55
Выводы к главе 2
Таким образом, в ходе проведенного во второй главе анализа, можно
сказать, что организационная структура управления предприятием
представлена линейно-функциональным типом организационных структур
управления. Оценка финансовых результатов деятельности предприятия
свидетельствует о положительных тенденциях развития предприятия и
стабильном росте чистой прибыли.
Анализ статей актива и пассива бухгалтерского баланса позволяет
выявить основные проблемы в работе предприятия, оценить наиболее уязвимые
направления в работе предприятия.
Основными недостатками процесса бюджетирования на предприятии
является его отсутствие.
56
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ
БЮДЖЕТИРОВАНИЯ
3.1 Разработка рекомендаций по организации и совершенствованию
бюджетирования в
Для выявления путей совершенствования необходимо рассмотреть план
производства предприятия.
Рассмотрим план производства предприятия, разработанный на основе
фактической производственной программы, сложившейся в течение 2017-2018
годов.
Бюджет затрат на основные материалы базируется на производственном
плане. Используя норматив потребления сырья на единицу продукции,
оценивается планируемый объем сырья для производства объема продукции
данного квартала.
Таблица 13
Бюджет продаж ООО «Seller» на 2017-2018 гг.
Показатель
1
квартал
2017
года
2
квар
тал
2017
года
3
кварт
ал
2017
года
4
кварт
ал
2017
года
1
кварт
ал
2018
года
2
кварт
ал
2018
года
Всего
1
2
3
4
5
6
7
8
Прогнозный объем
реализации, м3
1000
1000
1000
1000
1000
1000
6000
Реализация , тыс.
руб
668440
66844
0
668440
66844
0
668440
66844
0
401064
0
График поступления денежных средств
Дебиторская
задолженность на
начало периода,
тыс. руб.
357
357
8382
Прогнозный объем
реализации, м3
1000
1000
1000
1000
1000
1000
6000
Реализация , тыс.
руб
668440
66844
0
668440
66844
0
668440
66844
0
401064
0
График поступления денежных средств
Дебиторская
задолженность на
начало периода,
тыс. руб.
357
357
8382
57
Продолжение таблицы 13
1
2
3
4
5
6
7
8
Приток денежных
средств от продаж
I кв., тыс. руб.
668440
668440
Приток денежных
средств от продаж
II кв., тыс. руб.
668440
668440
Приток денежных
средств от продаж
III кв., тыс. руб.
668440
668440
Приток денежных
средств от продаж
IV кв., тыс. руб.
66844
0
668440
Приток денежных
средств от продаж
V кв., тыс. руб.
668440
668440
Приток денежных
средств от продаж
VI кв., тыс. руб.
66844
0
668440
Итого поступление
денежных средств,
тыс. руб.
668697
668440
668440
66844
0
668440
66844
0
401099
7
Таблица 14
Бюджет затрат на основные материалы для ООО «Seller» на 2017-
2018 гг.
Показатель
1
кварта
л 2017
года
2
кварта
л 2017
года
3
кварта
л 2017
года
4
кварта
л 2017
года
1
кварта
л 2018
года
2
кварта
л 2018
года
Всего
Прогнозируем
ый объем
производства,
м3
1000
1000
1000
1000
1000
1000
6000
Удельный
объем сырья
2
2
2
2
2
2
Требуемый
объем сырья
за период, м3
2000
2000
2000
2000
2000
2000
12000
Закупка
материалов,
м3
2000
2000
2000
2000
2000
2000
12000
Стоимость
закупки
материалов,
тыс. руб.
2070,8
4
2070,8
4
2070,8
4
2070,8
4
2070,8
4
2070,8
4
12425,0
4
58
В результате планируется бюджет времени и оплаты труда.
Таблица 15
Бюджет на оплату основного персонала на 2017-2018 гг.
Показатель
1
квартал
2017
года
2
кварта
л 2017
года
3
кварт
ал
2017
года
4
кварт
ал
2017
года
1
кварт
ал
2018
года
2
кварт
ал
2018
года
Все
го
1
2
3
4
5
6
7
8
Прогнозируемый
объем
производства, м3
1000
1000
1000
1000
1000
1000
600
0
Затраты труда
основного
персонала, ч на ед.
изделия
22,8
22,8
22,8
22,8
22,8
22,8
13
6,8
Общие затраты
труда основного
персонала, час
22800
22800
22800
22800
22800
22800
136
800
Стоимость 1 ч (тыс.
руб.)
0,1
0,1
0,1
0,1
0,1
0,1
Оплата основного
персонала, тыс. руб
2280
2280
2280
2280
2280
2280
136
80
Базовым показателем для расчета переменной части
общепроизводственных затрат является объем затрат труда основного
персонала. Норматив установлен в результате предварительного анализа и
составил 0.05 тыс. руб. / час.
Таким образом, основой функционирования и развития предприятия
служит система бюджетирования, которая позволяет заранее оценить
эффективность управленческих решений, оптимальным образом распределить
ресурсы и сравнить затраты при концепции ведения бизнеса.
Система бюджетирования - лучшая система учета для принятия
управленческих решений, основанная на фактически полученных результатах в
предыдущем году в сравнении с планом на следующий период планирования.
59
Таблица 16
Бюджет общепроизводственных затрат ООО «Seller»
на 2017-2018 гг.
Показатель, тыс.
руб.
1
кварта
л 2017
года
2
кварт
ал
2017
года
3
кварта
л 2017
года
4
кварт
ал
2017
года
1
квар
тал
2018
года
2
квар
тал
2018
года
Год
1
2
3
4
5
6
7
8
Общие затраты труда
основного
персонала, ч.
22800
22800
22800
22800
2280
0
2280
0
13680
0
Норматив
переменных
общепроизводственн
ых затрат, тыс.
руб./ч
0,05
0,05
0,05
0,05
0,05
0,08
0,33
Переменные
общепроизводственн
ые затраты, тыс. руб.
1233,42
1233,4
2
1233,42
1233,4
2
1233,
42
1735,
96
7903,
06
Постоянные
общехозяйственные
расходы тыс. руб.
360
360
360
360
360
360
2160
Прочие расходы, тыс.
руб.
1106,67
1106,6
7
1106,67
1106,6
7
1106,
67
1106,
67
6640,
02
Общепроизводственн
ые затраты, всего
тыс. руб.
2700,09
2700,0
9
2700,09
2700,0
9
2700,
09
3202,
63
16703
,08
Бюджетная система предприятия предназначена для решения не только
задач планирования финансового результата компании, как это вообще
считают, но и для решения задач прогнозирования возможных причин их
невыполнение и, как следствие, планирование возможных корректирующих и
предупреждающих возможностей в случае, если произойдут прогнозирующие
отклонения. Это определение наиболее полное и освещает назначение системы
бюджетирования, поэтому целесообразно использовать именно это
определение в дальнейших исследованиях.
То есть, система бюджетирования необходима для прогнозирования
будущего предприятия, предвидение возможных изменений условий
деятельности с помощью опережающего планирования и контроля. Система
бюджетирования должна охватывать как в целом организацию, включая
производство, реализацию, распределение, финансирование, так и
60
подразделения, занимающиеся отдельными видами финансово-хозяйственной и
производственной деятельности.
3.2 Оценка экономического эффекта при внедрении разработанных
мероприятий
Составим прогнозный баланс предприятия, на основе материалов
бюджетирования (таблица 17).
Таблица 17
Прогнозный баланс ООО «Seller» за 2017-2018 гг.
Наименование показателя
на 31.12.
2018 г
на 31.12.
2020 г
Изменение
баланса
1
2
3
4
I.ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Нематериальные активы
0
809
809
Основные средства
0
44
44
Финансовые вложения
0
20
20
Итого по разделу I
0
873
873
II.ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Дебиторская задолженность
0
18659
18659
Денежные средства и
денежные эквиваленты
4010997
4034405
23408
Прочие оборотные активы
0
159
159
Итого по разделу II
4010996
4053223
42227
Баланс
4009250
4052350
43100
III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
Уставный капитал
0
500
500
Резервный капитал
4009250
4009252
2
Нераспределенная прибыль
0
30103
30103
Итого по разделу III
4010997
4041602
30605
V.КРАТКОСРОЧНЫЕ
ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Кредиторская задолженность
0
12495
12495
Итого по разделу V
0
12495
12495
Баланс
4009250
4052350
43100
61
Как видно из прогнозного баланса на конец периода произошло:
увеличение валюты баланса, вследствие увеличения оборотных активов
предприятия; увеличения собственного капитала.
Для ООО «Seller» следует использовать процессно-ориентированную
модель бюджетирования. Алгоритм формирования бюджетной модели
процессно-ориентированного бюджетирования на основе бюджетов бизнес-
процессов, структурированных по аналитическим разрезам (таблица 11).
Идентификация бизнес-процессов с одновременным определением
перечня ресурсов на их выполнение создает основу для формирования
натурально-стоимостных бюджетов в разрезе процессов предприятия с
последующим их объединением по центрам финансовой ответственности и
консолидацией в сводные бюджеты предприятия.
Таблица 18
Схема формирования бюджетов предприятия на основе процессного подхода
Наименование
бизнес-процесса
Натурально-
стоимостные
бюджеты
Бюджеты доходов и
расходов
Бюджеты движения
денежных средств
БП «Финансовое
управление»
Бюджет продаж
Бюджет доходов
Бюджет денежных
поступлений от
основной
деятельности
БП «Производство»
Бюджет
производства
Бюджет затрат на
сырье и материалы
Бюджет денежных
выплат от основной
деятельности
Бюджет потребности
производства в
сырье и материалах
Бюджет закупок
сырья и материалов
Бюджет затрат на
вспомогательные
материалы
БП «Кадровое
обеспечение»
Бюджет потребности
в основном и
вспомогательном
Бюджет затрат на
оплату труда
62
персонале
Бюджет фонда
рабочего времени
БП «Хранение»
Бюджет сбытовых
затрат
БП «Сбыт»
Бюджет прибыли
БП «Поставки»
Бюджет налогов
Процесс формирования бюджетов предприятия на основе бизнес-
процессов, обобщенно, возможно представить в виде следующей
последовательности[24, c. 76].
1. Идентификация бизнес-процессов предприятия.
2. Определение перечня ресурсов, потребляемых бизнес-процессами.
3. Определение статей доходов предприятия от реализации бизнес-
процессов.
4. Обоснование выбора драйверов затрат для распределения косвенных
расходов между бизнес-процессами.
5. Проведение стоимостной оценки реализации бизнес-процесса и
формирования его бюджета.
6. Консолидация бюджетов бизнес-процессов в бюджеты центров
финансовой ответственности.
7. Формирование сводных бюджетов предприятия.
При сроках реализации проекта, не превышающих один бюджетный
период, нормативный бюджет проекта разрабатывать нецелесообразно.
Нормативный бюджет проекта должен быть запланирован на весь срок
жизни проекта и отражать статьи доходов, прямых и косвенных расходов
проекта. Основное назначение нормативного проекта - дать руководству
обоснование нижней границы стоимости работ по договору, а также
возможность вести превентивный контроль безубыточности и выполнения
норматива рентабельности проектных работ, утвержденного на предприятии.
63
По итогам каждого бюджетного периода в нормативном бюджете
проекта отражаются фактические данные нарастающим итогом, что позволяет
вести мониторинг соотношения плановых и фактических финансовых
показателей проекта.
Выводы к главе 3
В работе обоснован перечень принципов внедрения бюджетирования на
предприятии и сформулирована сущность каждого из них. Обоснование
осуществлялось путем: во-первых, проведение анализа существующих взглядов
на перечень и сущность принципов бюджетирования; во-вторых, проведение
анализа и обобщение типичных ошибок при внедрении бюджетирования на
предприятиях; в-третьих, формулировка требований по внедрению
бюджетирования на предприятии; в-четвертых, формирование перечня и
раскрытия сущности принципов бюджетирования, которые бы учитывали как
положительный так и негативный опыт внедрения бюджетирования на
предприятии.
В результате была обоснована целесообразность использования
пятнадцати принципов внедрение бюджетирования. Внедрение на предприятии
бюджетирования согласно выбранным принципам позволит избежать типичных
ошибок, которые возникают при введении бюджетирования, и являются одной
из предпосылок внедрения бюджетирования как управленческой технологии.
Кроме того, решена проблема совершенствования бюджетирования как
управленческой технологии предприятия путем обеспечения взаимосвязи
бюджетирования со стратегией предприятия. В работе предложено добавить в
первом этапе «технология» две составляющие: разработка системы
подконтрольных показателей, которые будут отражать результативность
реализации стратегии развития предприятия, и выбор методов
бюджетирования, он обеспечит правильное построение форматов бюджетов.
64
Практическая реализация перечисленных предложений обеспечит
выполнение бюджетированием основных функции управления предприятием и
взаимосвязь бюджетирования со стратегией предприятия.
Кроме того, осуществлено детальное описание сущности и
последовательности внедрения каждой из составляющих бюджетирования, как
управленческой технологии, что облегчит реализацию процесса внедрения
бюджетирования на предприятии.
Определенный, понятный аппарат бюджетирования на предприятии
соответствующий основным принципам бюджетирования, является
предпосылкой успешного ведения деятельности предприятия.