71
Показатели кредитных специалистов приближены к наиболее низкому
значению (45 баллов), максимального показателя усредненной шкалы (146
баллов) не достиг ни один сотрудник.
Графическое распределение результатов тестирования сотрудников
отражено на рисунке 6:
Рисунок 6. Распределение показателей инновационности
сотрудников по шкале М.Киртона
Из рисунка 6 можно сделать вывод, что среди сотрудников кредитного
отдела и сотрудников ИТ-отдела наблюдается определенная равномерность
распределения показателей, тогда как среди руководителей можно отметить
больший разброс значений и превалирование показателей, направленных к
полюсу инновационности. Что характеризует потенциал руководителей
отделения банка как инновационный.
Оценка инновационного потенциала сотрудников по шкале М.Киртона
показывает, что:
- программисты и разработчики информационных продуктов банка на 93
% относятся к группе обладателей инновационного типа мышления. У
0
20
40
60
80
100
120
140
160
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
Сотрудники кредитного отдела Сотрудники ИТ-отдела Руководители отделов
72
программистов только один сотрудник набрал количество баллов ниже среднего
показателя по шкале. Такие показатели позволяют оценить инновационный
потенциал сотрудников ИТ-отдела как высокий;
- 90% сотрудников кредитного отдела демонстрируют показатель
инновационности потенциала ниже среднего, т.е. в основном кредитные
специалисты являются адаптерами.
- руководители среднего звена на 70% являются инноваторами, на 30%
адаптерами.
Для большей наглядности проиллюстрируем данные показатели на
рисунке 7:
Рисунок 7. Предпочитаемый стиль мышления по шкале М.Киртона
На рисунке 8 отражена общая структура персонала отделения по
инновационному и адаптивному типу:
90%
7%
30%
10%
93%
70%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Сотрудники кредитного
отдела
Сотрудники ИТ-отдела Руководители отделов
Адаптер
Инноватор
73
Рисунок 8. Структура сотрудников отделения по типам
мышления
Таким образом, из представленной выборки в 55 человек, 31 (56%) – имеют
склонность к адаптивному типу мышления, 24 человека (44%) – к
инновационному типу.
Исходя из данных оценки, можно сделать вывод, что инновационный
потенциал отделения банка является высоким. Однако, проводя корреляцию с
уровнем готовности сотрудников к переменам, важно отметить, что компания не
использует инновационный потенциал в полной мере. Результаты оценки
стрессового состояния сотрудников позволяют подтвердить первоначальную
гипотезу о том, что внедрение инновации оказывает негативное влияние как на
конечных пользователей новой технологии, так и на разработчиков и
специалистов, внедряющих продукт.
Так, данные исследования, показывают, что среди сотрудников кредитного
отдела 60% респондентов относятся к типу сотрудника, имеющего пониженный
интерес к работе, снижение мотивации, склонность к выгоранию, отсутствие
желания развиваться и решать задачи, поставленные в рамках осуществления
текущей деятельности. 40 % сотрудников кредитного отдела характеризуются
как более оптимистичные, настроенные на развитие, решение задач и
проблемных ситуаций, обладающие более высокой энергетикой и
удовлетворенностью.
31
24
Адаптер
Инноватор
74
Для сотрудников ИТ-отдела показатели следующие: 40% -
характеризуются высоким уровнем стресса и отсутствия интереса к работе, 60%
- настроены более позитивно и оптимистично.
При этом обе группы сотрудников демонстрируют достаточно низкие
показатели по оценке личной готовности к переменам. Показатели сотрудников
кредитного отдела, однако, существенно ниже, чем у программистов, что
вероятно означает то, что программисты, разрабатывая инновационный продукт
с самого начала, более готовы как к процессу внедрения и его возможным
трудностям, так и к взаимодействию с сотрудниками-пользователями
программы и их негативом и сопротивлением. Для кредитных специалистов же
внедрение было неожиданным, что и отражают результаты теста.
Если рассматривать результаты тестирования личной готовности к
переменам не в рамках внедрения текущего инновационного решения, а как
характеристику, в общем определяющую возможности сотрудников отделения
банка воспринимать инновации, то можно сказать, что возможности
сотрудников являются недостаточными, для эффективного восприятия и
адаптации инновационных процессов.
Проведем сравнительный анализ показателей выраженности личностных
качеств, направленных на инновационность, с помощью расчёта
непараметрического критерия Манна-Уитни.
Критерий Манна-Уитни применяется в связи с тем, что выборки
сотрудников являются несвязными, а также, в рамках данной работы, не
проводилось оценки данных на нормальность распределения.
Результаты анализа отражены в таблице 8 (расчет показателей отражен в
приложении 4).
75
Таблица 8.
Результаты сравнительного анализа показателей
инновационности у сотрудников
Показатели
Сотрудники
кредитного
отдела
Сотрудники
ИТ-отдела
U-
критерий
Манна-
Уитни
Уровень
статистической
значимости (p)
Страстность
15,4
19,5
22,000
0,000
Находчивость
16
21
0,000
0,000
Оптимизм
18
24
0,000
0,000
Смелость,
предприимчивость
18
18,5
176,000
0,220
Адаптивность
16,5
21,3
0,000
0,000
Уверенность
19,9
20,6
146,000
0,047
Толерантность к
двусмысленности
14,5
12,3
31,500
0,000
Приведенные в таблице данные показывают, что по шкалам страстность,
находчивость, оптимизм и адаптивность, толерантность к двусмысленности,
сотрудники ИТ-отдела демонстрируют показатели, которые статистически
значительно выше, чем у сотрудников кредитного отдела. Таким образом,
сотрудники ИТ-отдела более склонны к проявлению увлеченности работой,
проявлению креативности, находчивости при решении возникающих
трудностей, оптимистическому взгляду и большей адаптивностью к инновациям.
По шкале смелость нет четко выраженного различия между группами,
индивидуальные показатели сотрудников в значительной степени пересекаются.
Анализ значимости различий сформированности типа инновационного
мышления представлен в таблице 9. Сравнительный анализ проводится в трех
группах: среди сотрудников кредитного отдела, сотрудников ИТ-отдела и
руководителей отделов.
76
Таблица 9.
Результаты сравнительного анализа показателей типа
инновационного мышления у сотрудников
Показатели
Сотрудники
кредитного
отдела
(30 человек)
Сотрудник
и ИТ-
отдела
(15 человек)
Руководи
тели
отделов
(10
человек)
U-
критерий
Манна-
Уитни
Уровень
статистическ
ой
значимости
(p)
Тип
инновационн
ого
мышления
73,4
108,9
-
19,500
0,000
-
108,9
104,8
66,000
0,617
73,4
-
104,8
41,500
0,000
В соответствии с проведенным анализом, у сотрудников ИТ-отдела и
руководителей отделов в выраженности типа инновационного мышления
значимых различий не установлено. Для сотрудников кредитного отдела
характерно преобладание адаптивного типа мышления, различия статистически
значимые.
В целом можно сказать, что анализ Манна-Уитни подтверждает гипотезу о
более высокой склонности сотрудников ИТ-отдела к позитивному восприятию
инноваций (преобладание по пяти шкалам из семи).
3.4. Рекомендации руководству банка по результатам проведенного
эмпирического исследования
Проведенное исследование на базе отделения крупного банка ПАО ВТБ
позволило получить следующие результаты:
- получить представление и методе внедрения инновационных решений,
которые используется в организации. Так, было выяснено, что инновация
внедряется в приказном порядке, не учитывая мнений и пожеланий оперативных
сотрудников, не вовлекая их в разработку графика внедрения.
Схема работы по внедрению инновации в компании выглядит следующим
образом:
77
1. Руководством приняло решение о необходимости изменений в
определенной области (в нашем случае это обновление программного
обеспечения кредитного отдела);
2. Руководство ставит задачу разработчикам и ИТ-специалистам
разработать и подготовить продукт к внедрению;
3. Разработанная программа внедряется в работу кредитного отдела
непосредственно во время выполнения текущей работы.
Анализируя данную схему, можно понять, что компании не использует
методы, направленные на профилактику организационных стрессов и их
возможных последствий, что в результате привело к повышению уровня
напряженности, неопределенности как среди сотрудников кредитного отдела,
так и среди программистов.
Целесообразно было бы привлечь некоторых специалистов кредитного
отдела к работе над дизайном программы, ее функциями. Так как кредитные
специалисты являются конечными пользователями внедряемой программы, то
разработка понятной и удобной именно для них программы является залогом
успешности внедрения проекта.
Кроме того, вовлечение специалистов и оперативных руководителей
кредитного отдела в планирование графика внедрения позволило бы составить
оптимальный график, позволяющий постепенно осваивать новый функционал
программы и, при этом, не нарушать текущую работу отделения.
Так как необходимые действия не были выполнены, то в отделении
наблюдаются очереди, недовольство клиентов банка, что в свою очередь
приводит к еще большей напряженности и стрессу оперативных сотрудников
отдела.
Применение метода фокус-групп с руководителями, сотрудниками
кредитного отдела и специалистами ИТ-отдела позволили провести
качественную предварительную диагностику отделения. С учетом небольших
групп респондентов, было выслушано и учтено мнение каждого сотрудника.
78
Можно сделать вывод, что выбранный метод фокус-групп был целесообразен и
эффективен в данной ситуации и принес необходимые результаты.
В результате опроса сотрудников в рамках фокус-групп было определено
предварительно наличие стресса среди сотрудников, и составлена
предварительная гипотеза исследования.
Проведение тестирований по методикам AVEM (оценка поведения и
переживания, связанного с работой) и PCRS (оценка личностной готовности к
переменам) для сотрудников кредитного отдела и сотрудников ИТ-отдела, в
целом, демонстрирует наличие в коллективе отделения банка напряженности и
стресса, вызванными внедрением нового программного обеспечения. При этом,
сотрудники отдела информационных технологий, как инициаторы внедрения
новой программы, в целом гораздо лучше воспринимают происходящие
процессы и готовы к решению технических трудностей, возникающих в
результате запуска программы. Однако, и среди сотрудников ИТ-отдела,
отмечено наличие сотрудников, имеющих пониженную мотивацию к работе и
усталость, а также тех, кто уже находится на стадии выгорания.
Сотрудники кредитного отдела, как непосредственные пользователи
программы, демонстрируют высокие показатели стресса и неготовность к
эффективной работе над внедрением инновационного решения, нежелание
сотрудничать с программистами по поводу исправления технических
недоработок, что обусловлено тем, что внедрение программного обеспечения
происходит на «живом» рабочем процессе и влияет на показатели работы
сотрудника кредитного отдела (а также на его заработную плату).
Недостаток информации по техническим свойствам программы, а также
отсутствие понимания будущих преимуществ от использования нового ПО
приводит к повышенному уровню неопределенности в работе. Как следствие,
сотрудники кредитного отдела испытывают негативные эмоции как по
отношению к программе, так и по отношению к программистам, что мешает им
эффективно взаимодействовать с ИТ и решать возникающие вопросы.
79
Выраженность стрессового воздействия от внедрения инноваций также
может быть обусловлена наличием постоянных изменений в рабочей среде банка
(это могут быть новые ИТ-продукты, новые услуги для клиентов банка,
обновленные документы, или новая системы расчетов по кредитованию). В
данном случае, сотрудники (в том числе, сотрудники кредитного отдела)
постоянно работают в условиях высокой инновационной нагрузки, которую банк
обязан выполнять, для того, чтобы сохранить высокую конкурентоспособность
в финансовом секторе и достичь требуемых показателей рентабельности.
Сотрудники отдела информационных технологий, также решают большое
количество задач по разработке технических решений, при этом они выполняют
общую задачу бизнеса, но могут проявлять определенный уровень свободы в
выборе дизайна разрабатываемого программного обеспечения, построения
логики программы и т.д., что в целом позволяет людям реализовать свой
творческий и инновационный потенциал.
Отсутствие необходимых мероприятий по подготовке к внедрению
инноваций, недостаточное внимание к распределению персонала и назначению
ролей в инновационном проекте приводит к тому, что сотрудники не получают
необходимых возможностей реализовать свои инновационные качества в
полном объеме (ИТ-специалисты), как и сотрудники, в целом, обладающие
необходимыми возможностями по адаптации (кредитные специалисты).
Руководители отделов нацелены на изменения и инновационность, тем не
менее, можно предположить, что они также испытывают повышенный уровень
стресса в конкретной ситуации, в связи с необходимостью соблюдения баланса
интересов руководства и сотрудников, а также выполнения личных показателей
работы, определяющих их финансовую мотивацию.
Важно отметить, что выборка сотрудников для исследования состояла из
55 человек и результаты исследования актуальны для конкретного отделения
банка ПАО ВТБ. Однако, примененные методы доказали свою эффективность и
их можно применить для более масштабного исследования организационных
стрессов в рамках инновационных процессов для всей компании.
80
По результатам проведенного исследования можно дать определенные
рекомендации для руководства компании:
1. Чтобы уравновесить нагрузку на сотрудников и выполнение высоких
инновационных требований рынка необходимо:
- создание программы по обучению сотрудников, по вовлечению их в
процесс создания и внедрения новых идей;
- проведение тренинговых мероприятий по развитию креативности
сотрудников;
- тщательное планирование и разработка инновационного проекта перед
внедрением;
- создание инструкций пользователей, описывающих технические
свойства продукта (в данном случае ПО);
- вовлекать сотрудников всех отделов в разработку функционала ПО и
плана-графика по его внедрению.
Обозначенные мероприятия позволят снизить фактор стресса при запуске
проекта, повысить заинтересованность сотрудников в успешной реализации и
сокращении сроков на реализацию проекта. Так сотрудники кредитного отдела
будут заинтересованы в более плотном взаимодействии с ИТ-отделом для
оценки и анализа проблемных мест ПО и разработке корректирующих
мероприятий.
2. В качестве средства, призванного снизить уровень стресса в текущей
ситуации а также повысить вовлеченность сотрудников кредитного отдела
можно рекомендовать проведение деловой игры "Есть идея! Как рождаются
инновации?".
Цели игры:
- развитие навыков инновационного мышления;
- умений находить нестандартные идеи и решения в типовых ситуациях и
обстоятельствах.
Краткое описание игры: