Определяя сегодняшние и будущие потребности в части обеспечения про-
изводства качественным персоналом, руководство предприятия пересматривает
существующую систему управления персоналом. Система включает меропри-
ятия по привлечению, найму, обучению, созданию кадрового резерва работни-
ков, совершенствованию системы охраны труда, разработку систем оплаты
труда, повышению мотивации работников, направленные на оптимизацию
численности личного состава, сбалансированность различных сфер деятельно-
сти внутри предприятия с целью наиболее эффективного управления предприя-
тием.
Развитие аэропортовой инфраструктуры является обязательным условием
для решения задач по привлечению авиакомпаний и расширению маршрутной
сети, а также существенно способствует повышению уровня безопасности по-
летов и авиационной (транспортной) безопасности.
Совершенствование системы управления персоналом повлияет на успеш-
ность решения большинства задач, особенно связанных с внедрением новых
стандартов управления (бизнес-планирование, бюджетирование, информацион-
ная система управления).
Наиболее важной задачей в экономическом плане является повышение
производственно-экономической эффективности работы аэропорта, увеличение
объемов оказанных услуг. На это направлена основная часть задач по развитию
аэропортовой инфраструктуры.
Повышение производственно-экономической эффективности работы аэро-
порта, как современного и эффективного субъекта транспортной инфраструк-
туры, тесно взаимосвязано с развитием и формированием транспортного ком-
плекса округа с учетом приоритетов определенных долгосрочными и кратко-
срочными программами социально экономического развития Ханты-
Мансийского автономного – Югра и г. Ханты-Мансийска и его транспортной
составляющей.
Объемные и финансовые показатели АО «Юграавиа» как главного опера-
тора аэропорта, коррелируются с:
- экономическим и социальным развитием г. Ханты-Мансийска как дело-
вого центра обеспечивающего необходимый уровень подвижности населения и
мобильности трудовых ресурсов;
- развитием г. Ханты-Мансийска, как административного и культурного
центра Ханты-Мансийского автономного округа-Югры;
- развитием г. Ханты-Мансийска, как центра проведения спортивных ме-
роприятий регионального, общероссийского и международного уровня.
Увеличение объемов производственной деятельности путем повышения
конкурентоспособности аэропорта, создания условий благоприятных для орга-
низации работы базовой авиакомпании и привлекательности аэропорта Ханты-
Мансийск в качестве запасного для иностранных и российских авиакомпаний
при выполнении внутренних, международных рейсов и грузовых перевозок.
Обеспеченность финансовыми ресурсами зависит, прежде всего, от темпов
роста доходов предприятия, от эффективности бюджетного планирования, а
также на данном этапе от финансирования из бюджета округа. Субсидирование
пассажирских региональных перевозок со стороны Ханты-Мансийского округа
– Югры необходимо с целью обеспечения доступности воздушного транспорта
для населения округа. Возможно, одним из вариантов доступности авиаперево-
зок, увеличения объемов деятельности аэропортов, могла бы стать региональ-
ная авиакомпания, со своим парком воздушных судов, которая бы выполняла
внутриокружные рейсы, тем самым обеспечивая потребности населения.
Основным механизмом реализации Концепции являются планы и про-
граммы развития в рамках определенных выше задач. Также необходимо по-
стоянное координирование важных управленческих решений с утвержденной
стратегической целью АО «Юграавиа» и приоритетными направлениями разви-
тия. Одним из новых направлений развития АО «Юграавиа» может стать роль
Управляющей компании.
Целью создания Управляющей компании на первом этапе, является фор-
мирование единой организационной структуры по управлению, контролю дея-
тельности компаний, являющихся главными операторами аэропортов, соб-
ственником которых является ХМАО-Югра, позволяющей решить следующие
первоочередные задачи:
- оптимизировать управление аэропортами;
- привести материально-техническую базу аэропортов в состояние соот-
ветствующее требованиям законодательства РФ в сфере воздушного транспор-
та, транспортной безопасности, экологии, охраны труда и пр.;
- создать организационные и технологические условия работы в аэропор-
тах, позволяющие обеспечивать безопасность полетов ВС, транспортную
(авиационную) безопасность в аэропортах;
- исключить возможность длительной «бесконтрольной» работы планово-
убыточных аэропортов, ведущей к образованию значительных кредиторских
задолженностей, что в свою очередь ставит их на грань банкротства;
- исключить неэффективное расходование выделяемых аэропортам
средств, улучшить их финансово-экономические показатели за счет более от-
ветственного, квалифицированного управления и постоянного контроля дея-
тельности;
- решать вопросы социального характера для трудовых коллективов пред-
приятий.
Управляющая аэропортами ХМАО-Югры компания создается на базе су-
ществующего АО «Юграавиа», г. Ханты-Мансийск. Юридическая схема – АО
«Юграавиа» наделяется полномочиями единолично исполнительного органа
компаний – операторов аэропортов.
Функции управляющей компании (единолично исполнительного органа)
АО «Юграавиа» осуществляет на основании заключаемых договоров с соб-
ственниками (учредителями) компаний-операторов аэропортов.
Управляемые компании на местах возглавляются исполнительными дирек-
торами, действующими на основании контракта – трудового договора с управ-
ляющей компанией и доверенности от руководителя АО «Юграавиа».
Для обеспечения единства корпоративного управления в советы директо-
ров управляющей и управляемых компаний, правительство ХМАО-Югры деле-
гирует одних и тех же представителей.
Для эффективного управления руководителям необходимо оценивать кон-
кретные особенности постоянно изменяющейся внешней среды авиапредприя-
тия и характер ее влияния на внутреннюю среду. Это сложная, творческая
управленческая деятельность.
Совершенствование организационной структуры на современном этапе –
следует учитывать, что пределов для совершенствования системы управления и
организационной структуры не существует, любая организационная форма по-
стоянно себя изживает, морально стареет. Однако важно, чтобы она чутко реа-
гировала на изменение конъюнктуры. В конкурентной борьбе может победить
только тот руководитель, чья организация наиболее приспособлена к требова-
ниям внешней среды. Успешно работать завтра может только авиакомпания,
которая будет в наибольшей степени соответствовать требованиям рыночной
экономики, среди которых можно выделить ряд основных:
- предприятие является организационным выражением жизнеспособного
проекта в условиях рынка - как правило, подвержено конкуренции и находится
в движении;
- выживаемость предприятия обеспечивается минимальной рентабелно-
стью вложенных капиталов;
- для финансового развития необходимы помощь инвесторов и их способ-
ность мобилизовать новые капиталы.
Построение организационной структуры АО «Юграавиа» должно отвечать
не только требованиям высокой экономической эффективности, но также и
определенным социальным требованиям (удовлетворение спроса на авиапере-
возки, культура обслуживания, социальный климат).
Организационные структуры авиакомпании во многом определяются при
формировании стратегических целей. Выбор стратегии развития начинается с
формулировки авиакомпании стратегических целей.
Приведение структуры в соответствие с изменившимися условиями явля-
ется одной из важнейших задач управления. В большинстве случаев решения о
корректировке структур принимаются высшими руководителями организации
как часть их основных обязанностей. Значительные по масштабам организаци-
онные преобразования не осуществляются до тех пор, пока не появится твердая
уверенность в том, что для этого существуют серьезные причины, вызывающие
их необходимость. Можно назвать некоторые ситуации в отдельности или в
комбинации, когда оправданы затраты на корректировку структуры или разра-
ботку нового проекта.
Приемлемой моделью для АО «Юграавиа» в настоящее время могла бы
стать схема организационной структуры управления с использованием концеп-
ции стратегических хозяйственных подразделений (рис. 6). В основу организа-
ционной структуры управления положена модель диверсифицированной орга-
низации, ориентированной на стратегическое управление. Этот подход предпо-
лагает децентрализацию управления организаций.
Применение этой модели позволит:
1. Создать современную организационную структуру управления, адекват-
но и оперативно реагирующую на изменения во внешней среде.
2. Реализовать систему стратегического управления, способствующую эф-
фективной деятельности организации в долгосрочной перспективе.
3. Освободить руководство объединения от повседневной рутинной рабо-
ты, связанной с оперативным управлением научно-производственным комплек-
сом.
4. Повысить оперативность принимаемых решений.
5. Вовлечь в предпринимательскую деятельность все подразделения объ-
единения, способных расширить номенклатуру продукции и услуг, повысить
гибкость и конкурентоспособность.
Верхний уровень управления при этой модели может быть представлен
типовой структурой управления или другой организационно-правовой формой.
По мере перехода на новую структуру управления существенно меняются
функции высшего руководства. Постепенно оно освобождается от оперативно-
го управления подразделениями и сосредоточивается на проблемах стратегиче-
ского управления экономикой и финансами объединения в целом.
Рис. 6. Организационная структура АО «Юграавиа»,
ориентированная на стратегическое управление
Особенностью этой организационной структуры является выделение в со-
ставе организации стратегических хозяйственных подразделений и придание
отдельным производственным и функциональным подразделениям статуса цен-
тров прибыли. Данные подразделения представляют собой направление или
группу направлений научной, производственно-хозяйственной деятельности с
четко выраженной специализацией, своими конкурентами, рынками. Каждое
самостоятельное подразделение должно иметь свою собственную цель, сравни-
тельно независимую от других. Самостоятельное хозяйствующее подразделе-
Генеральный
директор
Функциональные службы
Отдел
стратегического
планирования
Стратегические
хозяйственные
подразделения
Центры
прибыли
Юридически
самостоятельные
центры прибыли
Хозяйственные
центры
прибыли
ние может представлять собой отдел, филиал, группу отделов, т.е. находиться
на любом уровне иерархической структуры.
Основная задача новой организационной структуры – обеспечить высокую
гибкость системы управления, способность отслеживать быстрые изменения
внешней среды. Для этого необходимо создание отдела стратегического плани-
рования, а также формирование гибкой системы распределения полномочий.
Отдел стратегического планирования подчиняется непосредственно Гене-
ральному директору. Его задачи: сбор и обработка информации для разработки
и реализации стратегии; разработка и внедрение инновационных проектов в
различных сферах деятельности предприятия путем создания временных твор-
ческих коллективов; планирование и координация работы временных проект-
ных структур. Это позволяет значительно повысить гибкость и адаптивность
предприятия к быстроменяющимся внешним условиям.
Выбор структуры стратегического планирования определяется многими
факторами: сложностью организационной структуры предприятия, ее специфи-
ческими свойствами, накопленным опытом и традициями планирования. Одна-
ко во всех случаях приходится решать вопрос: должно ли такое подразделение
быть линейным или штабным. Однозначного ответа на этот вопрос не может
быть, так как к его решению в каждой организации нужно подходить индиви-
дуально.
В нашей модели организационной структуры управления самостоятельные
хозяйствующие подразделения представляют собой средний уровень власти,
через который реализуется стратегическое управление, на нижнем уровне
управления находятся центры прибыли, создаваемые на базе производственных
и функциональных подразделений организации. Через эти центры реализуется
оперативное управление.
Данная структура позволит постепенно осуществить переход кадров
управленцев и специалистов из высшего звена управления в самостоятельно
хозяйствующие подразделения и центры прибыли. Это связано с постоянной
передачей целого ряда функций управления с высшего звена в низшие звенья и
необходимостью укомплектования их квалифицированными кадрами менедже-
ров и специалистов.
Значительное развитие необходимо получить финансово-экономическому
отделу. В новой структуре полномочия бывшего помощника генерального ди-
ректора по финансам – главного экономиста – будут расширены до финансово-
го директора, которому будет подчинен развитый блок финансового менедж-
мента.
Широкой реструктуризации будет подвергнута важная сфера – работа с
персоналом. Весь спектр этих вопросов сосредоточен в блоке начальника отде-
ла кадров, но это только одна сторона. Сегодня существенно меняется сам ха-
рактер работы службы управления персоналом, ее цели, функции, задачи. Если
традиционно эти подразделения выполняли функции учета личного состава, то
сегодня преобладают содержательные аналитические и организационные ас-
пекты деятельности. В основе новой концепции подготовки кадров лежит ста-
новление и развитие творческой личности.
Современной организационной структуре управления должна соответство-
вать новая система распределения полномочий, которая должна наполнить
подразделения предприятия новым содержанием (целями и задачами), вложить
в них новые принципы и методы управления, обеспечить гибкость структуры,
адаптивность к меняющейся стратегии предприятия. Для создания стратегиче-
ской эффективности организационной структуры в положениях о подразделе-
ниях и должностных инструкциях приоритет должен отдаваться аналитическим
и перспективным направлениям работ. В отчетах подразделений следует отра-
жать лишь новые перспективные работы. Текущая и оперативная работа долж-
ны контролироваться системно – сразу после исполнения. Такой контроль дол-
жен выполняться непосредственным потребителем работ, тогда он будет самым
строгим, быстрым и наименее затратным, так как становится отправной точкой
для следующего этапа работ.
Важным аспектом оценки эффективности управления является определе-
ние эффективности мер, направленных на совершенствование структуры
управления.
Существующие подходы к оценке эффективности управления вне зависи-
мости от их достоинств и недостатков характеризуют систему управления, не
говоря ничего о сравнительных особенностях организационных структур. В
практике управления чаще всего осуществляются сравнения действующей или
проектируемой структуры с типовой организационной структурой.
Приведение аэропортов в нормативное состояние и дальнейшее содержа-
ние их приозводственной базы в соответствии с требованиями законодатель-
ства РФ, сертификационных требований гражданской авиации:
- обеспечение бесперебойного функционирования аэропортов, повседнев-
ный контроль их деятельности, оперативная корректировка производственных
и технологических процессов аэропортовой деятельности;
- координация тарифной политики аэропортов;
- контроль финансово-экономической деятельности управляемых компа-
ний, принятие своевременных мер по результатам анализа промежуточной от-
четности. Унификация форм отчетности управляемых компаний перед соб-
ственниками (учредителями), подготовка консолидированной отчетности с ана-
лизом по управляющей компании в целом;
- жесткий контроль поступления и расходования финансовых средств ком-
паний операторов аэропортов. Согласование крупных сделок. Движение бюд-
жетных средств к аэропортам необходимо осуществлять через «промежуточ-
ный» счет АО «Юграавиа» в г. Ханты-Мансийске;
- контроль обеспечения безопасности полетов и авиационной безопасности
в производственной деятельности аэропортов, содействие при работе с контро-
лирующими органами, содействие в сертификации и лицензировании видов де-
ятельности;
- организационно-методическая помощь, осуществляемая группой веду-
щих специалистов управляющей компании;
- контроль обеспечения безопасности полетов и авиационной безопасности
в производственной деятельности аэропортов, содействие при работе с контро-
лирующими органами, содействие в сертификации лицензировании;
- контроль вопросов использования имущественного комплекса ХМАО-
Югры, землепользования;
- кадровая политика в отношении руководителей, специалистов, численно-
сти работников;
- единообразие решения важнейших вопросов авиационной деятельности
группой ведущих специалистов-профессионалов, сосредоточенных в управля-
ющей компании.
Направлять предложения в правительство округа о наделении управляю-
щей компании дополнительными полномочиями, такими как:
- инициирование в Правительстве округа вопросов выделения инвестиций
на развитие аэропортов, распределение выделенных средств;
- планирование и распределение (перераспределение) по аэропортам дота-
ций, выделяемых из бюджета округа на субсидирование внутриокружных рей-
сов (в пределах, выделенных в бюджете сумм);
- перераспределение субсидий на убытки от основной деятельности (в пре-
делах, выделенных в бюджете сумм).
Цели функционирования управляющей компании:
- обеспечение стабильной работы аэропортов региона в системе воздушно-
го транспорта ХМАО-Югры и РФ;
- повышение экономической эффективности их деятельности, рост объе-
мов работ, выход на самоокупаемость.
В табл. 6 рассчитаны эффект и эффективность от предложенных меропри-
ятий по совершенствованию организационной структуры предприятия. Как
видно по данным этой таблицы, предприятие в результате вышеперечисленных
направлений сможет увеличить выручку от реализации продукции и прибыль
от продаж, а также рентабельность продукции и рентабельность продаж, что
свидетельствует о целесообразности реформирования структуры.