61
бюджетного управления для данного типа ЦФО (не считая бюджетов продаж,
закупок, затрат) выступает бюджет доходов и расходов (БДР).
Иерархию центров финансовой ответственности можно отобразить на
рисунке 8.
Рисунок 8. Центры финансовой ответственности ООО «ЮТАС-
ПРОЕКТ»
2. Оценка целей системы финансового планирования - она состоит в
общем случае в укреплении финансовой устойчивости организации,
увеличении эффективности использования имеющихся ресурсов, определении
наиболее выигрышных видов и направлений деятельности. Однако в
зависимости от приоритетов, сформулированных руководством организации,
при разработке бюджетов могут рассматриваться в качестве целей
бюджетирования усиление стимулирования руководителей и работников
структурных подразделений к повышению рентабельности выпускаемых этими
подразделениями видов продукции и услуг, повышение ответственности
персонала за расходы, конечные финансовые результаты работы; а также
повышение обоснованности выделения финансовых ресурсов на
осуществление мероприятий по развитию и совершенствованию
производственной деятельности.
3. Структура бюджетов предполагает выделение различных уровней в
составе бюджета:
Центр прибыли –
предприятие в целом
Центр доходов –
отдел сбыта
Центр закупок –
отдел снабжения
Центр управленческих
расходов - АУП
62
- уровень 1 - сводные бюджеты в составе основных бюджетов доходов и
расходов, движения денежных средств и вспомогательных (бюджета
капитальных затрат и кредитного плана);
- уровень 2 - бюджеты центров финансовой ответственности в составе
основных бюджетов доходов и расходов, движения денежных средств.
Для предприятия в целом разрабатываются сводные бюджеты доходов и
расходов, бюджет денежных средств, для центров ответственности
разрабатываются операционные бюджеты.
Система финансового планирования представляет собой разработку
мастер-бюджета предприятия.
1. Основные бюджеты
1.1 Бюджет доходов и расходов (БДиР)
1.2 Бюджет движения денежных средств (БДДС)
1.3 Прогнозный баланс
2. Операционные бюджеты
2. Бюджет продаж
3. Бюджет закупок и запасов
4. Бюджет управленческих расходов
2.4 Бюджет коммерческих расходов
2.5. Бюджет расчетов с покупателями и поставщиками
3. Вспомогательные бюджеты
3.1 План капитальных затрат
3.1 Кредитный план
3. Бюджетный регламент, предусматривающий конкретные сроки
корректировки намеченных в отдельных бюджетах показателей.
Регламент системы бюджетирования описывает общие принципы
создания и функционирования бюджетной системы, возникающие
информационные потоки, определяет набор плановых форм, порядок
представления информации, передачи и обработки плановых и отчетных
документов подразделений при формировании бюджета. Бюджетный период
63
для предприятия определен - 12 месяцев, оперативные бюджеты с помесячной
разбивкой. Бюджет доходов и расходов имеет помесячную разбивку, бюджет
движения денежных средств - подекадную разбивку, расчетный баланс -
поквартальную разбивку.
По итогам первого месяца I квартала корректируются прогнозы и оценки
на следующие месяцы того же квартала, а также на II-IV кварталы.
По итогам второго месяца I квартала корректируются оценки на третий
месяц того же квартала и составляются прогнозы на II квартал с помесячной
разбивкой БДиР и подекадной БДДС и корректируются оценки на II—IV
кварталы.
По итогам I квартала корректируются данные 1 -3 месяцы II квартала и
разрабатывается предварительный общий прогноз на I квартал следующего
года.
Бюджетные наметки на I-IV кварталы в целом нового бюджетного
периода составляются к предоставляются до 10 числа месяца,
предшествующего первому месяцу соответствующего квартала. Бюджетные
наметки на 1 - 3 месяцы I квартала бюджетного периода разрабатываются и
составляются до 20 числа месяца, предшествующего первому месяцу I
квартала. Одновременно представляются о фактическом исполнении бюджетов
за истекшие периоды.
Порядок составления бюджетов внутри бюджетного периода
заключается в следующем: до 20 числа первого месяца I квартала
представляются скорректированные бюджеты на второй и третий месяцы
текущего квартала и на I-IV кварталы в целом. Подведение итогов первого
месяца 1 квартала осуществляется до 10 числа второго месяца I квартала.
До 20 числа второго месяца составляются, скорректированные бюджеты
на третий месяц I квартала, II квартал с помесячной разбивкой и на II-4
кварталы в целом Подведение итогов второго месяца I квартала осуществится
до 10 числа текущего квартала.
65
отдела, отвечающем за рекламу. Если расходы на рекламу превышают
допустимые лимиты, то данная статья должна быть откорректирована.
В случае, когда бюджетные заявки коммерческой службы превышают
установленные нормативы или корректировки, сделанные разработчиком
бюджета, после получения бюджетных наметок и коммерческая служба не
соглашается с этими корректировками, то решение о сумме коммерческих
расходов принимается генеральный директором предприятия.
Решение по первоначальным бюджетным наметкам по лимитам затрат
других статей накладных расходов принимается разработчиком самостоятельно
исходя из фактически сложившегося уровня в предшествующие периоды по
согласованию с руководителем предприятия.
Расходы бюджета по обслуживанию внешнего долга определяются
разработчиками бюджета в соответствии с предоставленными бухгалтерией
данными о размере внешнего долга и условиях его обслуживания в бюджетный
период.
Расходы на амортизацию определяются разработчиками в соответствии с
предоставленными бухгалтерией предприятия общими установками учетной
политики на предстоящий бюджетный период.
Составление бюджета денежных средств выполняется разработчиками
самостоятельно на основе данных бюджета доходов и расходов, бюджета
капитальных затрат и кредитного плана и согласовывается с бухгалтерией. В
случае если в указанный срок замечания и изменения к данному бюджету не
поступили, он считается согласованным и утверждается в виде,
предоставленном разработчиком бюджета.
Любое планирование основывается на анализе фактических данных, т.е.
на бухгалтерской информации. По идее, здесь в простых случаях может хватить
энтузиазма работников и возможностей электронных таблиц (например,
Microsoft Excel) для составления плана. Тем самым можно в принципе решить
одну из главных задач бюджетирования – формирование бюджета. Именно
такой способ и применяется на данный момент в ООО «ЮТАС-ПРОЕКТ».
66
Но при этом варианте другая, не менее важная задача сопоставления
плана с фактом и анализа отклонений представляется весьма затруднительной.
Да и возможности корректировки такого бюджета весьма ограничены (равно
как и анализ чувствительности показателей). Большей частью такого
бюджетирования становятся множественные и скрупулезные расчеты
разнообразных показателей, а также поиск неизбежных ошибок, так как
электронная таблица не сможет даже подсказать, где они возможны.
Другим важным моментом является безопасность информации. Ведь
бюджет, составленный на краткосрочный или долгосрочный период,
представляет собой коммерческую тайну. Обеспечить ее защиту в электронных
таблицах затруднительно.
Таким образом, такое бюджетирование не слишком то выгодно для
предприятия и часто расходы превышают экономический эффект.
Выход из сложившейся ситуации заключается в использовании для
бюджетирования специального программного продукта, обладающего
достаточной гибкостью для надстройки под конкретное предприятие.
Не смотря на различные отраслевые и другие особенности, процесс
бюджетирования на самых разных предприятиях обладает определенными
общими правилами, которые позволяют создать программный продукт его
автоматизации, регулирующий все необходимые функции и настраиваемые для
каждого предприятия. Эти принципы заключаются, в первую очередь, в методе
моделирования деятельности предприятия и в функциональном подходе к
бюджетированию.
Модель – ядро всей системы автоматизации бюджетирования, которое
определяет все потенциальные возможности системы и накладывает ряд
непреодолимых ограничений на пользователя. Так, например, набор связанных
электронных таблиц Excel тоже модель, естественными ограничениями которой
являются число таблиц, их формат и связи между клетками.
Функциональный подход к бюджетированию заключается в следующем.
Любое предприятие в каждый период можно представить набором
67
определенных характеристик, таких, как объем продаж продукции, нормы
переменных затрат, остаток денежных средств на расчетном счете и т.д. Причем
эти характеристики могут быть связаны сложными отношениями.
Подобные соотношения (или связи) заранее неизвестны, а значит, входят
в модель предприятия и так или иначе вводятся пользователем.
Функциональный подход к бюджетированию позволяет легко описать все связи.
Для этого необходимо представить плановые характеристики предприятия как
результат определенной деятельности предприятия, как части его процессов.
При этом данные процессы можно формировать с разной степенью
детализации. Например, все цикл товарооборота продукта можно представить
одним процессом, а можно разбить на отдельные стадии. Ясно, что в первом
случае не будет никакой возможности получить информацию о том, что
происходит внутри этого процесса.
Таким образом, в рамках функционального подхода запрещено
планировать характеристики, не связанные ни с каким процессом.
Данный способ моделирования деятельности предприятия достаточно
эффективен, так как множество возможных характеристик значительно больше
множества процессов, т.е. многие совсем разные на первый взгляд
характеристики сходны по оказываемому влиянию (действию) на другие
характеристики. К тому же функциональный метод позволяет назначить
процесс (а значит, и человека), ответственный за определенное изменение той
или иной характеристики, что позволяет контролировать планирование
деятельности предприятия на более высоком уровне.
Минимальные требования, предъявляемые к системе автоматизации
бюджетирования, следующие:
- обеспечение информационной безопасности;
- наличие открытого интерфейса (возможности интеграции);
- стандартные требования;
- функциональные возможности (OLAP).
68
Итак, будущее, конечно, за автоматизированными системами
бюджетирования, которые уже достаточно активно внедряются на многих
российских предприятиях. Хотя это все-таки доступно пока не всем в основном
из-за значительных первоначальных материальных затрат.
Таким образом, в организации ООО «ЮТАС-ПРОЕКТ» уже существует
устойчивая система бюджетирования, но в то же время она имеет достаточно
много слабых мест, которые необходимо решить в том числе и путем внедрения
автоматизированной системы.
3.2 Расчет экономической эффективности предложенных мероприятий
Рассчитаем необходимые затраты для совершенствования
бюджетирования и внедрения новых его элементов.
По результатам проведенных мероприятий можно составить прогнозный
бюджет расчетов с кредиторами и дебиторами. На основании графика оплаты
по закупкам и плана погашения дебиторской задолженности формируется
бюджет расчетов с кредиторами и дебиторами (см. Приложение 2).
Отчетность играет роль сигнальной системы, обеспечивающей аппарат
управления информацией об исполнении бюджета, поэтому она должна
соответствовать международным критериям качества, быть понятной.
В периодических отчетах сопоставляются запланированные и отчетные
данные. По результатам составления отчетов проводится так называемый
анализ план-фактных отклонений (т.е. оценка уровня отклонений фактических
показателей от плановых). При этом отклонения могут измеряться в
абсолютных (например, в рублях) и в относительных (например, в процентах)
единицах измерения. Отклонения могут рассчитываться между показателями,
запланированными на определенный период, и по отношению к любому
базовому периоду. Например, отклонения на 6-й месяц бюджетного периода
могут устанавливаться в процентах к отклонениям в 1-м месяце. Превышающие
предельно допустимый уровень отклонения оцениваются на предмет степени
69
их влияния на аспекты функционирования организации, выявляются причины
таких отклонений.
Анализ план-фактных отклонений позволяет определить требующие
первоочередного внимания проблемные области хозяйственной деятельности,
выявить не предусмотренные в процессе разработки бюджетов возможности, а
также оценить деятельность каждого центра ответственности организации
(подразделения), ответственного за исполнение определенного бюджета и его
руководителей.
Таблица 10
Бюджет издержек обращения бюджета ООО «ЮТАС-ПРОЕКТ», тыс.
руб.
Показатель
2017
(факт)
Плановое значение по кварталам
2018 года
Всего
за 2018
год
I
II
III
IV
1.Плановые
продажи
21900
7940
9750
10240
11980
39910
2.Коммерческие
расходы (без НДС)
3.Транспортные
расходы
4.Упаковка
5.Реклама
6.Комиссионные
7.Исследование
рынка
8.Командировочн
ые расходы
9.Прочие расходы
516
180
48
72
108
0
48
60
160
48
14
20
39
0
20
19
199
51
18
23
48
0
30
29
202
52
18
22
50
0
31
29
210
54
20
22
49
0
35
30
771
205
70
87
186
0
116
107
Итак, в процессе бюджетирования определяется прогнозное финансовое
состояние организации. Если финансовые показатели, исчисленные на основе
системы бюджетов (такие как ликвидность, прибыль, рентабельность и др.),
неудовлетворительны, то проводится анализ влияния на финансовое состояние
основных параметров бюджетов и заложенных в них нормативов при их
изменении.
Далее проведем расчет эффективности внедрения в деятельность ООО
«ЮТАС-ПРОЕКТ» автоматизированной системы бюджетирования.
70
Дополнительные расходы на утверждение и внедрение Положения о
бюджетировании ООО «ЮТАС-ПРОЕКТ» не потребуются.
В целом, внедрение Положения о бюджетировании в ООО «ЮТАС-
ПРОЕКТ» должно ориентировать предприятие на достижение
сбалансированных показателей. Вследствие того, что в рамках системы
бюджетирования ставятся повышенные цели, необходимо установить и
утвердить ключевые показатели эффективности. В процессе разработки
сбалансированных показателей для ООО «ЮТАС-ПРОЕКТ» ключевые
показатели должны быть установлены на уровне подразделений.
Индекс удовлетворенности клиентов основан на применении семейства
стандартов ИСО 9001: 2000, которое призвано освоить подход к повышению
эффективности, качества и максимально удовлетворить потребителя.
Индекс удовлетворенности клиентов для ООО «ЮТАС-ПРОЕКТ» был
разработан с учетом специфики предприятия и существующих проблем:
высокие накладные расходы и, как следствие, высокая себестоимость товаров;
длительный период: расчета и реакции на запросы потребителей (количество
дней на расчет калькуляций иногда превышает две недели); проблемы с
доставкой мебели потребителю. Предлагается с учетом обратной связи с
клиентом оценить по пятибалльной шкале показатели, определить их важность
для покупателя (по шкале от 0 до 1, где 1 - наиболее важный показатель). Путем
расчета среднеарифметической простой вывести результирующий индекс
удовлетворенности клиентов.
Расчет фактического индекса ООО «ЮТАС-ПРОЕКТ» приведен в
таблице 11.
71
Таблица 11
Расчет индекса удовлетворенности клиентов ООО «ЮТАС-ПРОЕКТ»
Показатель
Оценка
показателя
Значимо
сть
показате
ля
Результирую
щий
балл
Ассортимент товаров/услуг
3
0,8
- 2,4
Качество товаров/услуг
4
0,9
3,6
Качество и скорость
оформления документов
2
0,3
0,6
Скорость расчета заказа
2
0,5
1,0
Уровень цен
2
1
2,0
Система скидок
4
0,9
3,6
Время реализации (доставки)
заказа
3
0,7
2,1
Индекс удовлетворенности клиентов
2, 19
Индекс удовлетворенности персонала (Иу) - показатель, который зависит
от многих факторов: психологический климат в коллективе (Пк);
,
социальный
пакет (Сп), предоставляемые льготы (Л), независимость в работе (Н), политика
и стиль руководства (ПСр), возможности для карьерного роста (К), уровень
оплаты труда (ОТ) и др. Каждый из факторов индекса удовлетворенности
рассчитывается по пятибалльной шкале.
Получаемые в результате расчета проценты, имеющие отрицательные
значения, принимаются в расчет с нулевым выполнением.
Таким образом, разработка Положения о бюджетировании и определения
ключевых целевых показателей, утвержденных в указанном положении и
увязанных со стратегией развития предприятия, позволяет проанализировать
эффективность функционирования предприятия и достижение им
разработанной стратегии.
Внедрение автоматизированной системы бюджетирования повлияет на
социально-экономические показатели ООО «ЮТАС-ПРОЕКТ» следующим
образом:
появится возможность сокращения численности аппарата
бухгалтерии в случае негативного влияния финансового кризиса;
уменьшение доли физического труда;