75
Цель: поделиться своими переживаниями с другими, увидеть, что они
решаемы.
Реквизит: листы, равные количеству участников, ручки.
Время проведения: 15 минут.
Каждому участнику предлагается написать на карточке проблему, ко-
торая его беспокоит в предстоящих нововведениях, но он не знает как ее раз-
решить После чего карточки передаются ведущему, тот тщательно переме-
шивает их и снова раздаёт. В итоге каждый из участников получает от кого-
то его проблему. Если же случилось так, что карточка попалась его же вла-
дельцу, то ничего страшного, менять ничего не нужно так как, в самом физи-
ческом акте "передачи проблемы" уже произошла эмоциональная сепарация -
отделение. Теперь на собственную проблему участник сможет посмотреть
другим, более отстраненным взглядом, а значит более точным. В течение 10
минут каждый должен подготовить свое решение проблемы. Главная задача
это попытаться взвешенно представить себе проблему и перевести её из руб-
рики "ПРОБЛЕМА" в разряд "ЗАДАЧА".
По сигналу ведущего все собираются в круг и объявляют о своих ре-
комендациях. После того, как участник высказался и обнародовал свой вер-
дикт, автор карточки с проблемной ситуацией может признать авторство и
задать уточняющие вопросы, прояснить то, что требует дополнительных
комментариев.
3. Упражнение «Найди свою выгоду»
Цель: найти положительные стороны вводимых инноваций и опреде-
лить необходимые действия для их реализации.
Время проведения: 13 минут
Реквизит: доска, цветные мелки.
Все мы подвержены стрессу. Кто то из нас переживает, что нововве-
дения отразятся не лучшим образом на нас самих или на организации, кто-то
боится, что в результате лишится чего- то или нарушатся его повседневные
ритуалы/привычки- одним словом нововведения нарушат привычный ритм
76
жизни и внесут неудобства. Давайте рассмотрим их с другой стороны и по-
пробуем увидеть в них нечто позитивное.
Итак, нам предлагают следующее: пропускная система, которая фик-
сирует время прибытия и ухода на рабочее место, электронное ведение доку-
ментации, введение материального поощрения, которое зависит от качества
выполняемой работы и соблюдением правил компании. Так какие же могут
быть положительные стороны этого? Например управление своим временем,
т.к. точно знаешь сколько проведешь времени на работе, не нужно копаться в
стопке бумаг, т.к. электронный документ намного легче найти и так далее
(рисунок 10).
Рисунок 10. Положительные стороны внедряемых инноваций.
А теперь давайте подумаем, какие действия нам нужно осуществить,
что поменять в привычном ритме жизни для того, что бы инновации не при-
несли нам неудобства.
Пример:
Для того, что бы не опаздывать соблюдать режим сна и бодство-
вания, планировать время на дорогу до работы и т.д.
Пропускная система
• Более
организованный
работник
• Управление своим
временем
Электронное
ведение
документации
• Легко найти
нужный документ
• Нет пылящихся
папок с бумагами
Введение
поощрения
• Возможность
улучшить
материальное
положение
• Мотивация
соблюдения
правил
организации и
качественного
выполнения
работы
77
Для того, что бы вести документацию электронно необходимо
обновить свои знания компьютерных программ
Для того, что бы получить премию соблюдать устав, возможно
перечитать его и ответственно подойти к качеству выполняемой работы.
4. Упражнение "Снежки".
Цель: знакомство с методами снятия напряжения, активизация.
Время проведения: 5 минут
Участникам предлагается сделать «снежки», скомкав листы бумаги.
Сотрудники делятся на две команды и становятся команда напротив коман-
ды, между ними «белая зона» в которую нельзя входить. По команде ведуще-
го, участники начинают кидать в команду соперника «снежки». Победит та
команда, на поле которой будет самое малое количество «снежков».
После завершения упражнения ведущий просит запомнить с каким
воодушевлением сражались до последнего, пусть этот боевой задор сопро-
вождает вас все время в вашей жизни. Какие ваши ощущения до и после
упражнения?Можно ли таким образом расстаться с напряжением?
5. Подведение итогов. Обратная связь.
Время проведения: 5 минут
Понравился ли вам тренинг?
Как вы чувствуете себя? Насколько проблемы, которые вас беспокои-
ли кажутся вам сейчас серьезными? Оцените свое состояние по 10-ти баль-
ной шкале.
Мероприятие 4.
На второй день после начала внедрения инноваций необходимо вве-
сти систему поощрения для увеличения мотивации персонала. Так, если со-
трудник приходит во время, без опозданий на свое рабочее место и/или де-
монстрирует высокое качество выполняемой работы, соблюдает правила
компании (дресскод, не пользуется телефоном для личных целей и т.д), то
ему полагается небольшой подарок в качестве поощрения по каждому пунк-
ту.
78
Мероприятие 5
На третий день после начала внедрения инноваций.
Цель: обратная связь и поощрение сотрудников.
«Мониторинг общественного мнения»
Предлагается анонимно заполнить анкету (таблица 13).
Таблица 13.
Мониторинг общественного мнения.
Предоставил ли процесс внедрения иннова-
ций вам неудобства? Если да, то какие, как
можно их избежать?
Изменилось ли ваше отношение к нововве-
дениям? Что этому поспособствовало?
Ваши пожелания и предложения
После заполнения анкет нужно провести анализ: как изменилось от-
ношение работников; какие неудобства работникам создали нововведения;
какие предложения хотят внести сотрудники.
В зависимости от результатов
Мероприятие 6
Корпоратив
Цель: снятие стресса, сплочение коллектива.
Известно, что общие положительные эмоции отлично снимают стресс,
способствуют укреплению отношений в коллективе, поднимают общий дух,
улучшают эмоциональный климат в коллективе. Поэтому важно совместное
интересное времяпровождение. Это могут быть командные игры на природе,
банкеты, мастер- классы, игры- квесты. Главное отвлечь сотрудников от ра-
боты, дать им отдохнуть, наполнить их энергией.
3.3. Апробация концепции и представление результатов экспери-
ментальной работы
Апробация концепции на экспериментальной группе проходила в те-
чении недели. Все цели мероприятий были успешно достигнуты. Тем време-
79
нем сотрудники контрольной группы справлялись с организационным стрес-
сом самостоятельно.
Первое мероприятие проходило в формате беседы с руководителем
организации. У сотрудников было очень много вопросов связанных с внедря-
емыми инновациями. Людей беспокоил порядок внедрения, последствия
нарушения новых правил, порядок поощрения, как будет проводится оценка
качества работы, как скажутся нововведения на их работе. Были сотрудники,
которые очень агрессивно показывали свое недовольство: «Зачем это нужно,
так будет только хуже; без этого работали и все было хорошо», но руководи-
тель показал себя с лучшей стороны: давал ответы четко, ясно и без доли со-
мнения- тем самым вселил уверенность в своих подчиненных, смог донести
необходимость инноваций, хотя некоторое сомнение у некоторых сотрудни-
ков осталось. В целом, цель- снижение уровня стресса посредством установ-
ления обратной связи достигнута.
На следующий день в начале рабочего дня было проведено второе ме-
роприятие- семинар. Тема семинара «стресс и методы совладания с ним». На
семинаре рассказывали и обсуждали такие копинг стратегии как «избегание»,
«поиск социальной поддержки» и «решение проблем». Участники активно
обсуждали плюсы и минусы копинг-стратегий, говорили о том, как более ра-
ционально справиться со стрессом и как нужно поменять свое отношение к
происходящему, что бы изменилось поведение. Было интересно наблюдать
реакцию людей, когда они узнали о результатах методики «Выбор копинг-
стратегий»- есть сотрудники, которые отрицают результаты. Цель: расши-
рить кругозор сотрудников достигнута; цель: дать возможность посмотреть
на свое поведение в стрессовых ситуациях реализована не полностью.
Следующее мероприятие подразумевало тренинг. Однако из 26 участ-
ников посетили данное мероприятие 24 сотрудника. Люди активно участво-
вал во всех упражнениях тренинга. Даже те, кто сомневался в необходимости
введения нововведений приободрились и начали по-другому смотреть на
происходящее. Самое бурное участие было в упражнении «Найди свою вы-
80
году». Участники нашли много положительных сторон каждому пункту ин-
новаций, с легкостью определили что нужно сделать для их осуществления.
Так же игра «Снежки» разрядила обстановку, подняла настроение и немного
сплочило коллектив. Цель: снижение уровня организационного стресса с по-
мощь упражнений, изменение отношений к инновациям достигнута.
Далее была введена система поощрения сотрудников за соблюдение
нововведений. После чего «нарушителей» стало меньше. Так же предлага-
лось заполнить анкеты, состоящие из трех пунктов (таблица 12). В ходе ана-
лиза анкетирования можно сказать, что неудобства, связанные с нововведе-
ниями следующие: приходится рано вставать, больше тратится времени на
ведение документации, появилось много переживаний за качество выполня-
емой работы. Но в то же время, отношение к нововведениям в лучшую сто-
рону поменялось у 10 участников. Осталось отношение прежним у 14, двое
затруднились ответить. Поспособствовало изменению мнения положитель-
ный настрой сотрудников, разговор с руководителем, тренинг.
Последним мероприятием стал корпоратив. Корпоратив прошел на
природе. Были проведены командные игры, банкет. Из 26 сотрудников при-
няло участие 25. В результате коллектив стал намного сплоченней, люди вы-
глядели отдохнувшими и с хорошим настроением.
Повторное проведение методик для сравнения результатов контроль-
ной и экспериментальной группы назначено через 10 дней после начала
внедрения инноваций. Для измерения феноменологической структуры пере-
живаний стресса будет использоваться так же Методика PSM-25 [3, с. 41],
которая имеет три уровня показателя психической напряженности: высокий
уровень стресса, средний и низкий. Для того, что бы увидеть изменилось ли
отношение к внедряемым инновация у сотрудников будет использована так
же методика «Отношение к инновациям» Гизатулина. А.С, Лебедева Н.М..
Результаты повторного исследования.
1 группа- экспериментальная: 26 сотрудников.
81
На первом этапе исследования высокий уровень стресса наблюдался у
11 человек (42%); средний у 7 (27%) и низкий у 8 (31%).
После повторного проведения методики Методика PSM-25 мы получи-
ли следующие результаты: средний уровень организационного стресса у 9
(35%) сотрудников; низкий-10(46%); высокий-7 (27%). (рисунок 11).
Рисунок 11. Сравнительные показатели оценки уровня организационно-
го стресса на первом и последнем этапе исследования в эксперименталь-
ной группе.
В результате применения концепции стресс- менеджмента, количе-
ство сотрудников с высоким уровнем организационного стресса в условиях
внедрения инноваций снизилось на 25%, так же сотрудников, испытывающих
низкий уровень стресса стало на 7% больше.
Для того, что бы установить направленность изменений и
их выраженность мы будем использовать критерий знаковых рангов Вилкок-
сона. С его помощью мы определяем, является ли сдвиг показателей в каком-
то одном направлении более интенсивным, чем в другом. Критерий применя-
ется для сопоставления показателей, измеренных в двух разных условиях
на одной и той же выборке испытуемых. Суть метода состоит в том, что мы
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
На первом этапе
исследования
На последнем этапе
исследования
42%
27%27%
35%
31%
38%
Высокий уровень стресса
Средний уровень стресса
Низкий уровень стресса
82
сопоставляем выраженность сдвигов в том и ином направлениях по абсолют-
ной величине. Для этого мы сначала ранжируем все абсолютные величины
сдвигов, а потом суммируем ранги. Если сдвиги в положительную и в отри-
цательную сторону происходят случайно, то суммы рангов абсолютных зна-
чений их будут примерно равны. Если же интенсивность сдвига в одном из
направлений перевешивает, то сумма рангов абсолютных значений сдвигов в
противоположную сторону будет значительно ниже, чем это могло бы быть
при случайных изменениях. Первоначально мы исходим из предположения о
том, что типичным сдвигом будет сдвиг в более часто встречающемся
направлении, а нетипичным, или редким, сдвигом - сдвиг в более редко
встречающемся направлении.
Для этого составим таблицу (таблица 14). В колонку «До» внесем ре-
зультаты методики PSM-25 в экспериментальной группе на первом этапе
исследования, а в колонку «после» результаты той же методики при
повторном исследовании. В колонке «Сдвиг» мы видим разницу полученных
значений.И в последней колонке показан ранговый номер сдвига- согласно
алгоритму ранжирования, проранжировав абсолютные величины разностей,
начисляя меньшему значению меньший ранг и проверить совпадение
полученной суммы рангов с расчетной.За нетипичный сдвиг было принято
«увеличение значения».
Таблица 14.
Расчет рангового сдвига в экспериментальной группе
N
"До"
"После"
Сдвиг (t
после
-
t
до
)
Абсолютное
значение сдви-
га
Ранговый но-
мер сдвига
1
180
155
-25
25
8.5
2
160
165
5
5
2
3
190
160
-30
30
10
4
180
155
-25
25
8.5
5
170
156
-14
14
3.5
6
169
155
-14
14
3.5
83
7
158
155
-3
3
1
8
190
150
-40
40
13.5
9
170
130
-40
40
13.5
10
180
120
-60
60
24.5
11
190
100
-90
90
26
12
154
100
-54
54
22
13
130
110
-20
20
6.5
14
120
100
-20
20
6.5
15
140
105
-35
35
11.5
16
145
110
-35
35
11.5
17
140
90
-50
50
18.5
18
132
80
-52
52
21
19
90
40
-50
50
18.5
20
80
30
-50
50
18.5
21
85
40
-45
45
15.5
22
75
60
-15
15
5
23
70
25
-45
45
15.5
24
90
30
-60
60
24.5
25
95
40
-55
55
23
26
95
45
-50
50
18.5
Сумма рангов нетипичных сдвигов:
2
Результат: T
Эмп
= 2
Критические значения T при n=26 (см. Таблицу 15)
Таблица 15.
Значение T
Кр
в экспериментальной группе
n
T
Кр
0.01
0.05
26
84
110
В результате проведения статистического теста мы видим, что полученное
эмпирическое значение T
эмп
находится в зоне значимости (рисунок 12), а это
84
значит, что применение концепции стресс-менеджмента дало отличные ре-
зультаты.
Рисунок 12. Ось значимости (экспериментальная группа)
Далее была повторно проведена методика «Отношение к инновациям»
Гизатулина А.С и Лебедева Н.М. Отношение сотрудников к инновациям то-
же изменилось. В результате повторного проведения методики мы выявили,
что сотрудников, которые согласны с инновациями стало на два больше, так
же склоняться «за» инновации стало тоже на двое больше то есть отрица-
тельно настроенных стало меньше (таблица 16).
Таблица 16.
Результаты проведения методики «Отношение к инновациям» Гизату-
лина А.С и Лебедева Н.М. на первом и последнем этапе исследования в
экспериментальной группе
Отношение к инновациям
На первом этапе
На последнем этапе
Не согласен
9
6
Скорее не согласен
3
4
Нейтрально
5
3
Скорее согласен
4
6
Согласен
5
7
Так же были повторно проведены исследования во второй (контроль-
ной группе). Напомним показатели уровень стресса на первом этапе исследо-
вания в контрольной группе был высокий у 12сотрудников (44%); средний у
7 (26%); низкий у 8 работников (30%). Результаты повторного проведения
Методики PSM-25 показали следующее: уровень стресса высокий у11 со-
трудников (41%); средний у 10 (37%); низкий у 6(22%). Сопоставим резуль-