66
любые программные продукты, приспособив их для специфики своего
предприятия.
Для руководителей ООО «Спортмастер» была предложена схема
организации внутреннего финансового контроля, который может быть
осуществлен в следующем виде:
25
- в форме предварительного финансового контроля;
- в форме текущего финансового контроля;
- в форме последующего финансового контроля
На стадии формирования финансовых планов, а также бюджетов во
время рассмотрения бизнес-плана отдельных структурных центров
ответственности компании проводится предварительный финансовый
контроль. В этом случае должно быть проверено обоснование отдельных
показателей, а также правильность расчетов, которые были проведены.
Основной целью является выявление возможных резервов для повышения
эффективности финансовой деятельности в целом.
В ходе реализации финансовых планов, а также бюджетов проводится
текущий финансовый контроль. Целью его проведения является принятие
оперативных мер, которые позволят полностью выполнить все
предусмотренные плановые показатели.
В ходе рассмотрения установленной финансовой отчетности и
предусмотренных отчетов для руководителей отдельных центров
ответственности используется последующий финансовый контроль. Данный
контроль проводится во время подведения итоговых результатов финансовой
деятельности за отчетный период (месяц, квартал, год) с целью последующей
её нормализации.
Внедрение комплексной системы финансового контроллинга на
предприятии позволит реализовать более эффективно внутренний
25
Бухгалтерский управленческий учет: учебное пособие/Мизиковский И.Е. -2-е изд. -М.: Магистр, НИЦ
ИНФРА-М, 2016, стр.272
67
финансовый контроль. Функциями такого финансового контроллинга будут
являться:
26
- постоянный контроль за ходом реализации финансовых заданий,
которые были установлены системой финансовых показателей и нормативов;
- рассмотрение отклонений фактически полученных результатов
финансовой деятельности от плановых, а также измерение степени таких
отклонений;
- в соответствии с запланированными целями и показателями разработка
оперативных решений управления для нормализации финансовой
деятельности компании;
- при необходимости проведение корректировок отдельных целей и
показателей финансового контроля, которые будут связаны с изменениями
внешней финансовой среды, внутренних условий хозяйственной деятельности
организации, а также конъюнктуры финансового рынка.
3.2 Расчет экономической эффективности предложенных мероприятий
Проведем расчет показателей экономического эффекта и эффективности
предложенного решения по внедрению системы финансового контроллинга на
ближайший год.
Расчет экономического эффекта от предложенных мероприятий
проводится для того, чтобы определить целесообразность финансирования
определенного проекта, суть которого заключается в получении прибыли.
Классическая формула, по которой можно рассчитать экономический
эффект выглядит следующим образом:
Еф = Д – З * К, где
26
Гусева Л.И., Добросоцких А.Г. Подходы к планированию и бюджетированию по центрам ответственности в
системе контроллинга//В сборнике: Актуальные проблемы учета, экономического анализа и финансово- хозяйственного
контроля деятельности организаций Материалы II Международной ооочной научно-практической конференции. Под
редакцией Д. А. Ендовицкого, Н. Г. Сапожниковой; Воронежский государственный университет. 2015. С. 107-110.
68
Еф – экономический эффект;
Д – доходы или экономия от проведения мероприятий;
З – затраты на проведение мероприятий;
К – нормативный коэффициент.
Экономический эффект может быть рассчитан за любой период времени,
это напрямую будет зависеть от того, на какой срок рассчитаны мероприятия.
Расчет годового экономического эффекта проводится в тех случаях, когда
мероприятия, требующие вложений, проводятся или могут проводиться в
течение года. Формула расчета экономического эффекта от предложенных
мероприятий в этом случае будет выглядеть следующим образом:
Ег = (Д1 – Д0) * З * К, где
Ег – годовой эффект;
Д1 – доход после проведения мероприятий;
Д0 – доход до проведения мероприятий;
З – затраты;
К – нормативный коэффициент.
Нормативный коэффициент – это константа. Его значение изменяется в
зависимости от отрасли, в которой он применяется. В среде торговли
нормативный коэффициент составляет 0,25.
Для расчета экономической эффективности важно оценить сумму затрат,
необходимую для реализации предложенных мероприятий. Затраты на
осуществление предложенных мероприятий приведены в таблице 10.
Таблица 10
Суммарные затраты мероприятия
Статьи расхода
Сумма расходов (руб)
Закупка оборудования и программного обеспечения
для сотрудников
348 200
Затраты на подбор персонала на должности за 1
месяц (подбор, собеседование, оформление)
211 456
69
Затраты на обучение и адаптацию персонала (3
месяца)
468 730
Затраты на заработную плату отдела в месяц
511 670
Итого
7 168 426
Затраты на заработную плату сотрудников рассчитаны исходя численности
штата отдела. Численность штата, а также структура подчиненности
представлены на рисунке 8.
Рис. 8. Иерархия подчинения отдела контроллинга в ООО
«Спортмастер»
Доход ООО «Спортмастер» до проведения мероприятия принимаем
равным итоговым значениям на 31.12.2016 года, до проведения мероприятий.
Плановый доход ООО «Спортмастер» через год после проведения
планируемых мероприятий, учитывая тенденции за последние 3 года, на
31.12.2017 приведены в таблице 11.
Таблица 11
Планируемый состав и динамика финансовых результатов
деятельности ООО «Спортмастер» на 31.12.2017
Показатели
2017г
2016г
Изменение
(+,-),
тыс.руб.
Темп
роста, %
2017г. к
2016г
2017г. к
2016г
70
Выручка (нетто) от продажи
товаров, продукции, работ, услуг
за минусом НДС, акцизов и
аналогичных обязательных
платежей
102
950 796
91 920 354
11 030 442
112%
Себестоимость проданных
товаров, продукции, работ, услуг
45 641 918
46 102 947
-461 029
99%
Валовая прибыль (убыток)
57 308 879
45 817 407
11 491 472
125%
Коммерческие расходы
23 857 240
29 821 550
-5 964 310
80%
Управленческие расходы
16 003 025
15 995 857
7 168
100%
Прибыль (убыток) от продаж
185 105
308 508
-123 403
60%
Проценты к получению
66 365
221 218
-154 853
30%
Проценты к уплате
3 460 728
6 921 455
-3 460 728
50%
Прочие доходы
4 418 233
6 311 762
-1 893 529
70%
Прибыль (убыток) до
налогообложения
6 677 136
3 338 568
3 338 568
200%
Налог на прибыль и иные
обязательные платежи
14 656 701
14 656 701
0
0%
Чистая прибыль
2 794 458
-1 302 429
4 096 887
215%
Учитывая полученные результаты необходимо рассчитать
экономический эффект за планируемый год:
Ег = (Д1 – Д0) * З * К, где
Д1 = 2 794 458 тыс. руб.
Д0 = - 1 302 429 тыс. руб ;
З = 7 168 тыс. руб.
К = 0,25
Ег =2 673 712 тыс. руб.
Следующим шагом необходимо рассчитать экономическую эффективность от
предложенных решений.
Общая формула расчета экономической эффективности имеет следующий
вид:
ЕкЕф = Ег / З, где
ЕкЕф – экономическая эффективность;
Р – годовой экономический эффект;
З – затраты, понесенные на достижение результата.
71
ЕкЕф = 2 673 712 тыс. руб./ 7 168 тыс. руб = 373%
Как мы видим на основании расчетов, увеличение расходов на создание
и работу нового подразделения, основной целью которого является контроль
за текущим финансовым состоянием и своевременное реагирование и
предложение решений, позволяет достигать положительных финансовых
эффекта и эффективности.
72
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Проведенное теоретическое исследование позволило сделать
следующие выводы.
Концепция бюджетного управления включает понятия планирования и
бюджетирования, поэтому бюджетирование следует рассматривать вместе с
одной из основных функций управления – планированием. Планирование
связано с определением целей и стратегий бизнеса, мероприятий по их
достижению. Затем посредством бюджетирования они переводятся на язык
количественных и стоимостных показателей. Бюджетирование присутствует в
любой эффективной системе управления организацией и служит для
конкретизации целей планирования. Бюджетирование является также
эффективным методом увязки планирования и контроля. В российской науке
и практике присутствуют как концептуальный, так и методический подходы к
рассматриваемой тематике. В частности, бюджетирование рассматривается
как концепция управления ресурсами хозяйствующих субъектов, как
составная часть финансового и операционного планирования деятельности
предприятий. На практике довольно часто под бюджетированием понимают
совокупность процедур составления бюджетов и внутрифирменной
отчетности об их исполнении, однако это малоэффективный подход, который
оправдан лишь на первой стадии постановки бюджетирования в условиях
ограниченных финансовых ресурсов.
Бюджетирование – это система принципов и инструментов
управленческого учета, предназначенная для выражения планов в
количественном и стоимостном выражении и мониторинга их выполнения,
направленная на эффективное управление ресурсами предприятия.
Бюджетный процесс объединяет периодически повторяющиеся процедуры
формирования, согласования и утверждения бюджетов, контроля их
73
исполнения, анализа отклонений и внесение при необходимости
корректировок при оперативном планировании.
Процесс бюджетирования начинается с составления операционных
бюджетов, а именно с бюджета продаж. Практически вся система
внутрифирменного планирования базируется на показателе объема продаж.
Даже незначительное отклонение запланированного объема продаж от
фактического может привести к серьезным отклонениям основного бюджета
от факта. Прогноз объема продаж осуществляется на основании анализа и
обсуждения различных микро- и макроэкономических факторов, в том числе
описываемых статистическими данными. Во многих случаях объем продаж
ограничивается имеющимися производственными мощностями.
Последним шагом в процессе бюджетирования является разработка
прогнозного баланса для предприятия в целом. Прогнозный баланс позволяет
выполнить прогнозную оценку финансового состояния предприятия путем
расчета финансовых показателей.
Общество осуществляет постоянный мониторинг состояния
конкурентной среды, как в традиционных, так и в новых для себя регионах для
того, чтобы совершенствовать свои бизнес–процессы и сохранять
максимальную устойчивость сопоставимого роста на уровне отраслевых
лидеров.
По результатам проведенного анализа выделены и сгруппированы по
качественному признаку основные показатели финансового положения и
результатов деятельности ООО "Спортмастер" в течение анализируемого
периода.
Показатели финансового положения и результатов деятельности
организации, имеющие исключительно хорошие значения:
чистые активы превышают уставный капитал, к тому же они
увеличились за анализируемый период;
коэффициент абсолютной ликвидности выше нормативного
значения;
74
отличная рентабельность активов;
Следующие показатели финансового положения организации имеют
отрицательные значения:
не укладывается в нормативное значение коэффициент
критической ликвидности (значение ниже нормативного);
отрицательная динамика собственного капитала относительно
общего изменения активов организации;
не соблюдается нормальное соотношение активов по степени
ликвидности и обязательств по сроку погашения.
Как и у любой системы, у сложившейся системы планирования в
компании ООО «Спортмастер» можно выявить ряд существенных
недостатков, которые требуют дополнительного детального анализа, а также
поиска эффективных решений. В качестве примера можно обозначить
слишком большой отрыв краткосрочных планов от долгосрочных, а также
низкую оперативность составления и реализуемость финансовых планов.
чтобы оценить возможные варианты развития событий при изменении
ключевых плановых показателей (выручка, цена, стоимость сырья и т.д.).
Между тем, систему финансового планирования и управления финансово-
хозяйственной деятельностью на предприятии следует считать
удовлетворительной, что наглядно доказано результатами проведенного
исследования.
В качестве преодоления недостатков сложившейся системы финансового
планирования предприятия рекомендовано внедрить систему контроллинга, а
также провести ряд эффективных мероприятий, которые позволят
стабилизировать хозяйственно-экономическую деятельность ООО
«Спортмастер».
Во время внедрения нового процесса рекомендуется изначально
установить распределение полномочий и функциональных обязанностей
между бухгалтерией и другими отделами, а именно отделом экономического
анализа и контроллинга. Корректировка положения о финансово-
75
экономической службе ООО «Спортмастер» и разработка Положения об
отделе контроллинга будет являться конечным результатом выделения
специфических функций данного отдела.
Для начала реализации проекта по внедрению контроллинга необходимо
организовать рабочую группу в составе 3-4 человек, основной ролью которых
будет являться аналитическая деятельности и обеспечение руководства, в
первую очередь генерального директора, оперативной информацией о
текущем состоянии затрат на предприятии. Помимо этого, будет необходимо
составление периодических развернутых аналитических отчетов,
прогнозирование показателей финансово-экономического положения
компании. Сотрудники отдела контроллинга будут проводить экономическую
экспертизу управленческих решений, которые связаны с затратами и
прибылью, налаживать методику планирования на предприятии.
Помимо вышеуказанных задач отделу контроллинга ООО «Спортмастер»
следуют дополнительно поставить следующие задачи:
оптимизировать управление штатно- организационной структурой
компании;
предоставить аналитические данные руководителям разных
подразделений для достижения более эффективного управления
предприятием в целом;
внедрить систему планирования, анализа, а также контроля
деятельности;
улучшить систему мотивации сотрудников с целью повышения
эффективности работы компании;
обеспечить прозрачность и объективность учета затрат предприятия;
автоматизировать систему учета и управления компанией.
Появление системы, которая поможет повысить эффективность
деятельности предприятия в сфере финансового планирования станет