чественно-качественных критериев оценки эффективности организационных
структур.
Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей
организации, включая их количественную и качественную формулировки. При
его использовании чаще всего выполняются следующие этапы:
- разработка системы (дерева) целей, представляющей собой структурную
основу для увязки всех видов организационной деятельности исходя из конеч-
ных результатов;
- экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры
с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей,
соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подраз-
делению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации под-
разделений исходя из взаимосвязей их целей;
- составление карт прав и ответственности за достижение целей для от-
дельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам де-
ятельности, где регламентируется сфера ответственности (продукция, ресурсы,
рабочая сила, информация, производственные и управленческие ресурсы); кон-
кретные результаты, за достижения которые устанавливается ответственность;
права, которыми наделяется для достижения результатов (согласовать, под-
тверждать, контролировать).
Метод организационного моделирования представляет собой разработку
формализованных математических, графических, машинных и других отобра-
жений распределения полномочий и ответственности в организации, являю-
щихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организа-
ционных структур по взаимосвязи их переменных. Можно назвать несколько
основных типов организационных моделей:
- математико-кибернетические модели иерархических управленческих
структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем ма-
тематических уравнений и неравенств;
- графоаналитические модели организационных систем, представляющие
собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения
распределения функций, полномочий, ответственности, организационных свя-
зей. Они дают возможность анализировать их направленность, характер, при-
чины возникновения, оценивать различные варианты группировки взаимосвя-
занных видов деятельности в однородные подразделения, "проигрывать" вари-
анты распределение прав и ответственности между разными уровнями руко-
водства. Примерами могут служить "метасхемные" описания материальных,
информационных, денежных потоков совместно с управленческими действия-
ми.
Натурные модели организационных структур и процессов, заключающиеся
в оценке их функционирования в реальных организационных условиях. К ним
относятся:
- организационные эксперементы – заранее спланированные и контролиру-
емые перестройки структур и процессов в реальных организациях;
- лабораторные эксперементы – искуственно созданные ситуации принятия
решений и организационного поведения;
- управленческие игры – действия практических работников;
- математико-статистические модели зависимостей между исходными фак-
торами организационных систем и характеристиками организационных струк-
тур. Они построены на основе сбора, анализа и обработки эмпирических дан-
ных об организациях, функционирующих в сопоставимых условиях.
Процесс проектирования организационной структуры управления должен
быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше мето-
дов. Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит
от её характера, а также возможностей для проведения соответствующего ис-
следования.
Необходимо сочетание научных методов и принципов формирования
структур (системного подхода) с большой экспертно – аналитической работой,
изучением отечественного и зарубежного опыта. Системность подхода к фор-
мированию организационной структуры проявляется в следующем:
1. Важно не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без реше-
ния которых реализация целей окажется неполной;
2. Необходимо выявить системные взаимосвязи применительно к задачам
управления, функциям, правам и ответственности по вертикали управления – от
генерального директора предприятия до мастера участка;
3. Исследовать и организационно оформить все связи и отношения по го-
ризонтали управления;
4. Обеспечить органическое сочетание вертикали и горизонтали управле-
ния.
Процесс формирования организационной структуры включает в себя фор-
мулировку целей и задач, определение состава и место подразделений, их ре-
сурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регла-
ментирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулиру-
ющих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной
системе управления [9, с. 105].
Весь этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям:
- формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принци-
пиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики
организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено бо-
лее углублённое проектирование как организационной структуры, так и др.
важнейших аспектов системы;
- разработка состава основных подразделений и связей между ни-
ми заключается в том, что предусматривается реализация организационных
решений не только в целом по крупным, линейно-функциональным и програм-
мно-целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделе-
ний аппарата управления, распределения конкретных задач между ними и по-
строения внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями по-
нимаются самостоятельные структурные единицы (отделы, бюро, управления,
сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-
функциональные и программно-целевые подсистемы.
Согласно классической теории организации структура организации должна
разрабатываться сверху вниз. Последовательность разработки организационной
структуры схожа с последовательностью элементов процесса планирования.
Вначале необходимо осуществить разделение организации на широкие сферы,
затем поставить конкретные задачи подобно тому, как в планировании сначала
формулируются общие задачи, а потом составляются конкретные правила.
Главный фактор, «задающий» возможные контуры и параметры структуры
управления – само предприятие [41, с. 112].
Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами
жизненного цикла организации, о чем, к сожалению, нередко забывают проек-
танты и специалисты, решающие задачу совершенствования управленческих
структур. На стадии зарождения организации управление нередко осуществля-
ется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное
разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления ча-
ще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно
разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в со-
ответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Нако-
нец, на стадии прекращения существования организации структура управления
или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее
реорганизация (коль скоро данную фирму приобретает или присоединяет к себе
другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жиз-
ненного цикла, в которой она находится).
На формирование структуры управления оказывают влияние изменения
организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при
вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации,
концерна и т.п., происходит перераспределение управленческих функций (часть
функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и структура управ-
ления фирмы. Впрочем, даже если предприятие остается самостоятельным и
независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на
временной основе ряд взаимосвязанных предприятий (чаще всего для исполь-
зования благоприятной ситуации), ему приходится вносить в свою управленче-
скую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиления функ-
ций координации и адаптации к системам менеджмента других компаний, вхо-
дящих в сеть.
Важный фактор формирования управленческих структур – уровень разви-
тия на предприятии информационной технологии [41, с. 114]. Общая тенденция
к децентрализации «электронного интеллекта», то есть к росту числа персо-
нальных компьютеров при одновременном расширении использования на
уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению
объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях. Это относится,
прежде всего, к координации работы подчиненных звеньев, передаче информа-
ции, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым
результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы
контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на пред-
приятии.
Исходя из вышесказанного стоит отметить, что современное развитие ин-
формационных систем приводит к формированию нового типа предприятий,
которые в западной литературе получили название «виртуальных» компаний
(организаций). Под ними понимают совокупности независимых (чаще всего не-
больших по размерам) предприятий, являющихся как бы узлами на информа-
ционной сети, обеспечивающей их тесное взаимодействие. Единство и целена-
правленность в работе этих фирм достигаются благодаря гибкой электронной
связи на базе информационной технологии, которая пронизывает буквально все
сферы их деятельности. Поэтому границы между входящими в них организаци-
ями становятся «прозрачными», и каждая из них может рассматриваться пред-
ставителем компании в целом.
Если организационная структура перестает соответствовать целям субъек-
та хозяйственной деятельности, не успевает приспосабливаться к меняющимся
условиям, значит, снижается эффективность деятельности системы в целом.
Эффективность, а в ряде случаев выживаемость организации, во многом
зависит от того, насколько она адаптирована к внешней среде, в какой мере
гибки, подвижны ее структуры, какова ее способность к нововведениям.
Эффективная организационная структура, с одной стороны, должна опи-
раться на то, чего хочет и что может коллектив, а, с другой - соответствовать
тому рынку, на котором предприятие. Оценка эффективности управления мо-
жет быть произведена по уровню реализации заданий, надежности и организо-
ванности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управ-
ленческих решений.
Таким образом, структура больших организаций стала необычайно запу-
танной из-за многочисленных изменений. Скорость изменений настолько уве-
личиваются, что ищут не столько специфическую, постоянную структуру,
сколько временную, которая отражает определённый этап развития организа-
ции.
2. ХАРАКТЕРИСТИКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ АО «ЮГРААВИА»
2.1. Местоположение, правовой статус
Фирменное наименование общества – АО «Юграавиа».
В 2001 году Общество преобразовано из АО «Юграавиа» в ООО «Югра-
авиа».
В 2014 году ООО «Юграавиа» реорганизовано в форме преобразования
в АО «Юграавиа» и является его правопреемником, несёт все его права и обяз
анности.
Учредители Общества:
1. Ханты-Мансийский автономный округ в лице Департамента по управле-
нию государственным имуществом ХМАО-Югры;
муниципальное образование город Ханты-Мансийск в лице Департамента
муниципальной собственности муниципального образования город окружного
значения Ханты-Мансийск.
2. Устав Общества (в новой редакции) утвержден 19 мая 2014 года Общим
собранием участников (протокол № 04/14 от 19.05.2014г.), зарегистрирован 29
сентября 2014г. Межрайонной инспекцией Федеральной налоговой службы №1
по ХМАО - Югре, свидетельство: серия 86 № 002388210. Уставный капитал ра-
вен 105 700 тыс. руб.
3. Приказом Минтранса России от 3 марта 2004 года № 23 аэропорт полу-
чил статус международного.
4. Юридический адрес: Российская Федерация, 628012, г. Ханты-
Мансийск, территория аэропорта.
5. История создания Акционерного Общества «Юграавиа».
В конце 1934 года известному полярному летчику Н.И. Целибееву на са-
молете АИР-6 было поручено произвести полет с посадкой в Остяко-
Вогульске в связи с подготовкой к открытию первых северных трасс вдоль рек
Обь и Иртыш.
На тот момент у Остяко-Вогульска (старое название Ханты-Мансийска)
уже существовал Самаровский аэропорт Главного Управления Северного Мор-
ского пути.
Примерно через месяц (по сообщению ТАСС) был выполнен первый рей-
совый полет по новой линии Тюмень-Обдорск, проходящий через Самарово.
19.12.1935 года совершен авиарейс Тюмень-Остяко-Вогульск.
27.10.1950 года в соответсвии с Указом Президиума Верховного совета
РСФСР районный центр Ханты-Мансийск преобразован в г.Ханты-Мансийск, с
включением в черту города села Самарово.
04.12.1956 года Аэропорт Самарово был переименован в аэропорт «Ханты-
Мансийск». Открытие нефтяных и газовых месторождений в Ханты-
Мансийском автономном округе, их освоение требовало внести существенные
коррективы в развитии воздушного транспорта округа.
В 1967 году было принято решение о строительстве в Ханты-Мансийске, в
нагорной её части, нового аэропорта.
В 1973 году аэропорт «Ханты-Мансийск» был принят в эксплуатацию.
В начале 90-х годов Администрацией Ханты-Мансийского автономного
округа принимается решение о реконструкции аэропорта.
В феврале 1994 года в связи с реорганизацией авиапредприятия в городе
Ханты-Мансийске создается АО «Юграавиа», которое выполняет все необхо-
димые функции по обеспечению деятельности и эксплуатации международного
аэропорта «Ханты-Мансийск», являясь, управляющей компанией аэропорта.
Сфера деятельности АО «Юграавиа»:
- полный комплекс наземного аэропортового и коммерческого обслужи-
вания воздушных судов;
- обслуживание внутренних и международных перевозок: прием и отправ-
капассажиров, грузов.
- техническое обслуживание ВС;
- эксплуатация, обслуживание и ремонт объектов аэропорта;
- обеспечение эксплуатантов воздушных судов горюче-смазочными мате-
риалами;
- обеспечение авиационной безопасности, защита воздушных судов и
наземных объектов
от актов незаконного вмешательства;
- аварийно-спасательное обеспечение полетов;
- оказание комплекса услуг пассажирам, в том числе по гостиничному
размещению и
трансферту, общественному питанию;
- услуги таможенного склада временного хранения.
Финансово-хозяйственная деятельность АО «Юграавиа» осуществляется в
соответствии с Уставом и на основании имеющихся разрешительных лицензий
и сертификатов соответствия.
Основные виды деятельности Общества:
1. Полный комплекс наземного, технического и коммерческого обслужи-
вания ВС на внутренних и международных перевозках.
2. Приём и отправка пассажиров, почты, грузов.
3. Обеспечение авиационной безопасности.
4. Реализация авиационных ГСМ.
5. Оказание различных платных услуг населению, пассажирам, предприя-
тиям, в том числе, услуг гостиницы, общепита.
6. Обеспечение предприятий тепловой и электрической энергией, водой,
связью, транспортом.
Общество имеет действующие сертификаты соответствия:
- аэродромное обеспечение;
- обеспечение обслуживания пассажиров, багажа, почты и груза при внут-
ренних и международных воздушных перевозках;
- электросветотехническое обеспечение полетов;
- штурманское обеспечение;
- обеспечение авиационной безопасности;
- поисково-спасательное обеспечение полетов, аварийно- спасательное и
противопожарное обеспечение полетов;
- осуществление контроля качества авиаГСМ, заправляемых в воздушные
суда в аэропорту г. Ханты-Мансийск;
- авиатопливообеспечение воздушных перевозок;
- эксплуатация объекта ЦКС: обеспечение обмена информацией предприя-
тий и организаций через технологическую авиационную наземную сеть переда-
чи данных и телефонной связи (АНС ПД и ТС) ГА;
- инженерно- авиационное обеспечение;
- динамическое врачебное наблюдение за авиационным персоналом, про-
ведение предполетных медицинских осмотров авиационному персоналу, работа
здравпункта аэровокзала.
Общество имеет действующие лицензии:
- лицензия на осуществление медицинской деятельности;
- лицензия на предоставление услуг местной телефонной связи;
- лицензия на осуществление производства работ по монтажу, ремонту и
обслуживанию средств обеспечения пожарной безопасности зданий и сооруже-
ний;
- лицензия на осуществление деятельности по сбору, использованию, обез-
вреживанию, транспортировке, размещению опасных отходов;
- лицензия на осуществление деятельности по тушению пожаров;
- лицензия на осуществление деятельности по складу временного хране-
ния;
- лицензия на право пользования недрами;
- лицензия на право эксплуатации опасных производственных объектов;
- лицензия на осуществление деятельности связанной с использованием
ионизирующих излучений.
Доходы от основных видов деятельности составляют 91,3% в общем объ-
еме доходов от деятельности АО «Юграавиа».