51
2 Шаг. Расчёт стоимости целевых запасов материалов на конец периода.
По каждому материалу устанавливается целевой норматив запасов на конец
периода в натуральном выражении, определяемый как процент от объёма
продаж (ед.). Далее определяется целевой запас материалов на конец периода в
стоимостном выражении по каждому материалу. Суммарная величина целевого
запаса материалов на конец периода в стоимостном выражении отражается в
графе «Итого целевой запас материалов на конец периода». Величина НДС
выделяется отдельной строкой в графе «в том числе НДС» в каждой стоимости
целевых запасов материалов на конец периода, а также в их суммарном
значении.
3 Шаг. Расчёт стоимости целевых запасов материалов на начало периода.
Запас материалов на начало периода равен запасу материалов на конец
предыдущего периода. По каждому материалу определяется запас на начало
периода в стоимостном выражении. Далее итоговая стоимость запасов всех
материалов на начало периода отражается в графе «Итого запас материалов на
начало периода». Величина НДС выделяется отдельной строкой в графе «в том
числе НДС» в каждой стоимости целевых запасов материалов на начало
периода, а также в их суммарном значении.
4 Шаг. Расчёт суммы затрат на покупку материалов. Определяется
итоговая величина затрат на покупку материалов по периодам. Данная сумма
отражается в графе «Итого сумма затрат на покупку материалов». Величина
НДС выделяется отдельной строкой в графе «в том числе НДС».
Порядок составления бюджета дебиторской и кредиторской
задолженности в ООО «ЮТАС-ПРОЕКТ» следующий:
1. Главный бухгалтер на основе данных договоров о продажах, учетных
ведомостей расчетов по договорам, бюджета продаж рассчитывает
коэффициенты инкассации. Коэффициент инкассации данного периода - доля
оплаты ранее отгруженной продукции в текущий период. Коэффициенты
инкассации отражают темпы погашения дебиторской задолженности в текущий
период времени. Например, в течении месяца, в котором произошла отгрузка
52
продукции, оплачено 60% общей суммы, а за следующий месяц - 30%. Это
значит, что коэффициент инкассации первого месяца равен 0,6, а второго - 0,3.
Далее на основании коэффициентов инкассации и бюджета продаж
формируется план погашения дебиторской задолженности.
2. Далее на основе бюджета закупок составляется график оплаты по
закупкам в следующем порядке.
1 Шаг. Во-первых, рассчитывается сумма кредиторской задолженности к
погашению на начало периода. Определяется сумма кредиторской
задолженности на начало периода по каждому приобретённому товару, а также
суммарная величина кредиторской задолженности на начало периода по всем
приобретённым товарам. Далее определяется сумма кредиторской
задолженности к погашению на начало периода по каждому приобретённому
материалу, а также суммарная величина кредиторской задолженности на начало
периода по всем приобретённым материалам. Итоговая сумма кредиторской
задолженности на начало периода по приобретённым товарам и материалам
отражается в графе «Итого сумма кредиторской задолженности к погашению на
начало периода».
2 Шаг. Определение суммы оплаты по поставкам текущего периода.
Определяется сумма оплаты по поставкам по каждому приобретенному товару,
а также суммарная величина оплаты по всем приобретённым товарам. Далее
определяется сумма оплаты по поставкам по каждому приобретённому
материалу, а также суммарная величина оплаты по всем приобретённым
материалам. Итоговая сумма оплаты по поставкам текущего периода по
приобретённым товарам и материалам отражается в графе «Итого оплата по
поставкам текущего периода по приобретённым товарам и материалам».
3 Шаг. Определение суммы задолженности к погашению в текущем
периоде по приобретённым товарам и материалам (распределение оплаты
задолженности прошлого года по периодам текущего года). Определяется
сумма задолженности к погашению в текущем периоде по каждому
приобретённому товару, а также суммарная величина задолженности по всем
53
приобретённым товарам. Далее определяется сумма задолженности к
погашению в текущем периоде по каждому приобретённому материалу, а также
суммарная величина задолженности по всем приобретённым материалам.
4 Шаг. Расчёт остатка кредиторской задолженности на конец периода.
Определяется остаток кредиторской задолженность на конец периода по
каждому приобретённому товару, а также суммарная величина остатка
кредиторской задолженности на конец периода по всем приобретённым
товарам. Далее определяется остаток кредиторской задолженности на конец
периода по каждому приобретённому материалу, а также суммарная величина
остатка кредиторской задолженности на конец периода по всем приобретённым
материалам. Итоговая сумма остатка кредиторской задолженности на конец
периода по приобретённым товарам и материалам отражается в графе «Итого
остаток кредиторской задолженности на конец периода».
Итоговая фактическая сумма выплат текущего периода по закупкам
отражается в графе «Итого выплаты».
Следующим этапом бюджетирования является бюджет движения
денежных средств. Данный этап ставит перед собой две цели: показывается
конечное сальдо на счете денежных средств, которое необходимо для
составления прогнозного бухгалтерского баланса; выявляются периоды
излишка или нехватки денежных средств.
Для формирования прогноза движения денежных средств чрезвычайно
важны данные о разнице между временем отгрузки и временем оплаты
продукции, удельные веса поставок продукции за предоплату, поставок по
взаимозачетам. Кроме того, необходимо учитывать политику платежей и выплат
самого хозяйствующего субъекта по приобретению материальных ценностей,
оплаты труда и других расходов.
На основе информации прогноза движения денежных средств
составляются более детальные графики платежей и поступлений на каждый
период, входящий в срок действия бюджета (неделя, месяц, квартал и т. д.)
54
Разработка проектного бухгалтерского баланса и прогноза финансового
положения хозяйствующего субъекта.
Предоставление бюджета на утверждение руководству хозяйствующего
субъекта.
Последующий контроль, анализ и корректировка бюджета в
соответствии с изменившимися условиями.
На практике часто случается ситуация, когда происходит задержка
платежей за отгруженную продукцию либо происходит взаимозачет встречных
платежей. В такой ситуации фактическая доходная часть бюджета сокращается
и в целях ликвидации дефицита бюджета возникает необходимость
оперативного пересмотра (корректировки) бюджета.
Рекомендуется использовать подход к пересмотру расходов бюджета,
который будет основан на выработанной системе приоритетов финансирования
(оплаты) текущих расходов предприятия.
В качестве приоритетных рекомендуются следующие затраты (расходы)
бюджета:
- заработная плата работников в расчете на производственную
программу
предприятия; платежи во внебюджетные фонды;
- затраты на закупку материалов, комплектующих, необходимых для
выполнения производственной программы предприятия и для обеспечения
функционирования производственных помещений и системы комплектаций
(инженерных сетей);
- оплата потребляемой электроэнергии;
- выплата налогов в федеральный и бюджеты других уровней.
Рассмотрение этих вопросов (для корректировки бюджета предприятия)
рекомендуется осуществлять не реже одного раза в неделю, так как
поступление средств на счета бюджета предприятия происходит неравномерно.
В целях осуществления контроля за исполнением бюджетов
предлагается использовать двухуровневую систему этого контроля.
55
Нижний уровень - контроль за исполнением бюджетов структурных
подразделений предприятия, непосредственно осуществляемый
экономическими службами этих подразделений, при этом контролируются как
сводный бюджет, так и составляющие его функциональные бюджеты.
Верхний уровень — контроль за исполнением бюджетов всех
структурных подразделений (включая контроль составляющих их бюджетов по
статьям затрат), осуществляемый непосредственно менеджером, ответственным
за формирование сводного бюджета и руководством хозяйствующего субъекта.
Термины «план-фактный контроль», «план-фактный анализ» стали
использоваться сравнительно недавно, хотя метод анализа результатов
хозяйственной деятельности путем сравнения плановых значений показателей с
фактическими применялся в практике управления предприятием всегда.
Плановые значения показателей финансово-хозяйственной деятельности
содержатся в бюджетах, фактические их значения – в отчетах об исполнении
бюджетов, которые формируются в учетной системе предприятия.
Существуют две идеологические схемы бюджетного управления на
предприятии. Согласно первой схеме бюджеты (планы) и отчеты об их
исполнении составляются с одинаковой периодичностью. В этом случае план-
фактный контроль и анализ представляют собой прямое сопоставление «факта»
и плана с выявлением и оценкой отклонений.
Согласно второй схеме фактические данные регистрируются в более
дробные периоды (по сравнению с периодом составления бюджетов). В этом
случае появляется возможность план-факторного контроля, а анализ
выполняется нарастающим (накопительным) итогом.
План-фактный анализ имеет две цели: плановую и контрольно-
стимулирующую. Плановая цель реализуется на основе выводов план-фактного
анализа за прошедший (отчетный) период при составлении бюджетов на
предстоящий (плановый)период. При этом используется принцип
«продолжающейся деятельности», который применительно к составлению на
бюджетов, в частности, означает следующее. Бюджет предприятия на
56
предстоящий бюджетный (плановый) период должен разрабатываться на основе
анализа причин отклонения фактических значений показателей от их плановых
значений (по прошлому бюджетному периоду), а также выявления и
использования внутренних резервов повышения эффективности и улучшения
финансового состояния фирмы.
Контрольно-стимулирующая цель план-фактного анализа реализуется с
помощью информации об отклонениях «факта» от плана при оценке
результатов работы того или иного структурного подразделения предприятия,
той или иной службы, а также для оценки руководителей этих подразделений и
служб.
Итак, проведем план-фактный анализ бюджетов ООО «ЮТАС-
ПРОЕКТ», используя данные отчетности за 2017 год. Анализ будем проводить
по данным за год, а не по кварталам.
Проанализируем бюджет издержек обращения (таблица 5).
Таблица 5
План-фактовый анализ бюджета издержек обращения по ООО
«ЮТАС-ПРОЕКТ» за 2017 год
Показатель
2017
(план)
2017
(факт)
Отклонение,
тыс. руб.
Выполнение
плана, %
1. Плановые продажи
39910
40142
+232
100,5
2. Коммерческие расходы
(без НДС)
Транспортные расходы
Упаковка
Реклама
Комиссионные
Исследование рынка
Командировочные расходы
Прочие расходы
771
205
70
87
186
0
116
107
780
200
75
87
186
0
120
112
+9
-5
+5
0
0
0
+4
+5
101,2
97,6
107,1
100
100
100
103,4
104,7
Из табл. 5 видно, что большинство расходов, составляющих издержки
обращения, выше плановых. Среди таких составляющих можно назвать
следующие: упаковка, командировочные расходы, прочие расходы. В то же
время транспортные расходы оказались меньше запланированных. Остальные
статьи расходов совпали с плановыми. В целом же издержки обращения
57
оказались выше запланированных на 1,2%, что является неблагоприятным
моментом в деятельности предприятия. В то же время данное несовпадение
можно объяснить увеличением объема продаж товаров второй группы. Но
выручка от продажи данных товаров превысила плановые показатели в
меньшей степени, чем показатели коммерческих расходов. Из этого можно
сделать вывод, что затраты были не слишком эффективны, либо план неточен.
Проанализируем показатели бюджета движения денежных средств (табл.
6).
Таблица 6
План-фактовый анализ бюджета движения денежных средств по
ООО «ЮТАС-ПРОЕКТ» за 2018 год, руб.
Показатели
2018
(план)
2018
(факт)
Отклонение
Выполнение
плана, %
1 Остаток денежных средств
на начало месяца
519
519
0
100
2 Поступило денежных
средств, всего
2.1 Выручка от реализации
продукции
2.2 Выручка от реализации
основных средств
2.3 Авансы, полученные от
покупателей
2.4 Бюджетные ассигнования
2.5 Кредиты и займы
2.6 Проценты по финансовым
вложениям
2.7 Прочие поступления
40403
40403
-
-
-
-
-
-
30179
30179
-
-
-
-
-
-
-10224
-10224
-
-
-
-
-
-
74,7
74,7
-
-
-
-
-
-
3 Направлено денежных
средств, всего
3.1 Поставщикам и
подрядчикам
3.2 На оплату труда
3.3 На выплату налогов
3.4 На выплату ЕСН
3.5 На выдачу авансов
3.7 На финансовые вложения
3.8 На выплату процентов
3.9 На погашение кредитов,
займов
3.10 Прочие выплаты,
перечисления
24299
15358
3973
3934
1034
-
-
-
-
-
29870
20000
4500
4200
1170
-
-
-
-
-
+5571
+4642
+527
+266
+136
-
-
-
-
-
122,9
130,2
113,3
106,8
113,2
-
-
-
-
-
4 Остаток на конец месяца
16623
828
-15795
5,0
58
Из табл. 6 видно, что фактические показатели сильно отличаются от
плановых. Связано это, прежде всего, с тем, что денежных средств поступило
меньше, чем было запланировано. Причиной данного негативного фактора
может быть то, что заказчик не выплатил во время сумму за полученный товар,
что привело к повышению дебиторской задолженности и уменьшению
денежных поступлений. В то же время расходы по всем статьям оказались
выше запланированных, что также привело к тому, что на конец года денежных
средств оказалось значительно меньше, чем было запланировано.
59
Глава 3. Основные направления оптимизации системы
бюджетирования на предприятии
3.1 Разработка рекомендаций по совершенствованию системы
бюджетирования
В соответствии с выявленными в предыдущей главе недостатками
можно предложить следующие мероприятия по совершенствованию системы
бюджетирования в ООО «ЮТАС-ПРОЕКТ».
1) необходимо документально закрепить систему бюджетирования, а
именно разработать положение по бюджетированию и регламент процесса
бюджетирования. Положение по бюджетированию описывает общие принципы
создания и функционирования бюджетной системы, возникающие
информационные потоки, определяет набор плановых форм, порядок
оформления и обработки плановых и отчетных документов подразделений при
формировании бюджета ООО «ЮТАС-ПРОЕКТ». Положение о
бюджетировании включает следующие разделы.
1. Общие положения - в разделе дается формулировка основных
показателей и определений, используемых при составлении бюджета. К таким
определениям относятся центры затрат, центры ответственности, центры
доходов, венчурные центры. Следует отметить, что такие понятия и
определения должны быть увязаны с организационной структурой управления
фирмой, иметь конкретные обозначения, обязательно быть доведенными до
персонала, участвующего в разработке бюджета.
Определим центры ответственности для ООО «ЮТАС-ПРОЕКТ». Центр
доходов — структурное подразделение, ответственное за сбытовую
деятельность компании. Ее эффективность определяется максимизацией
доходов компании в рамках выделенных для этих целей ресурсов. В ООО
«ЮТАС-ПРОЕКТ» центром доходов является отдел сбыта. Может возникнуть
вопрос, а не является ли подразделение, ответственное за сбыт, центром затрат
на реализацию продукции (рекламные акции, заработная плата менеджеров по
60
продажам и т. д.)? Безусловно, можно определить сбытовое подразделение и как
центр затрат, но, учитывая незначительную их долю в сравнении с суммой
доходов (являющихся доходами всего предприятия) будем именовать его все же
как центр доходов. Инструментами бюджетного управления для данного типа
ЦФО выступают бюджет продаж, который в ООО «ЮТАС-ПРОЕКТ»
составляется и смета сбытовых расходов, которую предлагается ввести.
Центр затрат — структурное подразделение, ответственное за
выполнение определенного объема работ (производственного задания) в рамках
выделенных на эти цели ресурсов. Центр закупок — это разновидность центра
затрат, он несет ответственность за своевременное и в полном объеме
снабжение предприятия необходимыми материальными ресурсами в рамках
выделенных на эти цели лимитов. В ООО «ЮТАС-ПРОЕКТ» центром закупок
является отдел снабжения. Инструментами бюджетного управления для данного
типа ЦФО выступают бюджет закупок и запасов.
Центр управленческих расходов — это разновидность центра затрат, он
отвечает за качественное исполнение функций управления. К данному типу
центров ответственности можно отнести административно-управленческий
аппарат (директор, коммерческий директор, бухгалтерия). Инструментом
бюджетного управления для данного типа ЦФО выступает бюджет
управленческих расходов, который в данный момент на предприятии не
разрабатывается.
Центр прибыли — структурное подразделение (или компания в целом),
ответственное за финансовый результат от текущей деятельности. В
большинстве случаев ответственность за текущую прибыль (или убыток) несет
руководство компании. В отдельных случаях в составе компании могут
выделяться центры прибыли, ответственные за финансовый результат по
какому-либо виду деятельности. В составе центра прибыли могут находиться
нижестоящие по иерархии центры дохода и центры затрат. Центром прибыли в
нашем случае является само предприятие во главе с директором. Инструментом