она незначительно превышает традиционную (20
баллов). Значения снобистской и вынужденной составляют 12 и 6 баллов со-
ответственно. Для выявления путей улучшения корпоративной культуры
68
банка проведена оценка ее желательного состояния. В табл.2. наглядно
отражены результаты анализа
Организация с инновационнойкорпоративной культурой имеет
чёткую долгосрочную стратегию, ясную для всех работников. Для неё
характерна эффективная система (формальная и неформальная) сбора
специализированной информации, обмена персоналом, активного поиска и
оценки новых идей. Система мотивации основана на удовлетворённости
трудом, его соответствии личным интересам, повышении социального
статуса, материальном стимулировании, зависящем, как правило, от
конечных результатов. Такая организация обладает большой скоростью
изменений и, как следствие, хорошей адаптивностью. Изменения в условиях
инновационной культуры становятся нормой, это обеспечивается
постоянным совершенствованием профессионального уровня работников,
поиском и внедрением новых идей, а также готовностью идти на риск. В
такой системе хорошо развиты горизонтальные связи, и работники по
максимуму участвуют в принятии управленческих решений. Характерный
тип лидера - «дельфин», ориентированный на общечеловеческие ценности. В
такой организации чётко осознают, какое влияние деятельность компании
оказывает на внешнюю среду сегодня, и каким может быть потенциальный
эффект в будущем. Результаты оценки желательного типа корпоративной
культуры Банка представлены в таблице 3.
Таблица 3.
Оценка желательного типа корпоративной культуры ПАО
«Почта Банк»
Тип корпоративной
культуры
Общее количество
баллов
Удельный вес,
%
Инновационная
37
59%
Снобисткая
13
21%
Традиционная
8
12%
Вынужденная
5
8%
69
Из данных таблицы 3 видно, что у сотрудников Банка имеется
собственное видение желательного состояния корпоративной культуры,
базирующееся на главенствовании инновационной корпоративной культуры
(37 баллов), которая совпадает с данными фактического ее состояния.
Следующая по приоритетности – снобисткая культура, она получила 13
баллов, Традиционная - 8, вынужденная - 5. На рисунке 11 отображена
диаграмма, отражающая состоянии существующей и желательной
корпоративной культуры банка.
Рисунок 18. Состояние существующей и желательной
корпоративной культуры ПАО «Почта Банк»
Для сравнения типов корпоративной культуры рассчитаем абсолютное
отклонение реального состояние корпоративной культуры от ее
желательного состояния (таблица 4). Оценка желательного состояния
указывает на смещение приоритетов в сторону инновационной
корпоративной культуры, сильнее, чем в данный момент. Абсолютное
отклонение составляет следующие значения: инновационная культура - +12,
снобистская- -7, традиционная- -4, вынужденная - -1 балл.
70
Сводные результаты по определению типа корпоративной культуры
«Почта Банк» и абсолютного отклонения желательного состояния от
фактического.
Таблица 4.
Сводные результаты по определению типа корпоративной
культуры ПАО «Почта Банк»
Тип
корпоративной
культуры
Реальное
состояние
Желательное
состояние
Абсолютное
отклонение
желательного
состояния от
фактического, баллы
Общее
кол-во
баллов
Удельны
й вес, %
Общее
кол-во
балло
в
Удельн
ый вес,
%
Инновационная
25
40%
37
59%
12
Традиционная
20
32%
13
21%
-7
Снобисткая
12
18%
8
12%
-4
Вынужденная
6
10%
5
8%
-1
Подводя итоги, можно сказать, что определение типа корпоративной
культуры с помощью анкетирования сотрудников «Почта Банк» выявило
необходимость реализации мероприятий относительно усиления
инновационной корпоративной культуры. Сбалансированность типов кор-
поративной культуры как в желательном варианте, будет обеспечивать
максимальную меру ее соответствия требованиям к особенностям
внутренней среды, которая в свою очередь будет способствовать дости-
жению организационного успеха.
Выводы по главе 2
- Почта Банк является успешным и стремительно развивающимся
банком России. Он первым на рынке реализовал концепцию «легкого банка»,
тем самым позволив взглянуть на привычные для финансовых организаций
концепции под другим углом. Его фирменными чертами стали нестандартное
решение традиционных банковских задач, дружеское отношение к клиентам
активное использование инноваций. В Почта Банке считают, что в
банковской рознице выигрывает тот, кто работает на тонкой морже,
71
ориентируясь на высокие объемы продаж, а не на постоянное повышение
ставок
- на базе проведенного анкетирования были установлено, что ПАО
«Почта Банк»является банком, в котором преобладает иерархическая
(бюрократическая) организационная культура авторитарного типа.
- основные положения организационной культуры ПАО «Почта Банк»
отражены в кодексе корпоративного поведения работников. Данный кодекс
подробно описывает основные аспекты деятельности сотрудников и
рекомендации по надлежащему взаимодействию с различными лицами
- на основе анализа организационной культуры, проблем структурного
характера ПАО «Почта Банк», можно сделать вывод, что в банке существует
достаточно сильная организационная культура, но все же есть ряд проблем,
устранив которые, на наш взгляд, банк сможет усовершенствовать ее.
- влияние организационной культуры при антикризисном управлении
способствовало снижению текучести кадров ПАО «Почта Банк», о чем
свидетельствуют статистические данные;
- определение типа корпоративной культуры с помощью анкетирования
сотрудников «Почта Банк» выявило необходимость реализации мероприятий
относительно усиления инновационной корпоративной культуры.
Сбалансированность типов корпоративной культуры как в желательном
варианте, будет обеспечивать максимальную меру ее соответствия
требованиям к особенностям внутренней среды, которая в свою очередь
будет способствовать достижению организационного успеха.
72
ГЛАВА 3. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЯ
ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ НА ПАО «ПОЧТА БАНК»
3.1 Адаптация зарубежного опыта развития организационной культуры,
как инструмента антикризисной программы ПАО «Почта Банк»
В кризисных ситуациях, когда компании сталкиваются с большим
количеством проблем и необходимостью их быстрого решения, многие
руководители начинают опираться на зарубежный опыт, что не всегда
приводит к ожидаемым результатам. Применение зарубежного опыта, на наш
взгляд, целесообразно в том случае, когда компания четко знает особенности
организационной культуры в коллективе и в стране в целом. И, с учетом этих
особенностей, а также лучших практик зарубежного опыта корректируют
существующую организационную культуру.
В России часто используют модель копирования опыта для различных
сфер деятельности. Модель актуальна для компаний, которые обладают
достаточными финансовыми ресурсами, так как ее применение требует
значительных прямых и косвенных издержек. Для того, чтобы полностью
применить зарубежный опыт к местным условиям, требуется принять на
работу западных специалистов: число иностранцев по отношению к
управляющим или инженерным работникам-резидентам должно составлять
как минимум 1:10; в любом случае, число иностранцев должно быть не менее
пяти. Дополнительно желательно привлечение западной консалтинговой
компании из уже присутствующих на российском рынке. Также необходимо
провести обучение и тренинги всех других специалистов, работающих в
компании; еще лучше направить работников на стажировку в западные
компании. Безусловно, такие методы, особенно в условиях кризиса являются
затратными и несут за собой множество отрицательных последствий.
На самом деле западную систему управления, в частности,
организационной культурой, достаточно тяжело скопировать, это связано с
рядом причин. Рассмотрим основные из них.
Во-первых, различие национальных культур. Значительную роль в
73
ведения бизнеса играет культура, присущая определенной стране. В данном
случае под культурой подразумевается типы отношения людей друг к другу,
нормы ведения бизнеса.
Россия находится в разломе между Западом и Востоком. По
отношению к властям она соответствует западным странам. По степени
индивидуализма Россия в большей степени соответствует восточным
странам.
Во-вторых, внутрикорпоративное регулирование. Для обеспечения
высокой степени эффективности организационных культур необходима
система внутреннего регулирования. В России система внутреннего
регулирования начала формироваться относительно недавно, в то время как в
западных компаниях она существует уже около века, соответственно, более
эффективна. Система внутреннего регулирования предполагает должностные
инструкции, методические рекомендации, стандарты, политики и т.д.
Использование инструкций позволяет работникам сэкономить время.
Вследствие этого баланс между бюрократизмом регулирующей системы и ее
результативностью становится позитивным для компании.
В-третьих, разные модели менеджмента. Как известно, в России стиль
деятельности компании, организационная культура, ее политика, во многом
зависят от руководства. Менеджеры в России зачастую слабо делегируют
свои полномочия, осуществляя контроль за всем циклом деятельности
организации. Также часто руководители являются формальными лидерами,
не вмешиваются в разрешение конфликтов между сотрудниками и
дистанцируются.
Поэтому сложно утверждать к какой модели организационной
культуры ближе российские компании. Например, некоторые авторы
утверждают, что по своей организационной культуре русские компании
ближе к японским. Но, мы считаем, что имеются существенные различия. В
стране распространен коллективизм, но пожизненный найм, стабильное
продвижение по карьерной лестнице тяжело скопировать в том виде, как это
74
делается у японцев. Также в некоторых российских компаниях
распространен протекционизм при устройстве на работу и продвижении по
службе, что демотивирует других работников, а это абсолютно
несвойственно японским организациям.
Мы считаем, что больше общих черт в организационной культуре
России и США. Например, каждый работник наделен должностными
инструкциями, обладает различиями социального статуса в зависимости от
должности, что безусловно мотивирует на лучшее выполнение обязанностей.
Также основным видом мотивации является материальное вознаграждение.
Для организационных культур с большей степенью
дистанцированности от власти (Япония, Россия) свойственны восприятие
власти как одной из главных составляющих жизни, преклонение перед
начальством. Для организационных культур с малой степенью
дистанцированности от власти характерно создание отношений на базе
равенства, уважения к индивидууму. Конечно, данные различия влияют на
управленческие инструменты воздействия на организационную культуру.
В целом, российскую корпоративную культуру можно
охарактеризовать как более близкую к западноевропейской, но с такими
особенностями, как: высокая степень консервативности, склонности к
порядку, иерархии, меньшей склонности к правам и свободам индивидуума.
Как видно, российские компании обладают чертами как западной, так и
восточной культуры.
Поскольку, как показано выше, копированию западного опыта
препятствует ряд причин, с целью экономии средств рекомендуют
адаптировать западную систему к российским реалиям. Адаптация должна
включать:
1. Анализ существующих проблем в организационной культуре
компании и ее особенностей: