следующих требований: подготовка управленческого решения и ответствен-
ность за его реализацию возлагается на ту службу, которая лучше всего осве-
домлена о состоянии дел на соответствующем объекте и больше всего заинте-
ресована в реализации и высокой эффективности принятого решения;
- принцип научной обоснованности управления, исходящий из того, что
средства и методы управления должны быть научно обоснованы и выверены на
практике. Его соблюдение возможно только на основе непрерывного сбора, пе-
реработки и анализа различной информации: научно-технической, экономиче-
ской, правовой и др. с использованием новейшей техники и математических
методов;
- принцип эффективности управления, предполагающий рациональ-
ное и эффективное использование ресурсов производства,выпуск конкурентосп
особной продукции;
- принцип совместимости личных, коллективных и государственных инте-
ресов, который определяется общественным характером производства;
- принцип контроля и проверки исполнения принятых решений, предпола-
гающий разработку конкретных мероприятий по вскрытию недостатков, ме-
шающих выполнению производственных заданий.
Организационная структура определяет соотношение (взаимоподчинен-
ность) между функциями, выполняемыми сотрудниками организации. Она про-
является в таких формах как разделение труда, создание специализированных
подразделений, иерархия должностей, внутриорганизационные процедуры и
является необходимым элементом эффективной организации, поскольку прида-
ет ей внутреннюю стабильность и позволяет добиться определенного порядка в
использовании ресурсов.
Организации можно классифицировать по трем основным типам построе-
ния организационной структуры управления:
- линейно-функциональная;
- дивизиональная;
- матричная.
Линейно-функциональные схемы организационных структур исторически
возникли в рамках фабрично-заводского производства и явились соответству-
ющей «организационной» реакцией на усложнившееся производство и необхо-
димость взаимодействия при изменившихся условиях с большим количеством
институтов внешней среды (массовый потребитель, финансовые организации,
международная конкуренция, законодательство, правительство). Основой этой
схемы (рис. 2) являются линейные подразделения, осуществляющие в органи-
зации основную работу и обслуживающие их специализированные функцио-
нальные подразделения, создаваемые на «ресурсной» основе: кадры, финансы,
производство.
Рис. 2. Линейная организационная структура
Анализ данной структуры показывает следующие преимущества:
- высокий уровень компетентности специалистов и их квалификацию;
- данная форма эффективна для выполнения отработанных планов и дей-
ствует при стабильной деятельности предприятия;
- позволяет легко управлять подчиненными.
К числу слабостей можно отнести:
- не эффективность в сложной ситуации на рынке, ибо затруднена инициа-
тива и эффективная передача снизу вверх;
- решения принимаются на верхнем уровне, вследствие чего теряется опе-
ративность;
- слабая координация действий функциональных подразделений;
- система продвижения и вознаграждения базируется на способности спе-
циалиста выполнять задачи внутри функционального подразделения, а не вкла-
дом в конечный результат.
В поисках выхода из ситуации неэффективности деятельности линейно-
функциональных структур ряд американских компаний в 20-е годы осуществи-
ли децентрализацию управления путем создания так называемых дивизиональ-
ных структур (Дюпон, Дженерал моторс). В 60-70 годы для крупных фирм
США это стал доминирующий подход. Сущность такого подхода в выделении в
аппарат управления в качестве основного структурного элемента не функцио-
нальной службы, а полностью автономного в хозяйственном отношении произ-
водственного отделения - крупного завода или группы предприятий - выпуска-
ющих определенный вид изделия. На эти отделения возлагалась вся ответ-
ственность за разработку, производство и сбыт более или менее однородной
продукции. Наглядно дивизиональная организационная структура представлена
на рис. 3.
Рис. 3. Дивизионная организационная структура
Такая структура управления применяется на предприятиях широкого про-
филя, предприятиях с расположением подразделений в разных регионах, пред-
приятиях, которые реализуют сложные инновационные проекты.
Достоинствами дивизиональной структуры управления являются:
- более глубокая связь производителей и потребителей, быстрая реакция на
изменения внешней среды;
- улучшение регулирования действий в подразделениях в результате под-
чинения одному руководителю;
- появление у подразделений конкурентных преимуществ, существующих
в малых фирмах.
Недостатки дивизиональной структуры управления:
- усиление иерархии структуры управления;
- рост затрат на содержание управленческого аппарата вследствие повто-
рения функций управления на разных уровнях;
- повторение действий и работ в разных подразделениях [20, с. 102].
Матричный тип структуры управления имеет особую организацию, здесь
реализуется принцип двойного подчинения исполнителей: с одной стороны они
подчиняются непосредственному управляющему функционального подразде-
ления, предоставляющему персонал и техническую помощь, с другой – руково-
дителю проекта, отвечающему за реализацию целевой программы (рис. 4):
Рис. 4. Матричная организационная структура
Преимущества матричной структуры управления:
- усиление направления на определенные цели деятельности;
- более эффективное оперативное управление и оптимальное использова-
ние ресурсов, возможность улучшения качества продукции и снижения затрат;
- возможность повышения квалификации сотрудников подразделений по
причине автономности проектных групп, следствием которой является необхо-
димость развития профессиональных и организационных навыков работников;
- повышение ответственности руководителей как за отдельные элементы
программы, так и за программу в целом;
- появление возможности реализации эффективных методов и способов
управления;
- возможность привлечения руководителей к ускорению технического усо-
вершенствования производства
- сокращение времени реакции на нужды проекта и требования заказчиков
и, как следствие, уменьшение времени реализации проектов.
Недостатками матричной структуры управления являются:
- двойное подчинение работников, что влечет за собой проблемы, возни-
кающие при необходимости быстрого исполнения заданий и распределения
времени работы;
- участие сотрудников в работе проекта с отрывом от своих подразделений
влечет за собой возможность нарушения правил работы функциональных под-
разделений;
- сложности при установлении четкой ответственности за работу подраз-
деления;
- возникновение конфликтов между линейными и функциональными руко-
водителями по причине установления приоритетов выполнения заданий;
- психологические трудности при создании групп исполнителей [28, с. 92-
93].
Таким образом, организационная структура, в идеале, видит, прежде всего,
установление четких взаимосвязей между отдельными подразделения-
ми фирмы, распределение между ними прав и ответственности.
В организационной структуре реализуются различные требования к со-
вершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принци-
пах.
1.2.Факторы формирования организационной структуры
Предприятие имеет право на существование как организационная структу-
ра в том случае, если она находит более эффективный, чем купля на рынке,
способ получения необходимой потребителю продукции, то есть технологию
производства и управления. Но при всем этом функционирование предприятия
происходит во взаимодействии с внешней для него средой – рынками сбыта и
ресурсов всех видов. Научно обоснованное формирование организационных
структур – актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих
субъектов к рыночной экономике. В новых условиях необходимо широко ис-
пользовать принципы и методы проектирования организации управления на
основе системного подхода. Без развития методов проектирования структур
управления затруднено дальнейшее совершенствование управления и повыше-
ние эффективности производства, так как:
- в новых условиях в целом ряде случаев нельзя оперировать старыми ор-
ганизационными формами, которые не удовлетворяют требованиям рыночных
отношений, создают опасность деформации самих задач управления;
- комплексный подход к совершенствованию организационного механизма
ранее во многом был подменён работой по внедрению и использованию авто-
матизированных систем управления;
- создание структуры должно опираться не только на опыт, аналогию, при-
вычные схемы и интуицию, но и на научные методы организационного проек-
тирования;
- проектирование сложнейшего механизма - механизма управления –
должно возлагаться на специалистов, владеющих методологией формирования
организационных систем.
В процессе исследования организационных структур был выработан ряд
требований , которым они должны удовлетворять, чтобы деятельность органи-
зации была эффективной:
Оптимальность. Установление рациональных связей между звеньями
управления на всех его уровнях и в каждой системе управления на основе соот-
ветствия количества структурных звеньев управления количеству конкретных
функций системы.
Оперативность. Все распоряжения выполняются оперативно. Одно из
условий этого – минимальное количество посредников между руководителем,
отдающим распоряжения, и их непосредственным исполнителем.
Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать досто-
верность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд
и других передаваемых данных.
Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней
среды.
Экономичность. Нужный эффект от управления достигается при мини-
мальных затратах на управленческий аппарат.
Полномочия руководителя любого уровня ограничиваются не только внут-
ренними факторами, но и факторами внешней среды, уровнем культуры и цен-
ностными ориентациями общества, принятыми в нем традициями и нормами.
Другими словами, структура управления должна соответствовать социально-
культурной среде, и при ее построении надо учитывать условия, в которых ей
предстоит функционировать. Практически это означает, что попытки слепо ко-
пировать структуры управления, действующие успешно в других организациях,
обречены на провал, если условия работы различны. Немаловажное значение
имеет также реализация принципа соответствия между функциями и полномо-
чиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры с другой.
Любую перестройку структуры управления необходимо оценивать, прежде
всего, с точки зрения достижения поставленных перед ней целей. В условиях
нормально развивающейся (не кризисной) экономики реорганизация направле-
на чаще всего на то, чтобы путем совершенствования системы управления по-
высить эффективность работы организации, при этом главными факторами
улучшения являются рост производительности труда, ускорение технического
развития, кооперация в принятии и реализации управленческих решений. В
кризисный период изменения в структурах управления направлены на создание
условий для выживания организации за счет более рационального использова-
ния ресурсов, снижения затрат и более гибкого приспособления к требованиям
внешней среды [2].
Итак, на формирование организационной структуры организации, кроме
оказывают влияние внутренние и внешние факторы.
Внутренние факторы:
- технические (масштаб и сложность производства, уровень механизации и
автоматизации производства и управления и др.);
- организационные (тип производства, производственная структура, уро-
вень специализации и кооперирования);
- экономические (хозрасчетные отношения, система планирования и оцен-
ки деятельности, система материального стимулирования);
- социально-психологические (психологический климат, авторитет руко-
водства, неформальные отношения).
Внешние факторы:
- территориальное размещение (объем и характер внешних связей и т.д.);
- климатические условия.
Таким образом, формирование организационной структуры происходит
как результат взаимовлияния стратегического замысла собственника и внешних
условий. Первым делом необходимо выяснить, чем руководствуется предприя-
тие, принимая решение о выпуске определенной продукции.
Разработка принципов и методики проектирования структуры включает в
себя систему целей и их распределение между различными звеньями. Сюда от-
носится состав подразделений, которые находятся в определённых связях и от-
ношениях между собой и распределение ответственности. Важными элемента-
ми структуры управления являются коммуникации, потоки информации и до-
кументооборот в организации. Организационная структура - это поведенческая
система, это люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоот-
ношения для решения общих задач.
Проектирование организационных структур управления осуществляется на
основе следующих основных взаимодополняющих методов:
а) аналогий;
б) экспертно-аналитического;
в) структуризации целей;
г) организационного моделирования.
Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механиз-
мов управления, по отношению к проектируемой организации. К методу анало-
гий относится выработка типовых структур управления производственно-
хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения.
Использование данного метода аналогий основано на двух взаимодопол-
няющих подходах:
- первый из них заключается в выявлении для каждого типа производ-
ственно-хозяйственных организаций и для различных отраслей значений и тен-
денций изменения главных организационных характеристик и соответствую-
щих им организационных форм и механизмов управления;
- второй подход представляет типизацию наиболее общих принципиаль-
ных решений о характере и взаимоотношений звеньев аппарата управления и
отдельных должностей в чётко определённых условиях работы организаций
данного типа в конкретных отраслях, а также разработку отдельных норматив-
ных характеристик аппарата управления для этих организаций и отраслей.
Типизация решений является средством повышения общего уровня орга-
низации управления производством. Типовые организационные решения долж-
ны быть, во-первых, вариантными, а не однозначными, во-вторых, пересматри-
ваемыми и корректируемыми с регулярной периодичностью и, допускающими
отклонения в случаях, когда условия работы организации отличаются от чётко
сформулированных условий, для которых рекомендуется соответствующая ти-
повая форма организационной структуры.
Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитиче-
ском изучении организации силами квалифицированных специалистов с при-
влечением её руководителей и других работников для того, чтобы выявить спе-
цифические особенности, проблемы, в работе аппарата управления, а также вы-
работать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке
исходя из количественных оценок эффективности организационной структуры,
рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобще-
ние и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управле-
ния. Сюда относится и проведение экспертных опросов руководителей и чле-
нов организации для выявления и анализа отдельных характеристик построения
и функционирования аппарата управления, обработка полученных экспертных
оценок статистико-математическими методами.
К экспертным методам следует отнести также разработку и применения
научных принципов формирования организационных структур управления.
Принципы формирования организационных структур управления являются
конкретизацией более общих принципов управления (например, единоначалия
или коллективного руководства, специализации). Примеры формирования ор-
ганизационных структур управления: построение организационной структуры
исходя из системы целей, отделение стратегических и координационных функ-
ций от оперативного управления, сочетание функционального и программно-
целевого управления и целый ряд других [8, с. 192].
Особое место среди экспертных методов занимает разработка графических
и табличных описаний организационных структур и процессов управления, от-
ражающих рекомендации по их наилучшей организации. Этому предшествует
разработка вариантов организационных решений, направленных на устранение
выявленных организационных проблем, отвечающих научным принципам и
передовому опыту организации управления, а также требуемому уровню коли-