26
Рисунок 5. Этапы бюджетного процесса предприятия
На первом этапе (разработка проекта сводного бюджета) составляется
предварительный проекта бюджета на следующий плановый год.
При этом особое внимание обращается на оценку выполнения планов
рентабельности и прибыли. В основе данной оценки лежит тщательная
разработка состава затрат, включаемых в себестоимость продукции.
Происходит оценивание производственной программы (ее количественных и
качественных параметров, изменений ценовой и кредитной политики), а
также определение нового производственного потенциала коммерческой
организации на основании анализа рациональности использования активов,
производства новых видов продукции и освоения технологий. Затем
разработанный предварительный проект бюджета подвергается
корректировке в соответствии с изменениями внутренних и внешних
условий.
27
В процессе осуществления данного этапа задействовано большое число
рядового персонала планово-экономических служб и структурных
подразделений, для которых утверждаются бюджетные задания: цехи
основного производства, отдел материально-технического снабжения,
коммерческая дирекция (отдел сбыта), и др.
На втором этапе (стадия утверждения) происходит составление
окончательного проекта бюджета и его включение в структуру бизнес-плана
предприятия. На предприятиях малого бизнеса, как правило, разработкой
сводного бюджета занимается бухгалтерия, после чего он утверждается
президентом компании.
В средних и крупных организациях решением об утверждении
сводного бюджета могут принимать:
правление организации, в состав которого включено высшее
руководство;
президент организации (в таких случаях правление представляет
собой консультативный орган при президенте)
совет директоров организации;
общее собрание акционеров (в таком случае совет директоров
представляет проект сводного бюджета на утверждение общему собранию).
Затем, утвержденный бюджет уже рассматривается в качестве
руководства к действию.
Заключительный этап представляет собой анализ исполнения бюджета
по итогам истекшего года. Осуществляется проведение анализа финансового
состояния предприятия, на основе чего в стратегию и тактику
экономического развития вносятся необходимые коррективы.
С целью задействования полного потенциала и эффективности системы
бюджетирования обязателен ряд условий, без которых данная система
попросту не сможет работать.
В первую очередь, на предприятии должна существовать
соответствующая методическая и методологическая база разработки,
28
контроля и анализа исполнения главного бюджета, а сотрудники должны
обладать достаточной квалификацией для применения этой методологии на
практике [22].
Более того, для разработки бюджета, контроля и анализа его
исполнения, необходима соответствующая количественная информация о
деятельности предприятия, которой достаточно для того, чтобы определить
его реальное финансовое положение, движение финансовых и товарно-
материальных потоков, основные хозяйственные операции. Таким образом,
предприятие должно иметь систему управленческого учета,
регистрирующую факты хозяйственной деятельности, которые необходимы
для обеспечения процесса составления, контроля и анализа сводного
бюджета. Можно сказать, что система управленческого учета лежит в основе
учетного блока бюджетирования на предприятии.
Еще одним фактором является то, что бюджетный процесс не
происходит в «безвоздушном пространстве» – он всегда реализуется через
соответствующую организационную структуру и систему управления,
которые существуют на предприятии. Система управления
бюджетированием – это регламент взаимодействия служб аппарата
управления и структурных подразделений, закрепляющий во внутренних
инструкциях и нормативных актах обязанности каждого подразделения во
время каждой стадии бюджетного процесса. Бюджетный процесс
представляет собой непрерывный и повторяющийся, то есть регулярный
процесс. Соответственно так же регулярно, в нужные сроки из аппарата
управления, из структурных подразделений должна направляться учетная
информация, необходимая для его обеспечения [18].
В свою очередь, структурные подразделения своевременно должны
получать из аппарата управления бюджетное задание и коррективы,
вносимые в него в течение бюджетного периода. Следовательно, одна из
важнейших составляющих регламента бюджетного процесса – внутренний
документооборот, который представляет собой совокупность регулярных,
29
закрепленных в соответствующих инструкциях и внутренних актах
информационных потоков подразделений предприятия в процессе
разработки, контроля и анализа исполнения сводного бюджета.
Последний фактор – это то, что процесс разработки, контроля и
анализа исполнения бюджета подразумевает регистрацию и обработку
значительных массивов информации, что сделать вручную крайне
затруднительно. Уровень оперативности и качества учетно-аналитической
работы в процессе бюджетирования можно существенно повысить, а также
сократить количество ошибок путем использования различных программно-
технических средств. Данные средства, используемые структурами
предприятия, задействованными в бюджетном процессе, составляют
программно-технический блок системы бюджетирования.
Всего в бюджетном процессе можно выделить следующие блоки:
1) аналитический блок, в который включаются: методология
формирования, контроля и анализа сводного бюджета; методики
формирования отдельных подбюджетам;
2) учетный блок, в который включаются: сбор информации о
состоянии рынка; бухгалтерский учет; оперативный учет;
3) организационный блок, в который включаются: функции
подразделений; регламент их взаимодействия;
4) программно-технический блок, к которому относятся:
программное обеспечение; технические средства.
Данные компоненты процесса бюджетирования тесно связаны между
собой и представляют собой инфраструктуру системы бюджетирования на
предприятии [38].
Так, например, внутренний документооборот находится на стыке
организационного и учетного блоков: с одной стороны, он охватывает
совокупность информационных потоков, определяемых действующей
системой управленческого учета, с другой же – он строго закреплен
30
внутренним регламентом как ряд внутренних нормативных актов, а это уже
является частью системы управления.
Цели на нижнем и верхнем уровне управления должны соответствовать
друг другу. Только таким путем может быть построена эффективная
стратегия развития предприятия. Целевые показатели, которые являются
количественными измерителями целей, тоже должны быть связаны между
собой четкой иерархической зависимостью. Тем не менее, это не говорит о
том, что на всех уровнях управления должны быть одни и те же показатели.
Связь между показателями должна выстраиваться в зависимости от связи
между экономическими явлениями, отражаемыми данными показателями
[39].
Таким образом, бюджетирование по своей сути выступает как первый
шаг к претворению в жизнь стратегического плана предприятия. Именно
поэтому, первоочередная задача бюджета – обеспечить выполнение
стратегического плана предприятия, а в качестве базисных ориентиров при
составлении бюджетов выступают стратегические цели компании.
При использовании только краткосрочного бюджетирования в отрыве
от стратегического – предприятиям проблематично составить в короткие
сроки сбалансированный, внутренне согласованный план производственно-
хозяйственной деятельности. Еще более сложной задачей является внесение
в него необходимых коррективов в зависимости от обстоятельств и ситуации,
так как нельзя будет оценить, какое данные коррективы в дальнейшем
окажут влияние на развитие компании в целом и на ее рыночную стоимость.
Таким образом, в настоящее время отмечается высокий интерес к
построению эффективной системы управления, представляющей собой
основу для обеспечения успешного функционирования предприятия.
Значительное внимание отводится на вопросы внедрения новых
инструментов и усовершенствования имеющихся технологий, которые
позволяют разработать стратегию управления, эффективно планировать
деятельность и осуществлять контроль реализации планов. Таким образом,
31
одной из актуальных проблем для современных компаний является
внедрение и развитие системы бюджетирования.
Бюджетирование в роли управленческой технологии дает возможность
менеджменту постоянно располагать общей картиной функционирования
организации, а также её финансового состояния, прогнозировать финансовый
результат, контролировать существующие риски, оптимизировать различные
затраты, повысить уровень контроля над расходованием средств и
достижением запланированных результатов [37].
Система бюджетирования компании обеспечивает активную
внутрифирменную координацию деятельности по всем ключевым элементам
и направлениям, охватывает изменения хозяйственных средств и их
источников, помогает с выявлением рисков и снижением их уровня,
повышает гибкость функционирования, и таким образом, является главным
инструментом реализации стратегических установок организации.
Добиться же реального долгосрочного повышения эффективности
работы предприятия путем создания и использования конкурентных
преимуществ с целевой ориентацией на повышение стоимости компании
можно только при условии, что текущая деятельность предприятия
планируется и контролируется исходя из стратегических целей, а также
тактических задач, обеспечивающих их выполнение, что воплощается в
конкретных показателях бюджетов.
В первой главе были проанализированы теоретические основы системы
бюджетирования на предприятии: сформулированы понятия бюджета и
бюджетирования, установлены его цели, функции и роль в деятельности
предприятия, раскрыта суть системы бюджетирования, описаны этапы
внедрения и осуществления бюджетирования.
Был сделан вывод, что система бюджетирования является
комплексной, охватывающей основные стороны деятельности организации
(производство, сбыт и финансы), а также координирующей их. При этом в
процессе принятия управленческих решений на всех уровнях акцент ставится
32
на финансовой стороне, что позволяет достигать таких целей, как
максимизация прибыли, оптимизация затрат, баланс осуществляемых
расходов с привлекаемыми финансовыми ресурсами, координация денежных
потоков, и из чего следует, в целом – улучшение финансового положения
предприятия.
Внедрение бюджетирования позволит организовать такую систему
управления, которая поможет в обеспечении конкурентоспособности,
устойчивом развитии и достижении максимального эффекта от деятельности
предприятия.
33
Глава 2 Глава 2. Исследование организации бюджетирования
на предприятии ООО «Иркутская нефтяная компания»
2.1 Общая характеристика организации
Наименование организации
ОБЩЕСТВО С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ "ИРКУТСКАЯ
НЕФТЯНАЯ КОМПАНИЯ"
ИНН 3808066311
Код вида экономической деятельности по классификатору ОКВЭД
06.10.1 - Добыча сырой нефти
Код по ОКПО 55547777
Форма собственности (по ОКФС) 16 - Частная собственность
Организационно-правовая форма (по ОКОПФ)
12300 - Общества с ограниченной ответственностью Тип отчета 2 - Полный
Единица измерения 384 - Тысяча рублей
Общество с ограниченной ответственностью «Иркутская нефтяная
компания» − одно из самых молодых предприятий в системе ПАО
«Транснефть».
Компания ООО «Иркутская нефтяная компания» была создана в
процессе реорганизации нефтяной отрасли и присутствует на отраслевом
рынке с 2001 года. ООО «Иркутская нефтяная компания» - это вертикально
интегрированная нефтяная компания.
ООО «Иркутская нефтяная компания» развивает свой бизнес в ряде
крупных регионов России от Балтики до Восточной Сибири, имеет развитые
связи с множеством отечественных предприятий и фирмами-партнерами в
десятках стран ближнего и дальнего зарубежья.
Компания активно осваивает три крупнейшие нефтегазоносные
месторождения России Западно-Сибирское, Восточно-Сибирское и Тимано-
Печорское, постоянно укрепляя ресурсную базу за счет поиска, разведки и
приобретения новых нефтегазоносных месторождений в России, применения
передовых технологий, позволяющих увеличить коэффициент
34
нефтеизвлечения.
Главной целью деятельности ООО «Иркутская нефтяная компания»
является полное и качественное удовлетворение потребностей российских и
иностранных юридических лиц, и потребностей населения в насыщении
рынка товарами народного потребления, оказании услуг и реализации на
основе полученной прибыли социальных и экономических интересов его
участников и всех работников общества.
Основными видами деятельности организации в настоящее время
являются:
1. разведка и добыча углеводородов:
поиск, разведка, эксплуатация месторождений нефти и газа;
2. производство и маркетинг нефтепродуктов:
переработка сырой нефти, оптовая и розничная продажа
нефтепродуктов и связанных с ней услуг;
3. выработка продуктов нефтехимии:
переработка углеводородного сырья в материалы для различного
вида химических продуктов;
переработка газа: переработка попутного нефтяного газа,
продажа товарного газа и жидких углеводородов;
4. производство электроэнергии:
строительство и эксплуатация электростанций, работающих на
попутном газе.
Предприятием нефтепереработки выпускаются более 58 видов
продуктов нефтепереработки: моторные масла, дизтопливо, авиакерасины,
битумы, ароматические углеводороды, жидкий парафин, кровельные и
гидроизоляционные материалы и т.п.
ООО «Иркутская нефтяная компания» - компания, работающая на
стабильное развитие и нацеленная на обеспечение высокого уровня
доходности бизнеса в долгосрочной перспективе. Решению этой задачи
подчинены производственная, финансовая, структурная и социальная
35
политика компании.
ООО «Иркутская нефтяная компания» успешно реализует программы
повышения энергоэффективности, ресурсосбережения, обновления
производственных мощностей, повышения качества бизнеса, демонстрируя
устойчивую конкурентоспособность.
Одним из важных факторов повышения эффективности производства
на протяжении многих лет является реализация программы снижения затрат,
цель которой - обеспечение контроля над затратами и поиск возможностей
для их снижения во всех секторах деятельности компании.
Основные факторы конкурентоспособности ООО «Иркутская нефтяная
компания»:
Устойчивое финансовое положение и надежная ресурсная база
(крупнейшие нефтегазоносные провинции России Западно-Сибирская,
Восточно-Сибирская и Тимано-Печерская);
Выгодное географическое положение нефтеперерабатывающего
завода, выпускающего широкий спектр нефтепродуктов и химической
продукции высокого качества. Близкое расположение
нефтеперерабатывающего завода к морским портам и собственным
сбытовым подразделениям, которые обеспечивают эффективность поставок
нефтепродуктов;
Большой опыт работы и высокий профессионализм персонала;
Использование собственных технологий, а не зарубежных;
Высокий уровень оснащенности современной техникой и
технологиями (в том числе уникальными инновационными разработками),
которые позволяют вести разработку трудноизвлекаемых запасов и достигать
высокого уровня нефтеизвлечения на месторождениях;
Рациональное использование природных ресурсов с
соблюдением международных стандартов экологической безопасности
производства;
Высокий научный потенциал, представленный корпоративным