61
всех вопросов деятельности Общества, за исключением тех, которые находятся
в исключительной компетенции общего собрания акционеров.
Президент банка и его правление организуют выполнение решений,
принятых общим собранием акционеров и советом директоров, осуществляют
оперативное руководство деятельностью банка.
Финансово-хозяйственную и правовую деятельность банка контролирует
ревизионная комиссия. Кроме того, в структуре банка предусмотрена служба
внутреннего контроля, в обязанности которой входит организация системы
внутреннего контроля в банке.
Осуществлением работы непосредственно с клиентами занимаются
следующие подразделения (отделы): административно-хозяйственный отдел,
отдел экономического анализа и планирования, отдел кассовых операций, отдел
внутрибанковских операций, операционный отдел, отдел международных
расчетов и валютного контроля, отдел бухгалтерского учета и отчетности, отдел
кредитования и анализа рисков, клиентский отдел. Также имеется отдел
юридической службы.
Суммарная численность персонала Банка ВТБ по состоянию на 1 января
2019 г. составляет более 77 тыс. человек, из которых около 60 % работает в
региональных филиалах Банка.
В Москве Банк ВТБ представлен 187 отделениями, которые обслуживают
физических и юридических лиц, а также индивидуальных предпринимателей.
В результате проведенного эмпирического исследования в отделении
банка, было изучено влияние внедрения новых информационных технологий:
- на оперативную работу сотрудников, в частности на наличие стрессовых
ситуаций у сотрудников;
- на восприятие новой технологии различными группами сотрудников
(разработчики, оперативные сотрудники). Была оценена восприимчивость
сотрудников к инновациям;
- оценен тип личности сотрудников и руководителей (инноватор, адаптор).
Рассмотрим результаты каждого из этапов эмпирического исследования:
62
1. Базовое исследование рабочей обстановки в отделении банка,
определение направлений исследования методом фокус-групп.
В рамках данного этапа было проведено первоначальное
интервьюирование руководителей среднего звена отделения. В результате было
выяснено наличие ситуации, приводящей к снижению текущей
результативности сотрудников. В качестве причины этой ситуации было названо
внедрение нового программного обеспечения (ПО), направленного на
оптимизацию процесса оформления ипотечных заявок.
Так как по информации руководителей кредитного отдела внедренное ПО
содержит массу недоработок, а также персонал не прошел достаточного
обучения новой программе, в отделении банка отмечается наличие конфликта
между оперативными сотрудниками и сотрудниками ИТ-отдела, кредитные
специалисты недовольны новой программой, вплоть до отказа применять ее в
работе.
В результате фокус-группы для инициаторов внедрения: ИТ-отдел банка,
команды разработки и сопровождения были определены функциональные
возможности инновационного решения.
Рассмотрим предполагаемый функционал новой ПО и ожидания от
внедрения ПО со стороны, выявленные в результате фокус-группы ИТ-
специалистов.
ИТ-специалисты выделяют следующие задачи и функции нового ПО:
- подготовка и выдача ипотечных кредитов в более коротки сроки и с
наименьшими затратами для банка;
- полноценное информационное сопровождение процесса выдачи кредита
начиная с первичного обращения заемщика;
- формирование единой базы заемщиков и закладных, которая может
использоваться всеми подразделениями;
- создание единой базы партнеров и контроль договорных отношений
между ними;
63
- автоматизация работы по сопровождению закладных: контроль
своевременного погашения обязательств заемщиками и просроченной
задолженности;
- контроль страхового покрытия и работа со страховыми компаниями;
оптимизация процессов покупки и продажи пулов кредитов;
- анализ накапливаемой информации; получение оперативной и
управленческой отчетности по направлению ипотечного кредитования и др.
В результате внедренного ПО, предполагается получить следующие
эффекты:
- значительно уменьшится объем бумажного документооборота;
- сократится время, затрачиваемое на рутинные операции;
- уменьшится число отказов клиентов;
- сократятся издержки на обработку кредитного дела;
- повысится производительность труда сотрудников;
- появится возможность построить объективную систему мотивации
персонала;
- руководство компании всегда может получить актуальную информацию
о количестве дел, находящихся на каждом этапе у каждого сотрудника, времени
нахождения дел у каждого сотрудника, оценить процентное соотношение
отказов к успешно переданным на следующий этап делам по каждому
сотруднику и т.д.
Таким образом, в результате внедрения ПО, предполагается получить как
преимущества в ускорении процесса работы с ипотечными заявками, так и
расширить аналитические возможности.
Новое ПО значительно отличается от старого ПО как интерфейсом, так и
функционалом. Старое программное обеспечение действовало в компании
довольно долго, и поэтому переход на новое ПО вызвал такое недовольство со
стороны сотрудников кредитного отдела, которые привыкли работать в старом
варианте.
64
Проведение фокус-группы среди сотрудников кредитного отдела,
частично подтвердило информацию ИТ-специалистов, кроме того, были
обозначены следующие дополнительные факторы:
- сотрудники не понимают необходимости и целесообразности внедрения
нового ПО, его преимуществ;
- внедрение происходит прямо в процессе работы, без предварительного
обучения;
- информационная база имеет много недоработанных функций, что
усложняет фактическую работу при оформлении заявок, процесс стал дольше,
много непонятных действий;
- отсутствуют инструкции, как по использованию программы, так и по
решению возникающих в процессе использования программных ошибок.
Если оценить отношение сотрудников кредитного отдела к внедрению
проекта в %, то соотношение будет выглядеть следующим образом (рисунок 3):
Рисунок 3. Отношение сотрудников отдела к внедрению новой
программы (в результате фокус-группы)
Таким образом, графические данные отражают следующую ситуацию:
большинство сотрудников (63%) отрицательно относятся к внедрению
инновационного решения, так как не понимают его цели и влияния на рабочий
63%
33%
3%
Отрицательное отношение,
не понимаю необходимости
внедрения программы
Понимаю, что изменения
нужны, однако порядок
запуска программы очень
плохо организован
Поддерживаю внедрение
65
процесс, 33% сотрудников – понимают необходимость развития, однако
отмечают наличие существенных недоработок новой программы и негативное
влияние на оперативный рабочий процесс, 3% сотрудников положительно
относятся к изменениям.
3.3. Описание результатов эмпирического исследования
Вторым этапом было проведение исследования психологических данных
коллектива в области восприятия инноваций по методике AVEM (Опросник
поведения и переживания, связанного с работой).
В тестировании принимали участи е сотрудники кредитного отдела и ИТ-
специалисты.
Проанализируем результаты, полученные в процессе опроса (таблица 5).
Таблица 5.
Начальные показатели опроса AVEM, %
Группы
G
S
A
B
∑∑
Сотрудники кредитного отдела
24
16
29
31
100
Сотрудники ИТ-отдела
39
21
19
21
100
Представим результаты в графическом виде (рисунок 4):
66
Рисунок 4. Соотношение типов поведения по опроснику AVEМ среди
групп сотрудников банка
Приведем подробное описание выделенных типов поведения и
переживания:
Тип G – здоровый, активный, способный к решению трудных проблем,
придающий работе высокое (но не экстремальное) значение, контролирующий
собственные энергетические затраты, отмеченный конструктивным способом
преодоления ситуации неудач и поражений, которые рассматриваются
субъектом деятельности не как источник фрустрации и негативных эмоций, а как
стимул для поиска активных стратегий их преодоления. Тип G представляет
собой образец положительной установки на выполнение деятельности,
усиленной мобилизующим воздействием положительных эмоций.
Тип S – экономный, бережливый, со средним уровнем мотивации,
энергетических затрат и профессиональных притязаний, выраженной
склонностью к сохранению дистанции по отношению к профессиональной
деятельности, удовлетворенностью своего труда. Для этого типа характерно
наличие общей жизненной удовлетворенности, источником которой, однако,
могут быть ситуации, не связанные с работой.
0
5
10
15
20
25
30
35
40
G S A B
24
16
29
31
39
21
19
21
Сотрудники кредитного отдела
Сотрудники ИТ-отдела
67
Тип А – тип риска, характеризующийся экстремально высоким
субъективным значением профессиональной деятельности, большой степенью
готовности к энергетическим затратам, низкой устойчивостью к фрустрации и к
стрессу. Для него свойственен высокий уровень негативных эмоций,
появляющийся вследствие психической перегрузки, стремление к совершенству
и связанное с этим чувство неудовлетворенности эффективностью своей
деятельности, а также отсутствие социальной поддержки. Данные качества
позволяют отнести этот тип к группе риска с вероятностью достаточно быстрого
развития синдрома профессионального выгорания.
Тип В – выгорание, отмечен низким субъективным значением
деятельности, низкой стрессоустойчивостью, ограниченной способностью к
релаксации и конструктивному решению проблем, тенденцией к отказу в
трудных ситуациях, постоянным чувством беспокойства и беспредметного
страха, неспособностью к сохранению необходимой дистанции по отношению к
работе. Все это приводит к дополнительным психическим нагрузкам,
постоянной неудовлетворенности собой, снижению общей психической
устойчивости организма, апатии и нежеланию выполнять профессиональные
задачи.
Исходя из данных, представленных на рисунке, можно определить высокое
наличие сотрудников уровней А (29 %) и В (31 %) среди сотрудников кредитного
отдела. Данные типы поведения характеризуются высоким уровнем стресса и
низкой устойчивостью к решению возникающих проблем и восприимчивости к
нововведениям.
Среди сотрудников ИТ-отдела показатели наличия типа поведения G (39
%) существенно выше, что характеризует сотрудников отдела, как готовых к
решению трудностей, возникающих в работе, имеющих высокую степень
удовлетворенности результатами работы, проявляющих необходимую
активность в преодолении возникающих негативных эмоций. Наличие
сотрудников типа S (21 %), В (21 %) и А (19 %) в ИТ-отделе, показывает
примерно равное соотношение количества сотрудников со средним уровнем
68
мотивации и удовлетворенности своим трудом (тип S), а также сотрудников,
имеющих рисковые показатели эмоциональной устойчивости к повышенной
профессиональной нагрузке (тип А), и сотрудников, находящихся на стадии
выгорания, низкой стрессоустойчивости и как следствие, снижением
результативности в выполнении профессиональных задач.
Безусловно, на распределение сотрудников по типам поведения может
влиять сам характер работы: для сотрудников кредитного отдела характерно
постоянное взаимодействие с людьми, наличие системы заработной платы,
зависящей от выполнения различных показателей, сменный график работы – эти
и другие факторы могут влиять на общий уровень стресса и удовлетворенности
сотрудников.
Для корректности оценки, необходимо проводить данный тест до начала
внедрения инновационных мероприятий, а также в процессе внедрения и после
его окончания.
2. На следующем этапе эмпирического исследования было проедено
тестирование групп сотрудников по методике «Личностной готовности к
переменам», PCRS (Personal change readiness survey).
Выборка составила 45 человек (из них: 30 – сотрудники кредитного отдела,
15 – сотрудники ИТ-отдела).
Начальные результаты опроса приведены в таблице 6:
Таблица 6.
Начальные показатели диагностики PCRS
Группы
Страстн
ость
Находч
ивость
Оптими
зм
Смелость,
предприи
мчивость
Адапт
ивнос
ть
Увер
енно
сть
Толера
нтность
к
двусмы
сленно
сти
Сотрудники
кредитного
отдела
15,4
16
18
18
16,5
19,9
14,5
Сотрудники
ИТ-отдела
19,5
21
24
18,5
21,3
20,6
12,3
69
На рисунке 5 отражено соотношение показателей, полученных в
результате тестирования по разным группам сотрудников:
Рисунок 5. Соотношение выявленных личностных качеств по
тесту PCRS
Таким образом, мы видим, что сотрудники ИТ-отдела обладают более
выраженными личностными качествами, направленными на эффективное
восприятие инноваций.
Однако если оценить абсолютные показатели данного теста (таблица 2), то
можно увидеть, что в целом показатели обеих групп находятся на низком уровне.
Согласно данной методике, сумма менее 21 баллов по каждой шкале
свидетельствует о низком уровне развития измеряемого свойства. Средний
уровень развития свойства (оптимальный вариант) находится в диапазоне от 22
до 26 баллов. Сумма свыше 27 баллов оценивается как высокий уровень развития
измеряемого свойства.
Исходя из этого, общая готовность сотрудников компании (на примере
кредитного и ИТ-отделов) является низкой. На оптимальном уровне (24 балла)
0
5
10
15
20
25
15,4
16
18
18
16,5
19,9
14,5
19,5
21
24
18,5
21,3
20,6
12,3
Сотрудники кредитного
отдела
Сотрудники ИТ-отдела
70
находится только показатель оптимизма среди специалистов отдела разработки
и внедрения.
3. Последний этап эмпирического исследования – применение
методики М,Киртона для оценки типа личности сотрудников и руководителей
компании. В тестировании, кроме кредитных специалистов и сотрудников ИТ-
отдела, принимали участие 10 руководителей отделов.
В таблице 7 отражены начальные показатели сотрудников трех групп
банка, определенные в результате тестирования по опроснику М.Киртона.
Таблица 7.
Показатели сотрудников по методике М.Киртона
№
участника
опроса
Кредитны
й отдел
ИТ-
отдел
Руководител
и отделов
№
участника
опроса
Кредитный
отдел
1
45
89
67
16
76
2
46
97
78
17
77
3
47
98
89
18
78
4
54
99
98
19
78
5
55
99
99
20
78
6
56
101
105
21
87
7
56
106
120
22
87
8
56
107
125
23
88
9
65
109
133
24
88
10
67
109
134
25
90
11
67
113
26
91
12
67
120
27
92
13
67
121
28
98
14
67
131
29
100
15
70
134
30
109
Результаты тестирования показывают, что:
- сотрудники кредитного отдела набрали от 45 до 109 баллов;
- сотрудники ИТ-отдела набрали от 89 до 134 баллов;
- руководители среднего звена набрали от 67 до 134 баллов.
Таким образом, для руководителей и ИТ-специалитов более характерен
тип инновационного мышления, оперативным сотрудников кредитного отдела
более свойственна адаптивная модель.