32
то, как все в жизни устроено, и что не он виноват, если что-то идет не так. И
как с этим справляться.
Второй уровень культуры
Считая себя жертвами жизненных обстоятельств, чувствуя разобщенность
и очтужденость, такие сотрудники обычно действуют следующим образом:
- все время обвиняют других, ищут причину вовне;
- имеют уже заготовленный набор причин, все объясняющих;
- не хотят разумно обсудить возникшую проблему;
- придумывают дополнительных аргументов «против» человека, чаще
обвиняя его или «политику партии», нежели пытаясь вникнуть в причину
проблемы.
Кризисные ситуации, вызванные таким отношением к жизни и
организации:
- постоянный негативный фон, атмосфера в коллективе;
- действия и обсуждения «за спиной» у руководства;
- настрой других против официальной власти организации;
- создание видимости работы;
- трудности при коллективном обсуждении проблемы;
- отрицательное влияние на мотивацию коллектива.
Какие действия руководителя способствуют положительным
изменениям в таком сотруднике:
- дополнительное внимание и поддержка, положительная оценка
достижений;
33
- отсутствие обвинения сотрудника;
- демонстрация, что сотрудника ценят в компании;
- максимальная фокусировка не на его личности, а на обсуждении
результатов его труда;
- возложение небольшой дополнительной ответственности и оценка по
результатам;
- построение личной стратегической карьерной цели, пути
профессионального развития;
- повышение заинтересованности сотрудника в общем деле;
- окружение сотрудника людьми из более высокого уровня культуры;
- поощрение быть наставником для других;
- публичная похвала или возможность высказаться при коллективе о
результатах своего труда.
А в целом руководителю важно понимать причины, почему так действует
сотрудник, не отталкивать его от себя, а наоборот проявить сочувствие и
показать, как его поведение отрицательно сказывается на процессах и
результате. Любому человеку прежде всего не хватает внимания, одобрения
его результатов труда и справедливой оценки работы. Как только
руководители станут «лицом» к коллективу, тогда таких сотрудников будет
гораздо меньше (ведь не от хорошей жизни они принимают на себя эту роль).
Руководителям нужно помнить, что такие сотрудники все-таки имеют
некоторую надежду на лучшее в жизни и им нужно помочь ее поддержать и
показать возможности. Иногда такая культура сотрудников вызвана его
неудачной карьерой, когда ранее они достигли успеха, а потом «скатились»
назад. Обращение к воспоминаниям о его былых заслугах, поиск сильных
сторон – также помогают изменить отношение таких сотрудников к работе.
34
Третий уровень культуры
Интересно, что современная рыночная среда способствует развитию в
людях культуры третьего уровня. Такие сотрудники считают, что всего могут
добиться сами, считают себя лучше других, имеют высокие амбиции,
стремятся получить призвание. Профессиональный успех ими измеряется на
индивидуальной уровне (важна персональная победа), не всегда готовы
делиться успехом с другими и признавать вклад команды.
Какие кризисные ситуации могут создавать такие сотрудники:
- непонимание или конфликты интересов из-за чрезмерной прямоты,
выпячивания своего эго;
- сложные ситуации в коллективе в связи с неспособностью долго
поддерживать двусторонние отношения;
- отсутствие поддержки в командной работе, иногда бросают коллег,
перекладывания на них ответственность за доделывание работы;
- работают больше на личные цели за возможность иметь доступ к
определенным нужным им ресурсам компании;
- не ориентированы на оставление после себя наследия, знаний (хотя
любят обучать других, но системно сохранять знания не нацелены);
- поговорят больше о себе и в кризисной ситуации пытаются также
сфокусировать внимание на том, какое хорошее решение предложили
именно они;
- в случае задержек финансовых выплат или иных кризисных ситуациях
стараются отстраниться, считая, что уже все сделали для компании и
действовать с минимумом усилий.
35
Если являются руководителями, то любят нанимать в команду
сотрудников уровня ниже, где нет инициативы и страсти к идее (так как сами
хорошо закрывают эти потребности).
Как рекомендуется руководителям управлять такими сотрудниками:
- быть честными и открытыми в оценке результатов их труда (особенно
такие сотрудники начинают возмущаться при задержках мотивации);
- сдерживать обещания;
- принимать достижения таких сотрудников, особенно публично;
- уметь ставить их на свое место, в случае чрезмерного выпячивания
своего мнения (над ними нужна сильная рука, тогда они будут подчиняться,
иначе считают себя выше);
- давать им более сложные интересные задания и проекты, стимулируя
развиваться и по-новому проявлять себя;
- обязательно загружать работой, чтобы у них не оставалось времени на
себялюбование или обсуждение сплетен;
- дать им возможность включаться в процессы обучения других людей,
наставничество (хорошо подключать в Корпоративные университеты).
Таким образом, руководителям важно не допускать ситуаций
недозагруженности, отсутствия интереса к работе и существенных задержек
мотивации. Иначе такие сотрудники будут сеять смуту в коллективе и
считать, что «моя хата с краю» и раз компания не использует их потенциал
на 100%, тогда они будут заниматься чем-то другим, более стоящим. Чтобы
такие сотрудники не привыкали действовать только самостоятельно и не
считали себя лучше других, руководителям необходимо разрушать их
иллюзию об их исключительности, максимально погружая в командные
проекты, где ответственность зависит от вклада каждого, при этом
36
учитываются интересы других и необходимо командная поддержка. Тогда
сотрудники третьего уровня культуры будут незаменимыми и очень
преданными долгие годы.
Четвертый уровень культуры
Все индивидуальные желания и потребности остались позади – теперь
впереди организационные культуры четвертого уровня, для которых
характерны общие ценности, сильная командная поддержка, построение
единого понимания и видения. Это отношения, основанные на доверии, когда
достижение некой благородной цели порождает единство, вдохновляет на
совместную работу и поддержку.
Не стоит говорить о том, какие кризисные ситуации порождают такие
сотрудники и руководители. Скорее, они их не порождают, а стараются
предотвращать. Рассмотрим, какие способы преодоления кризисных
ситуаций используют команды четвертого организационного уровня
культуры:
- групповые дискуссии, помогающие выявить мнение каждого и заметить
инициативы и идеи на местах;
- оказание поддержки новичкам (развитие наставничества), что повышает
скорость адаптации сотрудника;
- открытое премирование и поощрение успехов, но индивидуальное
обсуждение промахов сотрудников;
- закрепление ценностей в общих документах, на сайте, и постоянный
возврат к ним в трудные периоды;
- способствование формированию вокруг себя здоровых отношений и
многочисленных полезных связей;
37
- указания на осязаемую пользу от результатов труда каждого и
построение соответствующей системы мотиваций;
- стимулирование деятельности и поиск вариантов решения ситуаций
путем сравнения с конкурентами.
Руководство старается поддержать ценности и культуру на общих
мероприятиях, в материальных атрибутах, символике и в построении
отношении к клиенту. Повышает командную сплоченность различными
сессиями и тренингами, разумно оформляет физическое рабочее
пространство, чтобы людям было приятно и удобно. Лидер такой команды
обычно говорит от лица «племени», подчеркивая важность общности,
ориентира на общий результат и вклад каждого.
Организационная культура отличается не индивидуальными стратегиями
сотрудников, а наличием общей стратегии компании, понятной сотрудникам,
и наличием персональных целей, ориентированных на общий результат.
Важным элементом преодоления сложных этапов в развитии компании
является также сохранение и передача знаний, истории компании.
Руководители способствуют преодолению кризисных ситуаций благодаря
стимулированию создания «триад» - общения с нужными экспертами из
своего окружения, основанного на общих базовых ценностях, преимуществах
и возможностях. Поэтому руководителям, например, нельзя указывать
сотрудникам пути выхода из ситуации, так как именно через общение в
триадах этими выходы и будут найдены самим сотрудниками.
Пятый уровень культуры
Организации с пятым уровнем корпоративной культуры считаются
максимально гибкими, обладающими высокой адаптивностью к меняющейся
среде. Культура способствует тому, чтобы видеть бесконечные возможности
и варианты решения проблем, ориентироваться всегда на пользу людям и
38
окружающей среде, на положительные изменениям в мире. Сотрудники
горячо разделяют общие ценности компании и их личные ценности
гармонично сосуществуют в этом союзе. А руководители поддерживают
постоянно растущие сети контактов со всеми. Один из инструментов
мотивации персонала они используют наличие благородной цели бизнеса и
возможность сотрудникам почувствовать вклад в общую историю.
ВЫВОДЫ
Знание особенностей каждого уровня корпоративной культуры помогает,
во-первых, оценить сотруднику-кандидату потенциальную компанию. Во-
вторых, помогает руководству не упускать из виду важные элементы
организации. Каждая культура имеет свои инструменты преодоления
сложных ситуаций и этапов в развитии компании. Часть из них касается
построения отношений и их характеристик. Часть касается непосредственно
стиля руководства и уровня культуры самого лидера. Важное значение
наличие общей цели и видения, общих ценностей, объединяющих команду и
какое место в общей организационной культуре отведено человеку.
Для сохранения стабильного роста и максимально быстрого преодоления
сложностей руководителям важно обращаться к истинным мотивам и
ценностям сотрудников, увязывать их личные цели с целями компании,
давать возможность проявлять инициативу и способствовать командной
работе. Лидеру своего «племени» нужно учиться разрабатывать способы
преодоления кризисных ситуаций с учетом всех факторов и особенно своей
команды.
В компании уровень кризисных ситуаций бывает не только глобальный –
на уровне всей компании, - но и локальный, на уровне конкретной личности.
Организации состоят из людей, и каждый сотрудник – это небольшая ячейка
организационного общества. Если будут преодолеваться личностные
кризисные ситуации (ошибки, просчеты, неуверенности, страхи, и т.д.) и это
39
будет происходит в атмосфере поддержки со стороны руководства, то
глобальных кризисов в такой организации не случится.
3.2. Отношение к персоналу и мотивация как фактор
преодоления кризисов
Помимо вышесказанного, следует отметить, какие стратегии
рекомендуется применять руководителям для создания положительной среды
и преодоления кризисных ситуаций. Приведем примеры управленческих
стратегий и решений, создающих условия высокоэффективных и хорошо
адаптирующихся к реальной жизни организаций
26
:
- создание атмосферы, чтобы сотрудники учились сами адаптироваться к
действительности;
- побуждения в сотрудниках желания самостоятельно искать лучшие пути
для выполнения своих обязанностей;
- развитие у сотрудников чувство принадлежности, общности. В
результате они активнее учат друг друга.
- постановка адаптивных целей, заставляющих людей становится по-
настоящему компетентными;
- формирование поведенческого кода, в котором прописаны варианты
поведения сотрудников в сложных ситуациях;
- повышение осознания сотрудниками организационной идентичности
(общие цели, наследие, традиции);
- создание сплоченного коллектива;
- развитие в подчиненных любознательности и поощрения желания
экспериментировать.
26
Доши Н., Макгрегор Л. Заряженные на результат. Культура высокой эффективности на
практике; пер. с анг. М.Попова. – М. : Манн, Иванов и Фербер, 2017. – 320 с.
40
Нил Доши и его команда проводили исследования, которые выявили, что
главным инструментом влияния на сотрудников и создания
высокоэффективной компании, является работа с абсолютной мотивацией
27
.
Руководителям рекомендуется усиливать элемент игры
28
, создавая
самоуправляемые команды, члены которых в реальности могут принимать
решения (члены команды экспериментируют с повышением собственной
производительности, при этом каждая команда знает, как работает
аналогичная группа в компании). При управлении мотивацией коллектива
следует учесть следующие важные условия:
- больше использовать элементы прямых мотивов: игры, цели и
реализации потенциала;
- уменьшить влияние косвенных мотивов: экономического фактора,
психологического давления и инерции;
- чем непосредственнее мотив связан с конкретной деятельностью, тем
выше ее эффективность, но чем дальше мотив деятельности от самой работы,
тем легче человек отвлекается. Чем теснее связь между мотивом и работой,
тем продуктивнее труд.
- снижая мотивацию за счет психологического давления или
экономических факторов, центр внимания сотрудника переместиться с
работы на мотив, напрямую с ней не связанный. А это снизит адаптивную
эффективность, что нежелательно для компании.
- нельзя допускать, чтобы абсолютная мотивация человека снижалась до
такого уровня, что он переставал бы уделять внимание адаптивной
эффективности, иначе сотрудник начинает выполнять только то, что от него
требуется и ни капли больше. Он сосредотачивается на тактической
27
Там же, с. 17
28
Игра является одним из сильных мотивов и подразумевает интерес сотрудника к самой
деятельности, когда им движет любопытство, склонность к эксперименту, использование
возможностей
41
эффективности под сильным давлением необходимостей (например,
выполнить план продаж).
Д.Бакке отмечает, что руководители являются своего рода «спортивными
тренерами»
29
, которые формируют команду, но сами на поле не выходят. Это
позволяет дать сотрудникам больше свободы и самостоятельности в
принятии решений. Обычно принято считать, что людей мотивируют только
деньги или страх. Но он создает культуру творчества, инициативности и
ответственности, первым делом определяя, кто из его команды будет
отвечать за конкретное решение. В результате компания все меньше зависит
от руководства и не останавливается как это было ранее, когда требовалось
дождаться указаний сверху.
Основатель Starbucks, Говард Шульц, считал, что «чем лучше ваши
сотрудники как люди, тем они лучше и как сотрудники». И самым главным
механизмом выживания в сложных ситуациях остаются ценности, за которые
нужно «крепко держаться»
30
. Во время кризисных ситуаций, глава компании
приходил к руководителям подразделений и говорил, что нужно быть единой
командой, думать не только о себе, а о групповых целях и задачах, о
необходимости сплотиться. Также гибкой компании помогает оставаться
возможность коллективных решений и отсутствия жесткой регламентации в
работе сотрудников – «инструментальные» руководства подсказывают
способы достижения целей и дают возможность работать продуктивно и
самостоятельно. Открытость команды и доброжелательность способствуют
тому, что при возникновении трудной ситуации у сотрудника всегда есть
возможность ее с кем-то обсудить и посоветоваться. В компании внедрен
принцип частого слушания (много собраний, совещаний и бесед): это, по
29
Бакке Д. Человек решающий. Как построить организацию будущего, где решения
принимает каждый; пер. с анг. Н. Брагиной. – М. : Манн, Иванов и Фербер, 2017. – С. 109
30
Бэхар Г. при участии Джанет Голдстайн. Дело не в кофе. Корпоративная культура
Starbucks; Перд. с анг. – 3-е изд. – М. : Альпина Паблишерз, 2010. – С. 38