82
- делала бы общие стратегические сессии, с выслушиванием мнения и
видения людей, использовала своих тренеров для построения системы
обучения, привлекала бы новых экспертов, обсуждала новые идеи вместе на
встречах и персонально, развивала людей, давала ясные перспективы
каждому, выполняла обязательства;
- больше бы занималась обучением сотрудников;
- уполномочила бы РОПов более серьезно мотивировать ценных
сотрудников, удерживать их в компании. Выделила для этого ресурс-
премии, повышение окладов;
- я бы ввела понятную систему роста: позиции с привязкой к окладу по
результатам работы. За время моей работы ушли, можно сказать, самые
сильные менеджеры, поскольку не видели перспективы. Или видели, но
смутно. А в другой компании показали четкую перспективу.
- обязательно: я бы сделала корп. совещание "о роли продажников в
жизни Синергии" с целью повысить понимание общности задач и
повышения готовности работать сплоченно. Договора готовить под новый
продукт, к примеру, в срок.
- я бы ввела сроки выплаты бонусов. У нас их нет. Некоторые менеджеры
ипотеку платят и семьи содержат. Продажники на окладе долго не протянут.
- для отдела по работе с партнерами я бы ввела четкие сроки выплаты
денежных бонусов. Мне не выплатили еще за сентябрь. 7 месяцев прошло.
- вспомнила бы что есть книги по менеджменту, искусству управления в
кризисных ситуациях, нужна команда, а не стадо.
- все, внедрила бы адекватные ценности, разделяющиеся топовым
составом искренне, а не деклоративно, внедрила бы прозрачные процессы и
системы мотивации.
- внедрение политики прозрачности о процессах и событиях в компании
для сотрудников; внедрение системы адаптации, особенно для новых
руководителей, объединяющие командные мероприятия, направленные на
улучшение конструктивной коммуникации между отделами.
83
- выполнение обязательств перед сотрудниками
- регламент, в первую очередь - это изменило бы правила игры внутри
компании - у людей бы высвободилось время для работы а не для
противодействия "захватчикам".
- стал бы проводить регулярный анонимный опрос среди рядового
состава сотрудников и выводил бы результаты этого опроса в общий
доступ, с указанием конкретных внесённых предложений сотрудниками или
выявления проблемных зон, а затем добился бы обязательного внедрения в
жизнь – то есть сотрудники должны убедиться что это реально работает, а
не является очередной фикцией и просто тратой их времени.
- добился бы регулярной и постоянной оплаты труда - это основной
демотивирующий фактор сотрудников. Задержек быть не должно.
Пока не будут решены эти проблемы, за остальные браться не имеет
смысла, ничего в корне не поменяется.
- наладила бы отношения между департаментами, добавила бы традиции,
которые присущи толя этой компании, проработала бы мотивационную
часть, ну и поработала бы над ролевой моделью сотрудников;
- в зависимости от уровня руководителя. Ввел бы бонусы за личные
продажи руководителям, ежемесячные собрания в неформальной
обстановке, корпоративный тимбилдинг раз в квартал
- постаралась приблизить ее к культуре собственного коллектива.
- развивала бы разные формы продуктов (онлайн, оффлайн), искала бы
новых людей и экспертов, ходила по разным мероприятиям;
- чаще и внимательнее исследовала КРI сотрудников и особенно ТОП
менеджмента, анализировала бы сколько времени и где проводит сотрудник
время в интернете, чаще пересматривала саму схему КPI и мотивации;
- тимбилдинг, сбор обратной связи от линейного персонала ( можно даже
инкогнито). Проводила бы час в неделю в ОП. Изучила бы процессы
изнутри, и на основании вносила корректировки в бизнес процессах.
84
ВЫВОДЫ
Одним из основных мотиваторов, поддерживающих работоспособность и
интерес сотрудников к компании и к своей деятельности были отмечены
сам коллектив и сама суть содержания работы. Сотрудники, у которых
финансовые факторы не были принципиальными и не стояли на первом
месте, вполне переживали кризисные ситуации, доверяя своему
руководству, веря в политику и идеологию компании, готовы были терпеть
и делать больше. Это подтверждается и интересом к самой деятельности,
возможностью постоянно развиваться и долгими отношениями с компанией
– были сотрудники и руководители, до сих пор работающие по 10-13 лет в
компании.
Напротив, есть демотивирующие факторы, среди которых наибольшее
значение имеют процессные факторы (финансовые невыплаты и задержки)
и отношение самого руководства. Особенно было заметно в Компании № 2,
где постоянная отсылка на невнимание руководства к проблемам компании
и сотрудников, отношение не всегда человеческое сразу отражалось на
настроении коллектива. И в первую очередь отмечалось в кризисных
ситуациях.
По результатам исследования мы видим, что Компания № 1 имела более
глубокую доверительную и поддерживающую культуру. Она ориентирована
больше на семейно-клановую культуру отношений с элементами
свободного предпринимательства. По типологии Фредерика Лалу, это
компания с «зеленой» культурой, по Д.Логану – больше приближена к
четвертому уровню корпоративной культуры.
Компания № 2 близка к рыночно-авторитарной компании, где
сотрудники чувствуют себя больше винтиками в системе. Она тяготит к
«янтарной» (вторая типология) и к третьему уровню (третья типология)
культуры.
85
4.2. Исследование № 2. Образ компании и компания «мечты»
Текущее исследование было проведено с сотрудниками Компании № 1 и
Компании № 2. Ранее мы описывали существование 4 видов
организационной культуры. И передо мной стояла непростая задача –
выяснить ключевое восприятие сотрудников моей команды по отношению к
стилю руководства и культуре компании. В моей команде были сотрудники и
из Компании № 1 и Компании № 2. Эта была вполне управленческая
потребность, так как сама команда переживала определенный кризис своего
существования. Он проявлялся не столько в построении внутренних
коммуникаций, сколько в том, чтобы определиться с дальнейшим развитием:
- выявить истинные потребности и факторы развития каждого;
- понять, насколько каждый член команды соответствует по своему
функционалу и целям текущему этапу развития компании;
- определиться с ключевыми ориентирами в работе каждого члена группы.
Также я актуализировала вопрос: соответствуют ли ожидания сотрудников
по тому, в какой корпоративной культуре им хочется работать, с той
реальностью, в которой они работают. Пример исследования: «Компания
мечты» на примере команды бизнес-консультантов.
В качестве инструмента исследования была взята разработанная анкета,
которая распечаталась для каждого и заполнялась вручную. Далее показатели
вписывались в единую эксель-таблицу с целью анализа. Сотрудники
относились к организационным культурам двух разных компаний (хотя
находились в одной команде под моим руководством): Варвара (я), Алексей,
Ольга и Павел – к кланово-семейной-рыночной Компании № 1, а Константин
и Алина – к рыночно-предпринимательской Компании № 2.
В качестве гипотезы для исследования мною было взято предположение,
что видение сотрудников о желаемой корпоративной культуре компании
86
совпадает с тем, к какой компании они сейчас относятся. Хотелось доказать,
что сотрудник из компании с семейной культурой воспринимает текущую
команду и желаемое видение компании именно с кланово-семейной
идеологии. А сотрудник, относящийся к предпринимательской, как раз и
устраивался в данную компанию, так как образ желаемого будущего у него
связан именно с такой культурой.
Оценка «идеального образа компании» в команде
Результаты по команде Компании № 1 (семейно-клановой) были
следующими:
Рисунок 2. Диаграмма оценки корпоративной культуры отделом
консалтинга
В общем итоге у всех четырех сотрудников преобладает видение
желаемого образа компании именно в семейно-клановом ключе. Рассмотрим
общекомандный результат.
87
Рисунок 3. Диаграмма оценки корпоративной культуры командой
консультантов
Последние два столбца показывают результаты в восприятии двумя
бизнес-тренерами текущей корпоративной культуры Компании № 2.
Остальные столбцы посвящены желаемому образу корпоративной культуры
компании.
В столбце ОК (Отдел консалтинга Компании № 1 - это 4 сотрудника)
представлены усредненные данные, которые говорят о видении культуры
команды как «клановой».
Таблица 3. Детализация по оценке корпоративной культуры
консультантами
Ответы членов команды двух организаций о желаемой образе компании:
88
Таблица 4. Анкета с ответами команды консультантов
Компания глазами сотрудника
Варвара
Павел
Ольга
Алексей
Константин
Алина
1. Лидер показывает пример (100 баллов):
100
100
100
100
100
100
A
наставничества и заботы о людях
50
30
20
15
50
10
B
предпринимательства,
новаторства и умения рисковать
0
20
40
30
0
60
C
деловитости и ориентации на
результат
50
30
40
40
25
20
D
координации, четкой организации
дел
0
20
0
15
25
10
2. Стиль руководства отличает (100
баллов):
100
100
100
100
100
100
A
поощрение совместной
деятельности и участие
коллектива в принятии решений
0
10
10
25
0
15
B
поощрение индивидуального
риска, новаторства и свободы
0
20
15
25
0
25
C
стремление к
конкурентоспособности и
поощрение достижений,
требовательность к результату
50
50
70
25
100
50
D
ориентация на соблюдение четких
стандартов работы и
формальность отношений
50
20
5
25
0
10
3. Сотрудников объединяет (100 баллов):
100
100
100
100
100
A
преданность делу, взаимное
доверие и забота о нуждах
клиента
30
30
10
20
25
15
B
рискованность, скорость,
инициативность, первенство на
рынке
30
30
20
20
25
60
C
фокус на достижении бизнес-
результата и финансовый успех
30
30
60
40
25
25
D
предсказуемость и надежность
работы в организации
10
10
10
20
25
0
Организация фокусируется на (100
баллов):
100
100
100
100
100
A
поддержании высокого доверия
клиентов, постоянном улучшении
качества продукта
0
20
10
10
25
20
B
поиске новых возможностей,
завоевании ресурсов и запуске
уникальных продуктов
50
10
40
40
25
40
89
C
удержании доли рынка,
конкурентных действиях и
достижениях
50
40
40
40
0
30
D
Ø контроле процессов и
стабильности функционирования
организации
0
30
10
10
50
10
Компания достигает успеха за счет (100
баллов):
100
100
100
100
100
A
вложения в людей, коллективной
работы, поддержания высокой
увлеченности работников делом
0
40
40
40
25
15
B
обладания уникальной или
новейшей технологией, высокой
скорости действий
50
10
40
20
25
20
C
регулярного выполнения бизнес-
планов, длительного удержания
рыночной доли и выдавливания
конкурентов
50
40
20
20
25
55
D
четко выстроенных процессов,
контроля рисков и показателей,
взвешенного принятия решений
0
10
0
20
25
10
Оценка корпоративного образа в Департаменте продаж
Для подтверждения гипотезы было проведено исследование не только по
своей команде, но и на представителях других подразделений Компании № 2.
Оценка реального корпоративного образа была проведена на одном из
Департаментов продаж, включая его директора и руководителей отделов.
Таблица 5. Детализация по оценке корпоративной культуры
консультантами
90
Рисунок 4. Диаграмма ответов сотрудников Департамента продаж
По результатам видно, что все испытуемые отметили рыночную
организационную культуру, характерную для Компании № 2.
Таблица 6. Детализация по ответам Департамента продаж
Компания глазами
сотрудника
ДП 2
Какаулин
Лукьяненко
Ларионова
Гурковский
Клюков
A
Клановая (семейная)
22
24
18
22
25
16
B
Предпринимательская
(start up)
22
15
31
27
15
26
C
Рыночная
38
36
46
33
35
46
D
Бюрократическая
(иерархия)
18
25
5
18
25
10
Итог:
100
100
100
100
100
98
1. Лидер показывает пример
(100 баллов):
100
100
100
100
100
A
наставничества и
30
20
15
50
50
91
заботы о людях
B
предпринимательства,
новаторства и умения
рисковать
25
40
30
0
0
C
деловитости и
ориентации на
результат
30
40
40
25
50
D
координации, четкой
организации дел
15
0
15
25
0
2. Стиль руководства
отличает (100 баллов):
100
100
100
100
100
A
поощрение совместной
деятельности и участие
коллектива в принятии
решений
10
10
25
0
0
B
поощрение
индивидуального риска,
новаторства и свободы
20
15
25
0
0
C
стремление к
конкурентоспособности
и поощрение
достижений,
требовательность к
результату
40
70
25
100
50
D
ориентация на
соблюдение четких
стандартов работы и
формальность
отношений
30
5
25
0
50
3. Сотрудников объединяет
(100 баллов):
100
100
100
100
90
A
преданность делу,
взаимное доверие и
забота о нуждах
клиента
35
10
20
25
30
B
рискованность,
скорость,
инициативность,
первенство на рынке
5
20
20
25
30
C
фокус на достижении
бизнес-результата и
финансовый успех
40
60
40
25
30
D
предсказуемость и
надежность работы в
организации
20
10
20
25
0
Организация фокусируется на
(100 баллов):
100
100
100
100
100