СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………….4
ГЛАВА 1. БЮДЖЕТИРОВАНИЕ КАК МЕХАНИЗМ ОПЕРАТИВНОГО
ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ
1.1 Бюджетирования: понятие, сущность и виды………………………………….7
1.2 Формирование бюджета компании……………………………………………27
1.3 Значение бюджетного контроля на предприятии…………………………….31
ГЛАВА 2. АКТУАЛЬНЫЕ МЕТОДЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ НА
ПРЕДПРИЯТИИ
2.1 Правовое регулирование бюджетирования в организации………………….35
2.2 Основные этапы формирования бюджетирования в компании……………..42
ГЛАВА 3. ПРОЦЕСС ОРГАНИЗАЦИИ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ НА ООО
«КАРТЕЛЬ»
3.1 Краткая характеристика ООО «Картель»…………………………………….47
3.2 Оценка текущей системы планирования в ООО «Картель»………………...49
3.3 Расчет основных бюджетов ООО «Картель»…………………………………53
3.4 Анализ сводного бюджета ООО «Картель»…………………………………..64
ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………………...67
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ……………………………...69
4
ВВЕДЕНИЕ
В экономической литературе до сих пор продолжаются дискуссии
относительно содержания категорий бюджетирования и планирования
хозяйственной деятельности, поэтому в работе необходимо на основании анализа
точек зрения экономистов определить понятия названных категорий. Вследствие
того, что в экономике России происходят трансформации экономических
отношений, возникает проблема исследования особенностей названных
экономических отношений хозяйственных организаций.
Бизнес-деятельность тесно связана с инновационными технологиями. Если
учесть актуальность бюджетирования и его роль на предприятии, то современное
программное обеспечение делает этот процесс максимально простым и
эффективным.
Финансовое планирование и бюджетирование являются одним из
важнейших составных элементов управления финансами предприятия в
современных условиях.
Планирование основывается на формировании бюджетов. Бюджеты
охватывают все стороны хозяйственной деятельности и включают плановые и
отчетные данные. Так как в бюджетах отражены цели и задачи компании, то
поэтому в процессе бюджетирования обеспечивается текущий контроль за
решениями и процедурами по обеспечению достижения запланированных
финансовых показателей в результате образования, распределения и
использования хозяйственных средств компании на всех стадиях ее создания,
деятельности, реорганизации и ликвидации, а также в результате формирования и
изменения стоимостных оценок и пропорций активов и пассивов компании.
Планирование – это вид деятельности, связанный с постановкой целей
(задач) и действий в будущем. Оно является важнейшей функцией управления,
которая, так же как и управление видоизменяется в процессе развития экономики.
Значение планирования для предприятия очень велико: с помощью
детально разработанных планов, основанных на реальных фактах хозяйственной
5
деятельности предприятия, анализа деятельности в предыдущих годах,
руководитель сможет эффективно управлять хозяйственной деятельностью
предприятия и влиять на результаты по итогам финансового года.
Бюджетирование является одним из важнейших показателей, которые
влияют на развитие организации и в получении желаемой прибыли. При
управлении организацией необходимо использовать планирование деятельности
организации, а также осуществлять своевременный контроль за выполнения
финансового плана. Контроль и планирование результатов работы организации
будут невозможными без создания бюджета. Он будет являться основным
инструментом гибкого управления и будет служить для снабжения правдивой
информации.
Именно поэтому изучение бюджетирования и планирования является
необходимым.
Степень разработанности проблемы. Проблема бюджетирования как
инструмента повышения эффективности управления предприятием является
предметом исследований различных ученых.
Значимый вклад в её исследование внесли следующие российские учёные -
Васильева М.В., Родионова В.М., Игудин A.Г., Ширкевич H.A., Ходорович М.И.,
Лавров A.M., Хурсевич С.Н., Богачева О.В., Гусев С. И., а так же иностранные
ученые: Смит С., Брю С., Кинг Д., Вайнгаст Б., Хассел X..
Целью выпускной квалификационной работы является исследование
процесса бюджетирования как элемента системы управления предприятием и
разработка методических рекомендаций по совершенствованию финансового
планирования, формированию алгоритма бюджетирования на предприятиях на
основе оценки и анализа бюджетирования хозяйственной деятельности ООО
«Картель».
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
1. раскрыть понятие, сущность, и виды бюджетирования;
6
2. определить роль и место бюджетирования в системе управления
предприятия;
3. выявить взаимосвязь системы бюджетирования с действующими
методиками ведения бухгалтерского учета в организации;
4. предоставить организационно-экономическую характеристику
деятельности организации;
5. проанализировать тенденции изменения динамики показателей
бюджетного планирования;
6. описать методику оценки эффективности рекомендаций и расчета
прогнозных показателей развития организации;
7. разработать систему внутрифирменного бюджетирования, которая
учитывает особенности функционирования предприятия;
8. разработать алгоритм и провести апробацию процесса построения
бюджетирования на ООО «Картель».
Объектом исследования выпускной квалификационной работы является
Общество с Ограниченной Ответственностью «Картель».
Предметом исследования выступает система бюджетирования предприятия.
В работе используются теоретические и эмпирические методы
исследования. Эмпирические методы (основанные на опыте) включают: изучение
литературы по теме выпускной квалификационной работы, нормативных и
инструктивно-методических материалов; анализ научной литературы; наблюдение;
изучение и обобщение опыта отечественной и зарубежной практики.
Теоретические методы включают: моделирование; сравнение; обобщение;
систематизацию.
Практическая и теоретическая значимость выполненного исследования
заключается в том, что его результаты могут быть использованы в деятельности
органов местного самоуправления по улучшению функционирования предприятий
торговой отрасли.
7
ГЛАВА 1. БЮДЖЕТИРОВАНИЕ КАК МЕХАНИЗМ
ОПЕРАТИВНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ
1.1 Бюджетирования: понятие, сущность и виды.
Бюджетирование — это, с одной стороны, процесс, составления
финансовых планов и смет, а с другой — управленческая технология,
предназначенная для выработки и повышения финансовой обоснованности
принимаемых управленческих решений.
Основным объектом бюджетирования является бизнес. Не предприятие или
фирма, а именно бизнес как вид или сфера хозяйственной деятельности. В
качестве объекта финансового планирования могут выступать производство и
сбыт продуктов одного или нескольких видов, обособленные территориально,
технологически или по сегментам рынка. В одной компании одновременно может
существовать несколько видов бизнеса, переплетающихся и взаимосвязанных друг
с другом технологически, организационно, финансово. Бюджетирование позволяет
управлять финансами, как отдельного бизнеса, так и предприятия в целом,
определяя набор видов бизнеса, сроки и направления реструктуризации и т. п.
Бюджетирование — это технология финансового планирования, учета и
контроля доходов и расходов, получаемых от бизнеса на всех уровнях управления,
которая позволяет анализировать прогнозируемые и полученные финансовые
показатели.
Бюджет — это финансовый план, охватывающий все стороны деятельности
организации, позволяющий сопоставлять все понесенные затраты и полученные
результаты в финансовых терминах на предстоящий период времени в целом и по
отдельным подпериодам. Отчасти уже поэтому в высокоразвитых странах бюджет
(финансовый план) — основа внутрифирменного управления. Соответственно
бюджетирование — это технология составления, корректировки, контроля и
оценки исполнения финансовых планов, а потому бюджетирование превращается
в основу основ всех технологий внутрифирменного управления.
Важно также представлять себе сферы применения бюджетирования. Как
процесс составления финансовых планов и смет бюджетирование применимо к
8
множеству объектов: компании или предприятию в целом, отдельному
структурному подразделению (бюджет отдела, цеха, участка и т. д.), программе
работ или функции управления (бюджет коммерческих расходов, бюджет продаж
и т.п.), отдельному контракту или проекту, специально выделенным центрам учета
(центры прибыли, центры затрат и т.п.). При постановке бюджетирования как
процесса важно выбрать объект бюджетирования. Для бюджетирования как
управленческой технологии важно также определить уровни составления и
консолидации (составления сводных бюджетов) бюджетов, соответствующие
уровням управленческой иерархии (бюджеты дочерних компаний, центров
финансовой ответственности). При постановке бюджетирования важно также
представлять себе, что универсальных правил, методов и процедур, строго
описанных в экономической литературе или закрепленных в нормативных актах
по бухгалтерскому учету, здесь быть не может.
Бюджетирование — это всегда простор для творчества, поскольку каждое
предприятие, любая большая и малая фирма — уникальны и неповторимы. А
значит, и системы внутрифирменного бюджетирования в них могут быть
неповторимыми и уникальными.
Планирование является средством достижения целей.
В современных условиях планирование становится центральным звеном
управления. Рынок не отвергает планирование. Наоборот, в конкурентной борьбе
выходить на рынок со своей продукцией без заранее продуманного плана
невозможно.
В западной практике, говоря о финансовых планах, обычно оперируют
словом «бюджет».
Бюджет - финансовый документ, отражающий серию спланированных
событий, которые свершатся в будущем, т.е. прогноз будущих финансовых
операций.
Система бюджетов позволяет руководителю заранее оценить
эффективность управленческих решений, оптимальным образом распределить
9
ресурсы между подразделениями, наметить пути развития персонала и избежать
кризисной ситуации. Наряду с понятием «разработка бюджетов» на многих
отечественных предприятиях используется термин «бюджетирование».
Составление бюджетов преследует следующие цели:
1) Разработка концепции ведения бизнеса;
2) планирование финансово-хозяйственной деятельности предприятия на
определенный период;
3) оптимизация затрат и прибыли предприятия;
4) координация - согласование деятельности различных подразделений
предприятия;
5) коммуникация - доведение планов до сведения руководителей разных
уровней;
6) мотивация руководителей на местах на достижение целей организации;
7) контроль и оценка эффективности работы руководителей на местах
путем сравнения фактических затрат с нормативом;
8) выявление потребностей в денежных ресурсах и оптимизация
финансовых потоков.
Составление бюджета является процессом тактического планирования,
отсюда и название управленческой функции - бюджетное планирование.
Бюджетирование - создание технологии планирования, учета и контроля
денег и финансовых результатов. Бюджет - это план деятельности компании за
определенный период, выраженный в денежной форме. Он выполняет различные
функции внутрифирменного планирования:
1) Бюджет как экономический прогноз. Основные плановые решения
принимаются при разработке стратегического планирования, и процесс
формулировки бюджета, по существу, является переработкой этих прогнозов.
2) Бюджет как основа для контроля. По мере реализации заложенных в
бюджете планов необходимо регистрировать фактические результаты
10
деятельности компании. Сравнивая фактические показатели с запланированными,
можно осуществлять так называемый бюджетный контроль.
3) Бюджет как средство координации. Бюджет представляет собой
выраженный в стоимостных показателях план в области производства, закупок
сырья или товаров, реализации продукции, инвестиционной деятельности и т.д.
4) Бюджет как основа для постановки задачи. Разрабатывая бюджет на
следующий период, необходимо принимать решения заблаговременно, до начала
деятельности в этот период.
Организация работ по внутрифирменному планированию может быть
различна. Обычно различают две схемы составления бюджетов:
1) По методу «сверху вниз» руководство компании определяет цели и
задачи, в частности плановые показатели по прибыли. Затем эти показатели
детализируются и включаются в планы подразделений.
2) Метод «снизу вверх» подразумевает составление бюджетов на уровне
подразделений, вынесение их на рассмотрение руководством, принятие бюджета.
Для того, чтобы составление бюджета принесло реальную помощь
компании, необходимо сравнивать прогнозы с результатами исполнения
бюджетов, выявлять причины несоответствия и вырабатывать соответствующие
решения.
План должен быть основан на целях, которые необходимо достигнуть в
планируемом периоде, другими словами тактический план - развернутая система
конечных целей деятельности предприятия.
Чтобы тактический план выполнял возложенные на него функции, он
должен удовлетворять следующим требованиям:
1) гибкость плана (бюджеты, механизм корректировок);
2) полнота планирования (сценарии);
3) по ддержка со сто ро ны высшего руко во дства;
4) ко мплексно сть планиро вания (по дшивки бюджето в);
5) о тветственно сть за разрабо тку и выпо лнение плано в;
11
6) прио ритет текущих решений перед плано м (анализ План-Факт);
7) то чно сть, ясно сть, лако нично сть фо рмулиро вки плана;
8) участие испо лнителей в разрабо тке плана (неско лько по льзо вателей,
разграничение прав).
Как и любо е явление бюджетиро вание имеет сво и по ло жительные и
о трицательные о со бенно сти.
До сто инства бюджетиро вания:
1) о казывает по ло жительно е во здействие ан мо тивацию и настро й
ко ллектива;
3) по зво ляет ко о рдиниро вать рабо ту предприятия в цело м;
4) анализ бюджето в по зво ляет сво евременно вно сить ко рректирующие
изменения;
5) по зво ляет учиться на о пыте со ставления бюджето в про шлых перио до в;
6) по зво ляет усо вершенство вать про цесс распределения ресурсо в;
7) спо со бствует про цессам ко ммуникаций;
8) по мо гает менеджерам низо во го звена по нять сво ю ро ль в о рганизации;
9) по зво ляет со трудникам-но вичкам по нять «направление движения»
предприятия, таким о бразо м, по мо гая им адаптиро ваться в но во м ко ллективе;
10) служит инструменто м сравнения до стигнутых и желаемых
результато в.
Недо статки бюджетиро вания:
1) различно е во сприятие бюджето в у разных людей (например, бюджеты не
всегда спо со бны по мо чь в решении по вседневных, текущих про блем, не всегда
о тражают причины со бытий и о ткло нений, не всегда учитывают изменения
усло вий; кро ме то го , не все менеджеры о бладают до стато чно й по дго то вко й для
анализа финансо во й инфо рмации);
2) сло жно сть и до ро го визна системы бюджетиро вания;
3) если бюджеты не до ведены до сведения каждо го со трудника, то о ни не
о казывают практически никако го влияния на мо тивацию и результаты рабо ты, а
12
вместо это го во спринимаются исключительно как средство для о ценки
деятельно сти рабо тнико в и о тслеживания о шибо к;
4) бюджеты требуют о т со труднико в высо ко й про изво дительно сти труда; в
сво ю о чередь, со трудники про тиво действуют это му, стараясь минимизиро вать
сво ю нагрузку, что приво дит к ко нфликтам, вызывает со сто яние по давленно сти,
страха, а, следо вательно , снижает эффективно сть рабо ты;
5) про тиво речие между до стижимо стью целей и их стимулирующим
эффекто м: если до стичь по ставленных целей слишко м легко , то бюджет не имеет
стимулирующего эффекта для по вышения про изво дительно сти; если до стичь
целей слишко м сло жно , - стимулирующий эффект про падает, по ско льку никто не
верит в во змо жно сть до стижения целей.
Кро ме то го , в про цессе бюджетиро вания предприятие мо гут по дстерегать
«по дво дные камни»:
1) по литические интриги, ко то рые мо гут по влиять на распределений
ресурсо в;
2) ко нфликты между менеджерами по дразделений и о тдело м ко нтро ллинга;
3) завышение по требно стей в ресурсах;
4) распро странение ло жно й инфо рмации о бюджетах по нефо рмальным
каналам.
Недо статки сло жившейся системы планиро вания и нео бхо димо сть
со ставления плано в (бюджето в):
1) про цесс планиро вания затянут по времени, что делает его неприго дным
для принятия о перативных управленческих решений;
2) плано вые данные значительно о тличаются о т фактических данных;
3) про цесс планиро вания по традиции начинается о т про изво дства, а не о т
сбыта про дукции;
4) калькуляция себесто имо сти про изво дится на единицу выпуска
про дукции, а не на единицу про данно й про дукции;
5) не рассчитывается безубыто чно сти про даж;