13
Однако одним из ключевых вопросов финансового менеджмента на
предприятиях в любом случае остается управление финансовыми потоками
компании, обеспечивающими финансирование инвестиций и текущих. В то
же время, в зависимости от финансового состояния предприятия, способы
организации процесса финансирования будут различаться. Финансовый
менеджмент предприятия должен содержать:
Рациональная организация финансовой службы предприятия, которая
должна обеспечить подготовку графиков погашения реальной
задолженности; поиск самых дешевых внешних источников
финансирования; эффективное управление капиталом; реструктуризация,
конвертация и капитализация кредиторской задолженности; организация
эффективного финансового контроля
9
.
Управление текущими финансовыми потоками, которое включает
планирование, анализ, прогнозирование и контроль текущих денежных
потоков.
Управление кредиторской задолженностью и дебиторской
задолженностью, которое включает в себя управление
продолжительностью финансового цикла за счет ускорения
оборачиваемости дебиторской задолженности и максимально возможного
замедления оборачиваемости кредиторской задолженности.
Налоговое планирование направлено на оптимизацию налоговой
нагрузки предприятия.
В качестве основной цели финансового менеджмента компании
необходимо использовать поддержание финансового равновесия
предприятия с помощью внедрения системы бюджетирования и ввода
целевых показателей устойчивости и результативности.
9
Бекетов Н. В., Денисова Л. С. Бюджетное планирование и бюджетирование на предприятиях//
Экономический анализ: теория и практика. № 5. 2014. – С. 18-23.
14
1.2. Роль и место бюджетирования в финансовом планировании
Бюджетирование является одним из наиболее широко применяемых
инструментов управления, охватывающим все сферы деятельности
современных компаний. При этом важную роль играет взаимная связь
бюджетирования с различными видами управленческой и обслуживающей
(обеспечивающей) деятельности в корпорациях.
Некоторые исследователи предлагают считать бюджетирование
элементом или даже системой управления, другие – лишь инструментом
аналитического обеспечения управления.
Сегодня существуют разные подходы к интерпретации понятия
«бюджетирование».
По мнению А. И. Ильина, бюджетирование в широком смысле - это
совокупность взаимосвязанных процессов планирования, контроля и
анализа реализации планов на предприятии в целом и его структурных
подразделениях. В то же время он считает, что составление бюджета
равнозначно краткосрочному финансовому планированию.
10
.
По мнению В. В. Бочарова бюджетирование - это процесс разработки
и формирования плановых бюджетов. Эти плановые бюджеты должны
объединять планы управления предприятиями.
Отметим среди них важнейшие:
- производственные,
-маркетинговые
-финансовые планы.
11
.
Также этот автор считает, что бюджетированиеобеспечивает
производственно-коммерческую деятельность предприятия денежными
средствами.
10
Габдуллина, Г.К., Зиннурова, Ф.М. Понятие и сущность бюджетирования на предприятии, виды и
содержание бюджетов / Современное общество и власть. № 2 (12). 2017. – С. 163-168.
11
Волкова О. Н. Управленческий учет: учебник. М.: ТК Велби, изд- во Проспект, 2015. – с.175
15
В.А. Слепов, Т.В. Шубина и ряд других авторов определяют
бюджетирование как процесс разработки, управления и контроля главного
бюджета, вписанного в контуры финансового планирования на
предприятии
12
.
Зачастую бюджетирование рассматривают как составляющую
управленческого учета: такой подход основывается на излишне широком
понимании управленческого учета, которое вообще не укладывается в
понятие «учет» (поскольку включает в себя принятие управленческих
решений, построение организационной структуры бизнеса и другие
действия управленческого уровня).
Бюджетирование может включать управление, и информационно-
аналитическое обеспечение, и исполнение принятых управленческих
решений (например, приведение всех бюджетов к новой принятой форме).
В связи с этим определить точное место бюджетирования в корпоративной
экономике, отождествив его с одной из других определенных категорий
управленческой, обеспечивающей или иной деятельности, не
представляется возможным. К построению бюджетирования может быть
отнесено разграничение должностных обязанностей и финансовой
ответственности сотрудников различных подразделений
13
.
Однако такое разграничение может существовать и в компаниях, где
нет ни бюджетирования, ни управленческого учета. При формировании
статей бюджета, как правило, используются статьи доходов и расходов,
сформированные для управленческого учета. С другой стороны, если
управленческий учет строится позже, чем бюджетирование, бюджетные
статьи могут быть сформированы раньше (а статьи учета – основываться
на них).
12
Ивашкевич В. Б. Бухгалтерский управленческий учет: учеб. для вузов. М.: Юристь, 2016. – с.203.
13
Нан-Хоо О. С. Бюджетирование: основные проблемы постановки в российских компаниях //
Инновационная экономика: материалы II Междунар. науч. конф. (г. Казань, октябрь 2015 г.). Казань: Бук,
2015. – С. 89-90.
16
Это возможно в случаях, когда бюджетирование, как таковое,
начинается еще до начала работы корпорации – на этапах бизнес-
планирования и инвестиционного анализа. В таких случаях уже в
инвестиционном плане могут быть разделены важнейшие статьи затрат, на
которые предполагается расходовать средства будущего предприятия
14
.
Разумеется, когда предприятие будет создано, статьи затрат в
управленческом учете должны будут быть сформированы в соответствии с
этими статьями.
Для рассмотрения фактического исполнения бюджетов используются
данные управленческого учета. В свою очередь, в управленческом учете
при распределении затрат может использоваться плановая мощность,
которая может быть установлена в системе бюджетирования.
Сложность и неоднозначность механизмов расчета как плановых, так
и фактических показателей, предполагают, что бюджетирование и
управленческий учет должны быть согласованы, подготовка и применение
информации в этих системах должны проходить в общих целях.
В стратегическом аспекте у различных стейкхолдеров (то есть,
различных участников общественных отношений, имеющих какой-либо
интерес к деятельности компании) существуют определенные ожидания к
развитию компании в разрезе сбалансированной системы показателей
15
.
Это могут быть такие показатели, как торговые обороты (совокупные
или в разрезе различных видов продукции), прибыль, доля рынка,
количество сотрудников, средняя заработная плата (при ее оценке в
социальном разрезе также важно учитывать разброс между наивысшей и
низшей заработной платой в компании), применяемые технологии,
количество покупателей, оценка ими продукции и другие. Очевидно,
ожидания такого рода со стороны руководителей и собственников
14
Гафурова Г.Н., Свистунова Е.А. Бюджетирование как основной инструмент в системе управления
предприятием // Бухгалтерский учет в издательстве и полиграфии. №6 (168). 2013. – С. 19-22.
15
Габдуллина, Г.К., Зиннурова, Ф.М. Понятие и сущность бюджетирования на предприятии, виды и
содержание бюджетов / Современное общество и власть. № 2 (12). 2017.– С. 163-168.
17
компании кладутся в основу составляемых на долгосрочный период
бюджетов.
В то же время бюджетирование, хотя и направлено на обрисовку
контура всех бизнес-процессов, как правило, не регламентирует их
детально, то есть, не «вплетается» в текущую операционную деятельность
компании (исключение составляет, в частности, финансовый менеджмент,
где каждая трансакция может проходить через такой же строгий механизм
бюджетного согласования, как и сводные формы годовой бюджетной
отчетности)
16
.
Таким образом, бюджетирование представляется комплексной
системой, включающей частично подсистемы управления (поскольку само
существование бюджетов оказывает влияние на операционные процессы в
подразделениях), его информационно- аналитического обеспечения (куда
включаются прогнозы, которые являются «черновиками» планов, а также
результаты анализа «план-факт»), а также операционных процессов
компании (связанных с формированием проектов бюджетов в структурных
подразделениях).
Во – первых, бюджетирование использует результаты анализа,
учета, моделирования (в том числе, модели бизнес-процессов,
разработанные в других подсистемах управления), субъективной (в том
числе, экспертной) оценки экономической ситуации и стратегического
видения собственников и менеджеров.
Во-вторых, эффекты бюджетирования (бюджеты, нормы,
сложившиеся в ходе бюджетирования процессы и взаимодействия между
сотрудниками и структурными подразделениями) используются при
разработке новых решений – как тактического, так и стратегического
характера; в разработке конкретных проектов, а также могут оказывать
16
Адамов Н., Тилов А. Основные цели и методика бюджетирования // Финансовая газета. Региональный
выпуск№10.. 2017. – С. 3.
18
систематизированное влияние на повседневную операционную
деятельность компании.
1.3. Инструменты и методология бюджетирования
В настоящее время вопросы и проблемы, которые связаны с
разработкой теории бюджетирования являются предметом активного
обсуждения учеными и практиками.
Практические аспекты использования информационно-
аналитических систем бюджетирования также являются очень
востребованными в настоящее время.
Система бюджетирования, являясь инструментом внутреннего
финансового планирования и контроля, значительно повышает
эффективность финансового управления предприятиями за счет
предотвращения нерационального использования финансовых ресурсов
как на этапе планирования, так и на этапе контроля за их
использованием
17
.
Система бюджетирования на отечественных предприятиях начала
внедряться сравнительно недавно, примерно в конце прошлого века,
поэтому экономисты до сих пор не перестают спорить о сущности и месте
этой концепции. Некоторые экономисты считают, что составление
бюджета является частью финансового планирования, другие считают, что
финансовый план является частью бюджетного процесса. В зарубежной
практике бюджетирование считается инструментом управления
предприятием.
На российских предприятиях бюджетирование часто понимается как
коммерческое бюджетирование, а именно регулирование управления
денежными потоками в его операционной деятельности.
17
Сухушина Е.Е. Бюджет и бюджетирования цели и роль в финансовом планировании // Проблемы
управления рыночной экономикой. 2016. – С. 176-180.
19
Процесс бюджетирования как система управления реализацией плана
предприятия, всех структурных подразделений и исполнителей выполняет
следующие важные функции:
- это инструмент для детализации плановых показателей и доведения
их до структурных подразделений и исполнителей;
- контроль за ходом достижения плановых показателей всеми
участниками производственно-хозяйственной деятельности, обеспечение
их необходимыми средствами;
- дает возможность корректировки плана производства;
- согласует стремления всех участников производственно-
хозяйственной деятельности, чтобы не допустить превышения затрат
ресурсов над величиной, указанной в бюджете, а также помнит потери.
Бюджетный процесс как система управления реализацией плана
предприятия, его структурных подразделений и исполнителей выполняет
следующие важные функции:
- это инструмент детализации плановых показателей и доведения их
до структурных подразделений и исполнителей;
- мониторинг достижения плановых показателей всеми участниками
производственно-хозяйственной деятельности, обеспечивая их
необходимыми средствами;
- позволяет настроить план производительности;
- согласовывает стремления всех участников производственно-
хозяйственной деятельности, с целью недопущения превышения
ресурсных расходов над величиной, указанной в бюджете, а также
устранения потерь.Для успешного выполнения основных задач
бюджетирования необходимо:
- выявить особенности бюджетирования;
- разработать операционные и финансовые бюджеты;
- рассчитать основные показатели бюджетов;
20
- определить необходимую сумму денег, которая обеспечит
финансовую устойчивость, ликвидность и платежеспособность баланса;
- установить объем внутренних и внешних источников
финансирования;
- прогнозировать доходы и расходы предприятия
18
.
Объектами бюджетирования могут быть структурные подразделения
предприятия, центры финансовой (коммерческой) ответственности,
бизнес-процессы и сферы бизнеса, проекты.
Зачастую бюджетирование рассматривают как составляющую
управленческого учета: такой подход основывается на излишне широком
понимании управленческого учета, которое вообще не укладывается в
понятие «учет» (поскольку включает в себя принятие управленческих
решений, построение организационной структуры бизнеса и другие
действия управленческого уровня).
Бюджетирование может включать управление, и информационно-
аналитическое обеспечение, и исполнение принятых управленческих
решений (например, приведение всех бюджетов к новой принятой форме).
В связи с этим определить точное место бюджетирования в корпоративной
экономике, отождествив его с одной из других определенных категорий
управленческой, обеспечивающей или иной деятельности, не
представляется возможным. К построению бюджетирования может быть
отнесено разграничение должностных обязанностей и финансовой
ответственности сотрудников различных подразделений.
Развитие системы бюджетирования начинается с построения
финансовой структуры. Финансовая структура принципиально отличается
от организационной структуры тем, что организационная структура
выражает распределение ответственности за выполняемые
производственные и управленческие функции, а финансовая структура
18
Антюфьев А.Г., Табачный Е.М.Совершенствование системы бюджетирования организации//Вестник
науки и образования. № 8 (44). Т. 1. 2018.– С. 25-27.
21
отражает распределение ответственности за формирование доходов и
расходов предприятия.
Для построения системы бюджетирования в основном используется
системный подход. Результаты экономического анализа являются основой
бюджетирования. Сама же система бюджетирования строится на
нескольких взаимосвязанных элементах
19
.
Первый – это финансовая структура предприятия, вторым элементом
является уникальная финансовая модель предприятия, на основе которой
оно извлекает прибыль. Третьим компонентом системы является
бюджетный регламент и сама система бюджетирования в виде
распределения доходной и расходной части бюджета на разные статьи.
Четвертым компонентом является система контроля, которая призвана
мониторить ситуацию с эффективностью расходования бюджета и его
наполняемости.
Заключительным компонентом системы является система мотивации,
ориентированная на пополнение бюджета новыми источниками и
соблюдение принципа целевого расходования бюджетных средств. Всеми
описанными элементами описываются количественно- качественные
показатели, а также предусматриваются инструменты взаимодействия
между структурными компонентами.
Финансовая структура делится на выделенные функциональные
подсистемы, представленные в виде бизнес-единиц. В рамках предприятия
этими единицами считаются центры финансовой ответственности. У этих
центров имеется своя структура и свои функциональные полномочия.
Построение системы бюджетирования в рамках предприятия основывается
на организационной структуре предприятия, в различных источниках
19
Антюфьев А.Г., Табачный Е.М.Совершенствование системы бюджетирования организации//Вестник
науки и образования. № 8 (44). Т. 1. 2018.– С. 25-27.
22
описываются разные по своим функциональным свойствам центры
финансовой ответственности
20
.
Так, в рамках предприятия предусматривается создание центра
расходов и прибыли, центра инвестиций и маржинального дохода. С одной
стороны, центры ответственности создаются для планирования
результатов экономической деятельности. С другой стороны, их создание
необходимо для контроля движения финансовых потоков и обеспечения
непрерывности из движения.
Цели функционирования каждого центра ответственности задаются
еще на этапе планирования бюджетирования. В зависимости от
особенностей того или иного предприятия, его система бюджетирования
может содержать те или иные структурные компоненты, преследовать
своим существованием достижение определенных целей
21
.
Для получения возможности оценивания результатов предприятия, в
систему бюджетирования включается дополнительный компонент –
система показателей эффективности. Все эти данные берутся из
экономического анализа, который подводит итоги деятельности компании
и выдает показатели результативности по итогам отчетного периода.
После описания элементного состава, постановки целей и задач
первый этап создания системы бюджетирования в рамках предприятия
завершается. На втором этапе описываются все показатели и процессы,
которые входят в систему бюджетирования.
Процессы, которые описываются в системе бюджетирования,
позволяют определить характер взаимосвязи между структурными
элементами системы бюджетирования и определить влияние этих
структурных компонентов на особенности функционирования системы
бюджетирования.
20
Бородина Т.А.Постановка системы бюджетирования оргнаизации//Управленческий учет. № 2. 2019. – С.
95-105.
21
Крайко В.Н., Соколова Н.Г.Проблемы внедрения системы бюджетирования на предприятии//В сборнике:
Актуальные вопросы экономических наук и современного менеджмента сборник статей по материалам
XVII-XVIII международной научно-практической конференции. 2019. – С. 47-53.