18
выходы, а также механизмы, инструменты, с помощью которых он
регулируется.
13
Бюджетирование не без оснований рассматривают как основу
финансовой дисциплины в компаниях. При этом в качестве неизбежного
постулата создания подобной системы выдвигается необходимость выделения
центров ответственности.
Безусловно, центры ответственности позволяют повысить
ответственность руководителей за финансовые результаты, достигнутые
данными подразделениями. Однако при выделении центров ответственности
важно не забывать о необходимости сохранения управляемости компании в
целом, о ее способности трансформации к требованиям бизнеса. Другими
словами, наведение финансовой дисциплины не должно превращаться в
самоцель, а должно выступать в качестве инструмента, механизма в
достижении целей ведения бизнеса, и соответственно выделение центров
ответственности должно согласовываться с требованиями гибкости ведения
бизнеса.
Бюджетирование как интегрированная система оперативного
планирования, контроля и анализа финансово-хозяйственной деятельности
компании, прежде всего, должна определять основные стоимостные параметры
ведения бизнеса, а именно: потребность компании в финансовых ресурсах,
обеспечивающих ее платежеспособность; наличие свободных финансовых
ресурсов в течение планируемого периода; размеры предполагаемой прибыли,
состав и структуру капитала. Степень же детализации, уровень точности
прогнозных значений стоимостных показателей, состав бюджетов должны
определяться на основе соотношения «затрат и выгод» от постановки
конкретной системы бюджетирования.
14
При постановке бюджетирования одной из первоочередных проблем,
требующих решения, является определение состава (формата) бюджетов,
13
Клейнер Г.Б. Организация в нестабильной экономической среде: риски, стратегии, безопасность / Г.Б. Сейнер,
В.Л. Тамбовцев, Р.M. Качалов. - М.: Экономика, 2016. - 288 с.
14
Карпов А. Стратегия: от разработки до реализации / А. Карпов // Управление компанией. – 2017. – № 7. – 37 с.
19
прежде всего их статей. Особенно важно это для операционных бюджетов, так
как законодательно регламентируемых форм внутрифирменного
бюджетирования не существует, и каждая фирма самостоятельно принимает
решения как по составу форм бюджета, так и по составу планируемых
показателей. Другими словами, состав операционных бюджетов является
прерогативой разработчиков системы бюджетирования для каждой фирмы.
Тем не менее, в теории и практике выработан определенный набор
операционных бюджетов. К нему можно отнести бюджеты:
- продаж;
- производственный бюджет (производственная программа);
- материальных затрат (товарно-материальных ценностей);
- прямых затрат труда;
- общепроизводственных расходов;
- цеховой себестоимости;
- коммерческих расходов;
- управленческих расходов;
- общехозяйственных расходов.
Именно при разработке операционных бюджетов задается уровень
точности прогнозных расчетов и степень детализации планируемых
показателей, и вырабатываются подходы, применяются конкретные методы,
позволяющие уменьшить влияние факторов неопределенности внешней среды.
Бюджет продаж. В нем приводится прогноз сбыта по видам продукции и
по компании в целом-с разбивкой на планируемые периоды (год с разбивкой по
кварталам; квартал с разбивкой по месяцам; месяц с разбивкой по декадам,
неделям).
15
Бюджет продаж составляется в натуральных и в стоимостных
показателях и служит основой для формирования остальных бюджетов.
Объемы продаж каждого вида продукции могут показываться в привязке к
различным условиям реализации: регион, сезон, тип покупателей (оптовые,
15
Стоун М. Маркетинг, ориентированный на потребителя / М. Стоун. – М.: Фаир-прес, 2018. – 336 с.
20
розничные) и т.п. Чем продолжительнее период бюджетирования, тем ниже
точность прогноза объема продаж. Самым подвижным фактором здесь
являются будущие цены реализации. Поэтому в бюджете целесообразно
указывать оптимистические и пессимистические, наиболее вероятные значения
объемов продаж, тем самым как бы задавая коридор возможных будущих
результатов, в том числе будущих размеров прибыли.
Производственный бюджет представляет собой план выпуска продукции
с учетом запасов готовой продукции на начало и конец бюджетного периода в
физических единицах измерения по отдельным видам продукции и по фирме в
целом. Планирование объемов производства осуществляется в соответствии с
бюджетом продаж. При разработке данного бюджета внешние факторы играют
меньшую роль и поддаются более точному прогнозу на год и даже более
длительные периоды.
Бюджет материальных затрат содержит сведения о расходах сырья,
материалов, покупных изделий, комплектующих в расчете на единицу готовой
продукции и их потребности на планируемый объем производства по видам
производимой продукции и фирмы в целом. Расчет осуществляется в
физических и стоимостных единицах. В бюджете может приводиться и расчет
объема закупок планируемых материалов с учетом ожидаемого потребления и
запасов на складе. При формировании данного бюджета многое зависит от
обоснованности норм и нормативов, действующих на предприятии, а также от
складской политики и политики работы с поставщиками. Другими словами,
достоверность (точность) прогнозов здесь может варьироваться достаточно
широко.
16
Бюджет прямых затрат труда содержит сведения о трудоемкости
изготовления каждого производимого вида продукции и по фирме в целом.
Потребность в затратах труда рассчитывается в человеко-часах и в стоимостном
выражении. Расчеты осуществляются на основе данных производственной
16
Кузнецов Б.Т. Стратегический менеджмент [Электронный ресурс]: учебное пособие/ Кузнецов Б.Т.—
Электрон. текстовые данные.— М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016.— 624 С.— Режим доступа:
httр://www.iрrbооkshор.ru/10511.— ЭБС «IРRbооks»
21
программы, трудоемкости изготовления единицы производимой продукции и
внутрифирменных нормативов стоимости одного человеко-часа. Как правило,
разработка данного бюджета не вызывает особых трудностей ввиду
определенности систем оплаты труда на фирме.
Бюджет общепроизводственных (цеховых) расходов содержит, как
правило, сведения о расходах на оплату труда административно-
управленческого, инженерно-технического и вспомогательного персонала
непосредственно занятых в подразделениях основного и вспомогательных
производств; арендные платежи за арендуемое производственное имущество,
затраты на содержание и эксплуатацию оборудования, командировочные и
другие виды расходов, связанные с общепроизводственной деятельностью на
протяжении бюджетного периода.
17
В бюджет коммерческих расходов включаются текущие расходы,
связанные со сбытом продукции, в том числе транспортные расходы,
комиссионные вознаграждения, а также расходы, связанные с маркетинговой
деятельностью. Указанные расходы рекомендуется разделять на постоянные и
переменные для более обоснованного расчета полной себестоимости и
прибыли.
Бюджет управленческих расходов содержит данные об оплате труда
(заработной плате) административно-управленческого, инженерно-
технического и вспомогательного персонала аппарата управления фирмы в
целом, а также командировочные и другие общеорганизационные расходы на
протяжении бюджетного периода. Бюджет общехозяйственных расходов
включает прочие общезаводские (общефирменные) расходы, связанные с
содержанием и эксплуатацией машин, оборудования, используемых в общих
интересах фирмы, содержит данные об оплате труда (заработной плате)
административно-управленческого, инженерно-технического и
вспомогательного персонала аппарата управления фирмы в целом, а также
17
Бондаренко Т.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Т.В. Бондаренко. – Владивосток:
Издательство ДВГУ, 2015. – 90 с.
22
командировочные и другие общеоргаиизационные расходы на протяжении
бюджетного периода.
Методы, используемые в бюджетировании, подразделяются на
планирующие, учетные, контролирующие, аналитические. При бюджетном
планировании широко используются прогностические и статистические
методы, бюджетный метод; при бюджетном контроле, анализе и учете – метод
финансового и управленческого учета затрат и нормативные методы,
математические методы экономического анализа. Бюджетный метод является
совокупностью специфических методик бюджетного планирования,
позволяющих смоделировать деятельность предприятия через особый
экономический инструмент – бюджеты.
18
В качестве основных принципов бюджетного планирования можно
привести следующие:
- унификация всех бюджетных форм, бюджетных периодов и процедур
разработки для компании и всех структурных подразделений независимо от
специфики их хозяйственной деятельности;
- совместимость бюджетных форм, форматов с установленными
формами государственной отчетности;
- совместимость вспомогательных бюджетных документов с основными
бюджетными формами;
- обеспечение возможности составления сводного бюджета;
- стабильность, неизменность процедур бюджетирования и
установленных целевых нормативов на протяжении всего бюджетного периода;
- разделение накладных расходов на затраты структурных подразделений
и компаний в целом по формуле, единой для всех подразделений;
- непрерывность процедуры составления бюджетов, что
предусматривает регулярный пересмотр и корректировку ранее сделанных
прогнозов на новый период, не ожидая завершения действующего;
18
Иванченко В. Совершенствование управления и методов хозяйствования / В. Иванченко // Вопросы
экономики. - 2016. - №2. – С. 13
23
- заблаговременная формулировка финансовых целей всех
подразделений в виде заданий определенных норм рентабельности;
- учет доходов и расходов, поступлений и списаний денежных средств в
сопоставимых единицах учета;
- детальный учет наиболее важных статей расходов, чья доля в чистых
продажах достаточно велика.
19
Система бюджетирования предполагает многовариантный анализ
финансовых последствий реализации намеченных планов, предусматривает
анализ различных сценариев изменения финансового состояния предприятия,
оценку финансовой устойчивости в изменяющихся условиях внешней
хозяйственной среды. Бюджетирование на предприятии выполняет три
основные функции: планирования, прогноза и анализа.
Функция планирования является самой важной, бюджетирование – это
основа для внутрифирменного планирования. Исходя из стратегических целей
предприятия, бюджеты решают задачи распределения финансовых ресурсов,
находящихся в распоряжении предприятия. Разработка бюджетов придает
количественную определенность выбранным перспективам деятельности
предприятия, все затраты и результаты приобретают денежное выражение.
Функция прогноза состоит в расчете прогнозных показателей по выполнению
плановых заданий на основе соответствующего учета, прежде всего
бухгалтерского. Функция анализа предполагает сопоставление фактических
данных с плановыми показателями на любом этапе, выявление отклонений в
деятельности предприятия от того, что предполагалось бюджетом, и
последующую корректировку действий.
Основным объектом бюджетирования является бизнес. Не предприятие
или фирма, а именно бизнес как вид или сфера хозяйственной деятельности. В
качестве объекта финансового планирования могут выступать производство и
19
Каракоз, И.И., Самборский, В.И. Теория экономического анализа / И.И. Каракоз, В.И. Самборский. - Киев:
Выща школа, 2016. – С.88
24
сбыт продуктов одного или нескольких видов, обособленные территориально,
технологически или по сегментам рынка.
Бюджет - это финансовый план, охватывающий все стороны
деятельности организации, позволяющий сопоставлять все понесенные затраты
и полученные результаты в финансовых терминах на предстоящий период
времени в целом и по отдельным подпериодам. Соответственно
бюджетирование – это технология составления, корректировки, контроля и
оценки исполнения финансовых планов, а потому бюджетирование
превращается в основу основ всех технологий внутрифирменного управления.
20
Внедрение системы бюджетирования позволяет предприятию:
- составлять реальные прогнозы финансово-хозяйственной
деятельности;
- вовремя обнаруживать наиболее узкие места в управлении
предприятием, используя инструменты многовариантного анализа;
- быстро подсчитать экономические последствия при возможных
отклонениях от намеченного плана при помощи финансовых моделей и принять
эффективное управленческое решение;
- скоординировать работу структурных подразделений и служб на
достижение поставленной цели;
- повысить управляемость компании за счет оперативного отслеживания
отклонений факта от плана и своевременного принятия решений.
21
Бюджеты являются основой для принятия решений об уровнях
финансирования различных видов деятельности организации из внутренних (за
счет реинвестирования прибыли) и внешних (кредитов, инвестиций)
источников. Бюджеты призваны обеспечивать постоянный контроль за
финансовым состоянием компании, снабжать ее руководителей всей
необходимой информацией, позволяющей судить о правильности решений,
20
Панков, Д.А. Современные методы анализа финансового положения / Д.А. Панков. - Мн.: ООО «Профит»,
2016. – С.38
21
Донцова, Л.В., Никифорова Н.А. Анализ бухгалтерской отчетности / Л.В. Донцова, Н.А. Никифорова. - М.:
ДИС, 2017. – С.176
26
- контроль за изменением финансовой ситуации в компании; повышение
финансовой устойчивости и улучшение финансового состояния компании в
целом, отдельных структурных подразделений и видов бизнеса.
22
Таким образом, бюджетирование деятельности предприятия реализуется
на основе системы мероприятий, документов и управленческих воздействий и
включает в себя совокупность взаимосвязанных плановых документов, в
которых с обоснованной степенью детализации показателей отражена
планируемая деятельность как отдельных центров финансовой
ответственности, так и всего предприятия; управленческие воздействия на
центры финансовой ответственности (ЦФО), ориентированные на
минимизацию отклонений от бюджета с учетом изменений внешней среды;
отчетность ЦФО, позволяющую оперативно, с определенным временным
интервалом, анализировать и контролировать выполнение бюджетов
отдельными ЦФО и достижение запланированных финансовых результатов
предприятием в целом.
Прежде всего, надо видеть различия в целях построения каждого из
бюджетов. Смешение принципов выбора бюджетных статей для различных
видов бюджетов – типовая ошибка при построении бюджетных систем.
23
Рассмотрим типовые стадии организации системы бюджетирования на
предприятии.
1. Информационная структуризация. На первой стадии осуществляется
структуризация статей бюджета и схем их консолидации. При правильном
понимании финансово-экономической модели деятельности эта задача по силам
любому профессиональному финансовому менеджеру. После ее решения у него
появляется возможность планирования финансов в разрезе бюджетных статей, а
также анализа того, какие отклонения не позволили предприятию достичь
запланированного финансового результата. Но это только первый шаг в
22
Шеремет, А.Д., Сайфулин, Р.С. Методика финансового анализа / А.Д. Шеремет, Р.С. Сайфулин. - М.: ИНФРА-
М, 2015. – С.156
23
Кобец Е.А. Планирование на предприятии: Учебное пособие / Е.А. Кобец. – Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2016. –
С.52
27
построении бюджетной системы. (Хотя часть компаний на нем ее и
заканчивает).
2. Распределение функций бюджетного планирования. На следующем
шаге необходимо распределить планирование значений бюджетных статей по
так называемым «центрам финансового учета» (ЦФУ). Так проявляется еще
одна базовая идея бюджетирования, как метода краткосрочного финансового
управления – компетентность в определении реальных значений бюджетных
статей (как в части выручки, так и затрат) выше в месте их формирования, т.е. в
подразделениях, ответственных за сбыт, производство и обеспечение
деятельности, а не в финансовых и планово-экономических отделах. В
организационном плане здесь должна быть решена задача построения
регламентов оперативного сбора и консолидации плановых и фактических
показателей. Эту стадию уже могут реализовать немногие – мешает отсутствие
на предприятии четких организационных регламентов. Добавление новых
функций финансового планирования затруднено, когда неточно определены
другие функции, выполняемые подразделением.
24
3. Стимулирование выполнения бюджетов. И, наконец, подлинная
система бюджетного управления немыслима без создания модели финансовой
ответственности – построение финансовой структуры с выделением центров
финансовой ответственности (ЦФО). Только данная модель,
предусматривающая ответственность и стимулирование менеджеров в
зависимости от выполнения декларированных ими бюджетных показателей,
делает систему бюджетирования работающей. То есть, в систему бюджетного
управления вводится механизм, целью которого является обеспечение
максимальной сходимости плановых и фактических данных. Теперь бюджет это
не только консолидированный прогноз, составленный компетентными
менеджерами, но и реальный финансовый план, который имеет конкретных
исполнителей, лично заинтересованных в его выполнении.
24
Анализ хозяйственной деятельности в промышленности /Под ред.В.И. Стражева. - М.: Высшая школа, 2016. –
С.114
28
Основными показателями бюджетной эффективности являются:
- чистый дисконтированный доход бюджета;
- индекс доходности бюджета и
- внутренняя норма доходности бюджета.
Последние два показателя рассчитываются в случае наличия оттоков
бюджетных средств.
В рамках курсового проекта необходимо рассчитать чистый
дисконтированный доход консолидированного бюджета по формуле:
, (1)
где, - притоки бюджетных средств;
- бюджетная норма доходности
Показатель индекса доходности (ИД) бюджета численно равен
отношению дисконтированных доходов, генерируемых проектом за расчетный
период, к приведенным использованным капиталовложениям:
, (2)
где, D
0
– дисконтированный доход;
К
0
– приведенная величина использованных капиталовложений.
. (3)
Индекс доходности, будучи относительным показателем экономической
эффективности, показывает текущую стоимость доходов в расчете на 1 рубль
приведенных к тому же моменту времени капиталовложений, полезно