2.2. Финансово-экономические показатели деятельности
Цель любого коммерческого предприятия – получение максимальной при-
были. Но в более широком понимании под основной целью деятельности ком-
мерческой организации следует понимать обеспечение ее устойчивого финан-
сового состояния, а получение максимальной прибыли является основой для
достижения этой цели. Поэтому требуется финансовый анализ ее хозяйствен-
ной деятельности.
Финансовое состояние характеризует, насколько успешно все эти процес-
сы идут на предприятии. Показатели финансового состояния отражают нали-
чие, размещение и использование финансовых ресурсов. В конечном итоге фи-
нансово-экономическое состояние в значительной степени определяет конку-
рентоспособность предприятия, его потенциал в деловом сотрудничестве, оце-
нивает, в какой мере гарантированы экономические интересы самого предприя-
тия и его партнеров по финансовым и другим экономическим отношениям.
Устойчивое финансовое состояние формируется в процессе всей экономи-
ческой деятельности предприятия, определение его на ту или иную дату помо-
гает ответить на вопрос, насколько правильно предприятие управляло финансо-
выми ресурсами в течение периода, предшествовавшего этой дате; как оно ис-
пользовало имущество, какова структура этого имущества, насколько рацио-
нально оно сочетало собственные и заемные источники, насколько эффективно
использовало собственный капитал; какова отдача производственного потенци-
ала; нормальны ли взаимоотношения с дебиторами, кредиторами, бюджетом,
акционерами.
Под финансовым состоянием понимается способность предприятия фи-
нансировать свою деятельность. Оно характеризуется обеспеченностью финан-
совыми ресурсами, необходимыми для нормального функционирования пред-
приятия, целесообразностью их размещения и эффективностью использования,
финансовыми взаимоотношениями с другими юридическими и физическими
лицами, платежеспособностью и финансовой устойчивостью.
Финансовое состояние может быть устойчивым, неустойчивым и кризис-
ным. Способность предприятия своевременно производить платежи, финанси-
ровать свою деятельность на расширенной основе свидетельствует о его устой-
чивом финансовом состоянии.
Финансово-экономическое состояние предприятия зависит от результатов
его производственной, коммерческой и финансовой деятельности. Если произ-
водственный и финансовый планы успешно выполняются, то это положительно
влияет на финансовое положение предприятия. И, наоборот, в результате недо-
выполнения плана по производству и реализации продукции происходит по-
вышение ее себестоимости, уменьшение выручки и суммы прибыли и, как
следствие, ухудшение финансового состояния предприятия и его платежеспо-
собности.
Устойчивое финансово-экономическое положение в свою очередь оказы-
вает положительное влияние на выполнение производственных планов и обес-
печение нужд производства необходимыми ресурсами. Поэтому финансовая
деятельность как составная часть хозяйственной деятельности направлена на
обеспечение планомерного поступления и расходования денежных ресурсов,
выполнение расчетной дисциплины, достижение рациональных пропорций соб-
ственного и заемного капитала и наиболее эффективного его использования.
Главная цель финансово-экономической деятельности – решить, где, когда и
как использовать финансовые ресурсы для эффективного развития производ-
ства и получения максимума прибыли.
Чтобы выжить в условиях рыночной экономики и не допустить банкрот-
ства предприятия, нужно хорошо знать, как управлять финансами, какой долж-
на быть структура капитала по составу и источникам образования, какую долю
должны занимать собственные средства, а какую заемные.
Следует и такие понятия рыночной экономики, как деловая активность,
ликвидность, платежеспособность, кредитоспособность предприятия, порог
рентабельности, запас финансовой устойчивости (зона безопасности ), степень
риска, эффект финансового рычага и другие, а также методику их анализа.
Основными задачами предприятия в области финансового анализа дея-
тельности является:
- оценка финансовой устойчивости;
- оценка платёжеспособности;
- оценка деловой активности;
- оценка рентабельности деятельности (табл. 1, 2, 3, 4).
Таблица 1
Финансовая устойчивость АО «Юграавиа»
Показатель
2013 г.
2014 г.
2015 г.
Коэффициент финансовой устойчивости
0,74
0,78
0,7
Коэффициент автономии
0,55
0,58
0,64
Коэффициент концентрации заемного капитала
0,47
0,45
0,53
Коэффициент маневренности
0,3
0,26
0,24
Коэффициент финансовой зависимости
0,73
0,73
0,78
Коэффициент капитализации
0,85
0,82
0,95
Коэффициент соотношения собственных и заем-
ных средств
1,18
1,22
1,05
Коэффициент обеспеченности собственными обо-
ротными средствами
0,25
0,27
0,3
Таблица 2
Платежеспособность АО «Юграавиа»
Показатель
2013 г.
2014 г.
2015 г.
Коэффициент общей платежеспособности
0,88
0,88
0,87
Коэффициент текущей ликвидности
1,14
1,17
1,88
Коэффициент срочной ликвидности
0,93
0,97
0,86
Коэффициент абсолютной ликвидности
0,35
0,37
0,32
Таблица 3
Деловая активность АО «Юграавиа»
Показатель
2013 г.
2014 г.
2015 г.
1
2
3
4
Коэффициент оборачиваемости совокупных акти-
вов
1,43
1,41
1,39
Продолжительность оборота совокупных активов,
дней
251,75
255,32
258,99
Коэффициент оборачиваемости внеоборотных ак-
тивов
2,56
2,53
2,49
Продолжительность оборота внеоборотных акти-
вов, дней
140,63
142,29
144,58
Продолжение таблицы 3
1
2
3
4
Коэффициент оборачиваемости оборотных акти-
вов
8,58
8,49
8,45
Продолжительность оборота оборотных активов,
дней
41,96
42,4
42,6
Коэффициент оборачиваемости собственного ка-
питала
6,24
6,21
6,18
Продолжительность оборота собственного капи-
тала, дней
57,69
57,97
58,25
Коэффициент оборачиваемости заемного капитала
1,97
1,91
1,84
Продолжительность оборота заемного капитала,
дней
182,74
188,48
195,65
Таблица 4
Рентабельность деятельности АО «Юграавиа»
Показатель
2013 г.
2014 г.
2015 г.
Коэффициент рентабельности продукции
0,24
0,24
0,23
Коэффициент рентабельности продаж
0,21
0,2
0,19
Коэффициент рентабельности совокупных активов
0,12
0,11
0,09
Коэффициент рентабельности внеоборотных акти-
вов
0,14
0,14
0,13
Коэффициент рентабельности оборотных активов
0,21
0,19
0,18
Коэффициент рентабельности собственного капи-
тала
0,15
0,14
0,12
Коэффициент рентабельности заемного капитала
0,1
0,09
0,08
В целом, исходя из данных табл. 1, 2, 3, 4, можно сказать, что финансовое
состояние предприятия находится на приемлемом уровне, но показатели его
финансовой устойчивости и платежеспособности не соответствуют оптималь-
ным значениям, а показатели деловой активности и рентабельности имеют тен-
денцию к ухудшению, поэтому ему требуются мероприятия по совершенство-
ванию организационной структуры, поскольку именно от функции организа-
ции, в первую очередь, зависят результаты деятельности любого хозяйствую-
щего субъекта.
3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ
АО «ЮГРААВИА»
3.1. Анализ организационной структуры
АО «Юграавиа». Единоличный исполнительный орган - генеральный ди-
ректор, протокол об избрании б/№ от 19.09.2014 г.
Полномочия членов Совета директоров Общества с 22.04.2013г. до
25.04.2014г., решением общего собрания участников (протокол №01/13 от
22.04.2013 г.).
Полномочия членов Совета директоров Общества с 25.04.2014г. до
19.09.2014г., решением общего собрания участников (протокол №03/14 от
25.04.2014 г.).
Полномочия членов Совета директоров Общества с 19.09.2014г., на осно-
вании решения учредителей ОАО «Юграавиа» (протокол Б/№ от 19.09.2014 г.).
Аэропортовая деятельность, наряду с деятельностью авиаперевозчиков
(авиакомпаний), государственных структур по управлению воздушным движе-
нием, а также структур, осуществляющих метеорологическое обеспечение по-
летов, является важнейшей составляющей деятельности в области гражданской
авиации.
Авиация в целом и аэропортовая деятельность в частности всегда была и
будет одной из наиболее высокотехнологичных отраслей, что в первую очередь
определяется передовым уровнем авиационной техники - воздушных судов,
выполняющих пассажирские и грузовые перевозки, который в свою очередь
должен обеспечиваться аэропортовой инфраструктурой, специальной техникой
и оборудованием соответствующего уровня. Аэропортовая деятельность не
может осуществляться без соответствующей наземной производственной базы.
Аэропортовая деятельность требует высокого уровня управления и органи-
зации производства, производственной и технологической дисциплины, ответ-
ственности руководителей и исполнителей на всех ее этапах и уровнях.
Аэропортовую деятельность, основные ее виды, такие как: аэродромное
обеспечение полетов, светотехническое обеспечение полетов, обеспечение
спецтранспортом, обеспечение авиационными ГСМ, авиационная электросвязь,
наземное штурманское обеспечение, авиационную безопасность, поисковое и
аварийно-спасательное обеспечение полетов и др., может осуществлять только
персонал, имеющий специальную подготовку, регулярно подтверждающий
свою квалификацию.
Для контроля соблюдения всех нормативных требований в гражданской
авиации введена система обязательной сертификации, определяющая требова-
ния к организации, оснащению технологических процессов, профессиональной
подготовке персонала и укомплектованию штатов. Кроме того, ряд видов дея-
тельности, осуществляемых такими многопрофильными предприятиями, каки-
ми являются аэропорты, подлежит лицензированию.
Соответствие сертификационным требованиям проверяется комиссиями
Росавиации, по каждому сертификату, ежегодно, на платной основе. Проверки
соблюдения лицензионных требований проводятся по каждой лицензии один
раз в три года.
Организационная структура АО «Юграавиа» включает в себя следующие
элементы:
- инженерно-аварийную службу;
- аэродромную службу;
-наземное штурманское обеспечение полетов;
- службу электросветотехнического обеспечения полетов;
- службу ГСМ;
- службу организации перевозок;
- службу авиационной безопасности;
- подразделение спецтранспорта;
- службу поискового, аварийно - спасательного обеспечения полетов;
- производственно, диспетчерскую службу предприятия (рис. 5):
Рис. 5. Организационная структура АО «Юграавиа»
Заместитель генерального директора
по безопасности и качеству
Начальник СПАСОП
Инспектор по противопо-
жарной профилактике
Инженер пожарной охраны
Заместитель начальника СПАСОП –
начальник ВПО
Мастер газодымозащитной
службы ( по договору)
Нештатная аварийно-
спасательная команда (АСК)
АО "Юграавиа"
(МС, АС, ИАС, СОП, САБ,
ПСТ, СС)
Диспетчер пожарной связи
ПЦН
Начальник смены - руководитель
АСР / 1 человек в смену/
Начальник ПСК
/ 1 человек в смену/
Спасатель
/ 2 человека в смену/
Начальник ПСР
/ 2 человека в смену/
Водитель пожарного
автомобиля
/ 3 человека в смену/
Пожарный
/ 4 человека в смену/
Генеральный директор
АО "Юграавиа"
При построении организационной структуры компании можно определить
линейные и вспомогательные позиций в ней. Блоки, связанные линейно,
направлены на достижение целей компании, а вспомогательные блоки носят
рекомендательный характер.
Исходя из представленной схемы организационной структуры, можно сде-
лать вывод, что линейными структурами отдела являются генеральный дирек-
тор и начальник службы безопасности. Вспомогательными являются структу-
ры, находящиеся в подчинении глав отделов дирекции и, непосредственно,
начальника службы безопасности.
Каждый управляющий – это прежде всего уникальная личность, которая
обладает целым рядом способностей. Стиль руководства в управлении – усто-
явшаяся манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы
оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. В АО
«Юграавиа» линейная структура управления. В линейной структуре генераль-
ный директор выполняет все функции по управлению подразделениями. Эта
структура создает реальные условия для единоначалия, обеспечивает единство
распоряжения в системе управления, ориентирует руководителей в основном на
решение оперативных задач.
Таким образом, доминирующим принципом построения линейной струк-
туры служит вертикальная иерархия, обеспечивающая простоту и четкость
подчинения.
Генеральный директор АО «Юграавиа» – это человек с большим опытом
руководящей работы, он прошел все ступени карьерной лестницы. При по-
становке той или иной задачи в первую очередь, он ориентируется на уровень
зрелости исполнителя либо группы исполнителей.
Преимущества линейной структуры:
- четкая система взаимных связей функций и подразделений;
- четкая система единоначалия – один руководитель сосредотачивает в
своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую
цель;
- ясно выраженная ответственность;
- быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания
вышестоящих.
Недостатки линейной структуры:
-отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планиро-
вания; в работе руководителей практически всех уровней оперативные пробле-
мы («текучка») доминирует над стратегическими;
- тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении
проблем, требующих участия нескольких подразделений;
-малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
-критерии эффективности и качества работы подразделений и организации
в целом – разные;
- тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы
подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разоб-
щенности;
-большое число «этажей управления» между работниками, выпускающими
продукцию, и лицом, принимающим решение;
- перегрузка управленцев верхнего уровня;
- повышенная зависимость результатов работы организации от квалифика-
ции, личных и деловых качеств высших управленцев.
Данная структура плохо совместима с современной философией качества,
так как основными стратегическими целями предприятия являются:
- обеспечение стабильной, устойчивой, экономически эффективной работы
аэропорта, как объекта транспортной инфраструктуры;
- создание условий для соответствия технологических процессов аэропор-
тового обслуживания нормативным требованиям;
- обеспечение безопасности полетов, авиационной и транспортной без-
опасности;
- расширение спектра авиационных и неавиационных услуг.
Для достижения указанных стратегических целей определяются основные
приоритетные направления развития, которые включают в себя комплексы от-
дельных задач, решение которых способствует достижению стратегических це-
лей.
3.2. Пути совершенствования организационной структуры
Совершенствование организационной структуры управления является объ-
ективной необходимостью для того, чтобы обеспечить выживание и развитие
хозяйствующего субъекта в условиях неопределенности и изменчивости внут-
ренней и внешней среды предприятия. Такая деятельность должна иметь бес-
прерывный, планомерный характер, проводиться во всех структурных звеньях
организации и иметь абсолютную поддержку менеджмента высшего звена [8, с.
132].
Высококвалифицированный персонал считается одной из фундаменталь-
ных корпоративных ценностей АО «Юграавиа», базирующейся на принципах
достойной оплаты, социальной защищенности сотрудников и развития корпо-
ративной культуры. Для выполнения текущих производственных программ
предприятие укомплектовано квалифицированным персоналом в достаточном
количестве. Тенденцией последних лет является увеличение среднего возраста
авиационных специалистов, в связи с этим прогнозируется дефицит авиацион-
ного персонала в ближайшие годы.
Потребность в кадрах на среднесрочную и долгосрочную перспективу,
представлена ниже в табл. 5.
Таблица 5
Потребность АО «Юграавиа» в кадрах
Показатель
2015 г.
2016 г.
2017 г.
Потребность в инженерных кадрах, чел.
3
3
1
Потребность в технических кадрах, чел.
8
4
5