56
На предприятии осуществляется программа технического
перевооружения производства.
Для долгосрочного финансового планирования в любой организации в
первую очередь необходимо определить уровни доходов и расходов по
месяцам, а также в целом за год. Доход компании всегда определяется не
только количеством реализованного товара, но также объемом оказанных
услуг. В данном случае должна быть учтена сервисная ориентированность
предприятия. При этом существует одна проблема – это необходимость
заранее спрогнозировать товары и услуги, которые будут востребованы
клиентами в прогнозируемом периоде. Только подобный прогноз позволит
оценить ожидаемый приток финансовых средств. Принимая во внимание, что
рынок, на котором работает компания, достаточно стабилен, на это все равно
влияют множество факторов, таких как: изменение технических
характеристик поставляемого оборудования, программного обеспечения,
насыщения рынка, снижения активности вложения финансовых средств
частных инвесторов в предприятия ритейла, приход в регион крупных сетевых
компаний, различные изменения законодательств как федеральных, так и
региональных. Учитывая все вышесказанное, руководство компании в первую
очередь будет ориентироваться на показатель аналогичного периода прошлого
года, для определения среднесрочной перспективы развития.
При определении структуры источников финансирования мы должны
учитывать, что поступление денежных средств на предприятие будет
производиться из разных источников. На предприятие могут негативно
оказать влияние резкие колебания рынка, которые могут быть вызваны
разными факторами (экономическими или административными) в случае
получения финансовых потоков только по одному направлению.
При финансовом планировании должно учитываться большое
количество направлений деятельности компании, а также ее подразделений.
Как правило, в таких случаях возникает несогласованность между
подразделениями. Особенно часто это встречается при наличии крупных и
57
долгосрочных проектов. Для получения согласованности между разными
подразделениями необходимо регулярно проводить общие «планерки» с
привлечением руководства компании, а также руководителей разных отделов.
На таких встречах и будет решаться дальнейшее перераспределение средств в
зависимости от степени потребности.
Предприятие должно постоянно развиваться, учитывая, что оно
занимается поставкой товаров и оказанием услуг, необходимо создание новых
направлений деятельности. Постоянное развитие является возможностью
успешно противостоять конкурентам, ведь при появлении какого-либо нового
направления сразу же возникают новые конкурентные организации. Из всего
этого следует, что для развития новых направлений всегда требуется
выделение значительных финансовых средств, которые будут затрачены на
обучение специалистов, создание необходимых условий труда, товарных
запасов и иных организационных мероприятий. Эти затраты необходимо
учитывать при финансовом планировании.
Отсутствие платежных календарей и четкого графика платежей,
особенно постоянных и регламентированных. Создание финансовых резервов
для обеспечения постоянных платежей. Нехватка финансовых ресурсов для
финансирования непредвиденных расходов, а также непроизводственных
потерь.
К ухудшению взаимодействия с клиентами может привести
высвобождение финансовых резервов для оперативных заказов и иных целей,
возникающее из-за небольшого количества товаров на складе. Также могут
возникнуть трудности и с банковским сектором, так как, как правило,
оперативные кредиты выдаются под залог товарных остатков. Существует
также и вторая опасность – наличие большого товарного запаса. В случае
существенного изменения рынка, и как следствие, возникновение большого
количества неликвидов с проблемой реализации, на финансовое положение
будет оказано негативное влияние. Это приведет к «замораживанию»
финансовых ресурсов в товаре.
58
Основные две функции определяют возникновение таких проблем в
компании ООО «Спортмастер»: планирование финансовых результатов и
распределение финансовых ресурсов между подразделениями. Как правило,
финансово- экономические подразделения, работающие в отрыве от других
отделов, а также использующие несколько устаревшие технологии,
выполняют данные функции. В результате выполнения этой работы будет
разработан бюджет, который в среднем будет состоять из 200 -230 позиций.
На формирование такого бюджета в среднем угодит до 1,5 месяцев
кропотливой работы бухгалтерии. Традиционная система планирования и
бюджетирования не может в полной мере выполнять функции инструмента
управления, так как она находится в отраве от других уровней управления -
стратегического и оперативного, равно как и от деятельности других
функциональных структур. Помимо этого, она не обеспечивает механизмов
увязки планов и бюджетов со стратегическими целями, не предоставляет
средств оперативного анализа отклонений и соответствующей корректировки
бюджетов.
Для начала рассмотрим проблемы, которые связаны с организацией
системы финансового планирования на предприятии ООО «Спортмастер». На
рис. 7 эти проблемы распределены по важности.
Рис. 7. Проблемы финансового планирования на предприятии
Одной из главенствующих проблем является реальность финансовых
59
планов, которые сформированы. Только при наличии обоснованного плана на
достаточно длительный промежуток времени (год, квартал), возможно будет
организовать реальное и эффективное управление компанией.
Необоснованные плановые данные по сбыту, плановой доле денежных средств
в расчетах, заниженными сроками погашения дебиторской задолженности,
раздутыми потребностями в финансировании приводят к нереальности
финансовых планов. В конечном итоге, мы получаем планы, которые не могут
быть реальным инструментов управления, хоть они и получены ценой
значительных усилий, ведь наше управление по-прежнему осуществляется
путем субъективного распределения оборотных средств по различным
статьям. Функциональная разобщенность подразделений, которые участвуют
в составлении финансовых планов, является одной из причин данных фактов.
Если план запаздывает к установленному времени, то каким он ни был хорошо
проработанным, он становится ненужным. Например, план на месяц, который
будет утвержден к концу второй недели, изначально будет вызывать сомнения
в своей практической пользе.
Отсутствие четкой системы подготовки и передачи плановой
информации из отдела в отдел, необходимость долгих процедур
итерационного согласования планов, недостаток и недостоверность
информации являются причинами низкой оперативности, которые очень
хорошо известны все управленцам. Случается такое, что процесс
формирования финансового плана строится на нестандартных документах,
личных телефонных звонках и не задокументированных взаимоотношениях.
К отрыву долгосрочных финансовых планов (приблизительно на 1 год)
от краткосрочных приводит отсутствие четкой последовательности операций
в компании ООО «Спортмастер», которая проходит через все отделы, а также
имеет своей целью удовлетворение потребностей руководства в финансовом
инструменте управления.
Стоит обратить внимание также на еще несколько проблем –
реализуемость планов и их комплексность. Реализуемость планов – это их
60
выполнимость с точки зрения обеспечения необходимыми финансовыми и
материальными ресурсами, при отсутствии дефицитов. Очень часто
финансовые планы с дефицитом до 30-60% принимаются к исполнению, как
показывает практика многих российских предприятий. Под комплексностью
планов понимается, что помимо плана по доходам и расходам, очень важно
составлять еще реальные планы по прибылям и убыткам, изменению
задолженности, плановый баланс. Формат представления данных планов
должен быть удобен для руководства предприятия. Чтобы оценить возможные
варианты развития событий при изменении ключевых плановых показателей
(выручка, цена, стоимость сырья и т.д.), более целесообразно использовать
инструменты факторного анализа.
Как и у любой системы, у сложившейся системы планирования в
компании ООО «Спортмастер» можно выявить ряд существенных
недостатков, которые требуют дополнительного детального анализа, а также
поиска эффективных решений. В качестве примера можно обозначить
слишком большой отрыв краткосрочных планов от долгосрочных, а также
низкую оперативность составления и реализуемость финансовых планов.
чтобы оценить возможные варианты развития событий при изменении
ключевых плановых показателей (выручка, цена, стоимость сырья и т.д.).
Между тем, систему финансового планирования и управления финансово-
хозяйственной деятельностью на предприятии следует считать
удовлетворительной, что наглядно доказано результатами проведенного
исследования.
61
Глава 3. Основные направления оптимизации системы
бюджетирования на предприятии
3.1. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы
бюджетирования
В соответствии с указанными недостатками существующих систем
бюджетного управления предприятий можно выделить несколько аспектов
совершенствования таких систем: управленческий и методологический
Управленческий аспект.
Благодаря выделению центров ответственности структурных
подразделений, в которых руководители несут ответственность за достижение
установленных прогнозируемых показателей, должно осуществляться
формирование объектов управления. С помощью данных центров удастся
решить задачи координации между отделами, распределения ответственности
и мотивации для достижения стратегических целей в целом по компании.
На организационной структуре компании с учетом ее стратегии будут
основываться детализация финансовой структуры предприятия, а также само
выделение центров ответственности подразделений. Определение
контрольных показателей, которые должны быть полными и целостными,
будет одним из ключевых моментов при построении финансовой структуры.
Единый регламент планирования и контроля будет одним из важных
элементов в разработке единого регламента взаимодействия между
подразделениями. Регламент будет содержать ответы на самые важные
вопросы: кто должен готовить плановые и отчетные документы; как эти
документы будут формироваться; кто будет предоставлять первичные данные
для формирования данных документов; согласующие и утверждающие
сотрудники данных документов, а также сроки его подготовки. Регламент
должен быть отображен в удобной и понятной форме для всех руководителей
различных подразделений.
Т.к выделение отдельного центра отчетности будет осуществлено на
основе организационной структуры предприятия, то потребуется
62
совершенствование существующий системы, а именно перераспределение
функций, которые выполняются подразделениями, для успешного внедрения
системы бюджетирования.
Методологический аспект.
Обеспечение сквозной связи между горизонтами планирования, а
именно от стратегического к тактическому и оперативному планированию,
позволит усовершенствовать систему планирования на предприятии в целом.
Взаимосвязь в любом случае должна быть обеспечена, вне зависимости от
того, что для каждого предприятия горизонты планирования имеют свой
собственный диапазон.
Должна быть сформирована целостная система планов и бюджетов,
которая будет охватывать различные области предприятия, начиная от плана
и бюджета продаж к планам производства, планам затрат и закупок и далее к
финансовым бюджетам. Возможно, потребуется и совершенствование самой
системы определения себестоимости и системы нормирования продукции
(цен, нормативов оборотных средств, расходных коэффициентов).
Выявление отклонений "план-факт", анализ причин отклонений и
принятие управленческих решений, а также сбор и консолидацию
информации о фактическом исполнении плановых бюджетных показателей
должны производиться в рамках организации контроля исполнения планов.
Должны быть определены стандарты отклонений: аварийные,
сверхнормативные, допустимые, а контроль каждого диапазона отклонения
делегируется соответствующему уровню управления предприятием для
обеспечения эффективности управления.
Совершенствование системы управленческой отчетности необходимо
для контроля и анализа деятельности разных подразделений и всей компании
в целом. Отклонение "план-факт", факторный анализ (изменение цены,
объема), пояснения возникших отклонений, перечень необходимых
управленческих воздействий и способов их реализации – факторы, которые в
63
обязательном порядке должны содержаться в отчетах, а также
сопровождающих пояснительных записках к ним.
Совершенствование существующей системы финансово –
экономического управления подразумевает:
- адаптацию под компанию и учет особенностей ее бизнеса при
разработке уникальной системы бюджетирования и выявлении специфики
деятельности компании;
- в течение выполнения всех работ (Change management) осуществление
постоянных изменений, в том числе корректирование неэффективных методов
работы и борьба со старыми стереотипами;
- постоянную корректировку результатов, которая будет учитывать
большой срок разработки и внедрения системы бюджетирования (от 4 месяцев
до года и больше), т.к. за этот срок будет меняться и сама компания;
- подготовку команды специалистов из числа сотрудников компании, а
также обучение работников новым технологиям и методам, что позволит не
только поддерживать работоспособность системы, но и развивать ее в
дальнейшем – после внедрения. Это будет являться залогом успешной работы
системы бюджетного управления.
Внедрение информационной системы поддержки процессов необходимо
проводить только после формирования всех нормативных документов,
разработки методик планирования и учета, регламентов взаимодействия
между различными подразделениями в процессе планирования и контроля,
разработки форм планов и бюджетов и форм управленческой отчетности. Все
это в совокупности может являться решающим фактором, превращающим
бюджетирование в очень важную и необходимую основу управления
предприятием.
В связи с отсутствием специализированной информационной системы
поддержки процесса бюджетирования возникает целый ряд проблем
финансового управления компанией. Очень остро стоит проблема со
своевременным формированием планов и бюджетов, контролем их
64
исполнения, т.к. специалисты вынуждены тратить много времени на поиск,
подготовку, консолидацию информации, что приводит к отсутствию какой-
либо взаимосвязи между создаваемыми планами и бюджетами, на многих
предприятиях.
Формирование финансовых и управленческих отчетов происходит и
множества различных источников, что приводит к несвоевременности и
недостоверности данных. Менеджеры нередко вынуждены принимать
управленческие решения на основе той неполной информации, которой
обладают в текущий момент, т.к. процесс модификации существующих и
создание новых отчетов требует достаточно большого количества времени.
Наконец, даже появление нового направления бизнеса, небольшое
изменение организационной структуры, зачастую способны создать
настоящий хаос в бюджетном процессе и отчетности. Все эти проблемы
приводят к тому, что для принятия управленческих решений менеджерам
предприятия хватает своевременной и достоверной информации.
Для решения вышеуказанных, а также многих других проблем
необходимо использовать информационные системы поддержки процессов
бюджетирования. Они могут быть использованы для выполнения огромного
количества задач в области финансового управления компанией:
- для формирования и утверждения системы бюджетов предприятия и
его различных подразделений. В этом случае распределенная подготовка
планов и бюджетов будет осуществляться независимо от методологии,
которая используется на предприятии: "сверху вниз", "снизу вверх" или
"смешанная");
- "скользящее бюджетирование", т.е. своевременный контроль
исполнения и коррекции бюджетов;
- формирование финансовой и управленческой отчетности в результате
сбора и консолидации данных;
- на основе уже имевшихся данных прогнозирование состояния
предприятия;
65
- проведение вертикального и горизонтального анализов финансовых
отчетов, анализ безубыточности предприятия, расчет и анализ любых
финансовых коэффициентов, анализ деятельности центров ответственности и
прибыльности каналов сбыта продукции, вариантный анализ и т.д.
Стоит отметить еще один из важнейших аспектов эффективного
управления компанией — это формирование плана продаж и программы
сбыта. Именно правильная оценка объема продаж влияет на формирование
всех последующих бюджетов предприятия, поэтому это является одним из
первых и самых важных шагов в формировании бюджета большинства
компаний. Ассортимент продукции (или услуг) и цена – именно эти два
параметра играют наиболее важную роль при подготовке программы сбыта.
Цену и ассортимент товаров зачастую определяет рынок товаров и услуг,
т.к. большинству российских компаний приходится работать в условиях
жесткой конкуренции. Многие компании уже начинают понимать, что для
победы в конкурентной борьбе их программы сбыта должны определяться
рыночными ценами, хотя некоторые компании продолжают вести
планирование «от затрат». При таких условиях исследование рынка товаров и
услуг имеет очень большое значение.
Предлагаем для совершенствования системы бюджетирования:
- закрепить описание общих принципов создания и функционирования
бюджетной системы в рамках разработанного положения о бюджетировании,
которое также будет: определять набор плановых форм, порядок оформления
и обработки плановых и отчетных документов подразделений при
формировании бюджета ООО «Спортмастер». В частности, в нем будут
закреплены центры финансовой ответственности, бюджетный регламент,
целевые параметры;
- автоматизировать систему бюджетирования ООО «Спортмастер»,
учитывая трудоемкость разработки бюджетов. Благодаря этому получится
избежать многих трудностей и большого количества допускаемых ошибок.
Для автоматизации системы бюджетирования необходимо использовать