33
— Назначение ответственных и сроков предоставления бюджетов и
отчетности;
— Порядок согласования и внесения изменений;
— Контроль и анализ бюджета и т. д.
Решение о внедрении бюджетирования также зависит от долгосрочных
планов компании. Если он будет расти последовательно, реализация этой
программы включает в себя ряд этапов. Бюджеты позволяют прогнозировать.
Бизнес -планирование дает фундаментальный ответ на вопрос о
перспективах нового проекта.
А бюджетирование помогает оценить, как, где и когда использовать
имеющиеся ресурсы для повышения общей эффективности компании.
Бюджетирование выполняет целый ряд функций в ООО «Альянс»,
основными из которых являются:
- основа для планирования;
- разграничение ответственности и полномочий;
- канал коммуникации и координации;
- оценка эффективности центров ответственности;
- мотивация руководителей и сотрудников.
Бюджеты, являясь финансовым и/или количественным выражением
плана, поддерживают планирование, определяя (как правило, на год) пути и
методы его достижения, а также необходимые для этого средства.
В настоящее время происходит качественный сдвиг в бюджетировании,
которое все больше основывается не только на финансовой, но и на
нефинансовой информации, полезной при решении многих задач, например,
при определении планируемого объема производства в единицах продукции
или машино-часах и др.
В ООО «Альянс» используют формирование гибких бюджетов,
которые учитывают изменение расходов в зависимости от изменения
объемов выпуска/продаж. Гибкие бюджеты составляются на фактический
объем продаж, как если бы фактический объем продаж был известен заранее.
34
2.3. Анализ формирования основных бюджетов ООО «Альянс»
Рассмотрим особенности состава центров финансовой ответственности
(ЦФО) ООО «Альянс».
Финансовая структура предприятия была сформирована на базе
организационной структуры предприятия.
Все Центры финансовой ответственности представляют собой
финансовую структуру предприятия.
Система учета затрат, построенная в соответствие с организационной
структурой предприятия, позволила связать деятельность каждого из
подразделений и ответственность должностных лиц, оценивается вклад
каждого подразделения в отдельности и всех вместе в результаты
деятельности предприятия.
Все организационные звенья финансовой структуры сформированы из
звеньев организационной структуры.
В ходе анализа было определено к какому типу центров
ответственности было отнесено каждое подразделение.
В зависимости от функционального назначения подразделения были
выделены и названы:
— Центр прибыли - ЦП ООО «Альянс»
— Центр доходов – ЦД Продажи (отдел продаж)
— Центр затрат - ЦЗ «Управление» (все отделы)
Проведем анализ состава Центров финансовой ответственности, в
соответствии с его функциональным названием.
В Центр финансовой ответственности затрат- ЦЗ «Управление» -
вошли:
— отдел логистики – ЦЗ Логистика.
— отдел кадров – ЦЗ Кадры.
— отдел маркетинга – ЦЗ маркетинг.
35
— бухгалтерия – ЦЗ Финансы.
— склад – ЦЗ АХР (административно – хозяйственные расходы).
Таким образом, центры финансовой ответственности ООО «Альянс»
были образованы с помощью следующих вариантов:
— один Центр финансовой ответственности из одного подразделения;
— несколько Центров финансовой ответственности из одного
подразделения.
Все Центры затрат были образованы из одного ЦФО – «Управление» и
каждый получил отдельный статус ЦФО.
Построим схему финансовой структуры ООО «Альянс», где выделим
иерархию центров финансовой ответственности.
Проделаем следующее:
— обозначим тот ЦФО, который был отнесем к типу «Центр прибыли»,
в внутри него обоначим те ЦФО, которые определяются как «Центр
доходов» и «Центр затрат» (Рисунок 2.1.).
Данная схема представляет собой финансовую структуру ООО
«Альянс» по аналогии с организационной структурой в списочном
формате.ЦФО в в финансовой структуре является полным аналогом
организационного подразделения в организационной структуре ООО
«Альянс», он также имеет ответственное лицо – своего руководителя.
Проведем анлаиз персональной ответственности, распределенной по
центрам финансовой ответственности.
В компании ООО «Альянс» с помощью финансовой структуры
руководство предприятия делегирует свои полномочия и определяет
финансовую ответственность для каждого ЦФО.
36
Рисунок 1. Схема финансовой структуры ООО «Альянс»
Появляется возможность включить в сферу ответственности
менеджера только те показатели затрат и выручки, на которые он реально
сможет повлиять.
Каждое подразделение составляет свой функциональный бюджет,
общая масса этих бюджетов составляет бюджетную структуру предприятия
ООО «Альянс».
Система показателей разработана таким образом, что показатели
разделены на регулируемые и нерегулируемы.
В функциональных бюджетах каждого Центра финансовой
ответствнености определяются потребности в ресурсах. Каждый
функциональный бюджет составляется в соответствующих показателях:
ЦП ООО «Альянс»
ЦЗ «Управление»
ЦД Продажи
ЦЗ Логистика
ЦЗ Кадры
ЦЗ Маркетинг
ЦЗ Финансы
ЦЗ АХР
37
— натурально стоимостные (НС);
— стоимостные и денежные, в том числе доходы и расходы (ДР).
Представим какой бюджет относится к какому центру финансовой
ответственности (Рисунок 2).
Рисунок 2. Распределение бюджетов по ЦФО в генеральном
бюджете компании
Таким образом, на предприятии ООО «Альянс» сформирован
«Бюджет продаж», «Бюджет маркетинга», Бюджет закупок; Бюджет
административно-хозяйственных расходов, Бюджет по финансовой
деятельности и др.
Статьи функциональных бюджетов сформированы на основе
хозяйственных операций, которые осуществляет компания.
Так бюджет продаж представлен в таблице 5.
Генеральный бюджет ООО
«Альянс»
ЦЗ «Управление»
ЦД Продажи
ЦЗ Логистика
ЦЗ Кадры
ЦЗ Маркетинг
ЦЗ Финансы
ЦЗ АХР
Бюджет Маркетинга
Бюджет по
финансовой
деятельности
Бюджет АХР
Бюджет продаж
Бюджет доходов и
расходов
Бюджет движения
денежных средств
38
Таблица 5
Бюджет продаж
Период (квартал)
1
2
3
4
Всего
Запланированные
продажи (ед.)
800
700
900
800
3 200
Цена за единицу
80
80
80
80
Запланированные
продажи (руб.)
64 000
56 000
72 000
64 000
256 000
Обязательным элементом бюджета продаж является разработка
графика поступления денежных средств от продажи (Таблица 6)
Таблица 6
График поступления денежных средств
Наименование
Бюджетный период
Итого
1. Остаток
дебиторской
задолженности
на начало
периода
9 500
19 200
18 080
24 000
2. Погашение
задолженности
прошлого года
9 500
9 500
Поступление от продаж каждого периода (д.е.) (70-28%)
3. От продаж 1-
го квартала
44 800
17 920
-
-
62 720
4. От продаж 2-
го квартала
-
39 200
15 680
-
54 880
5. От продаж 3-
го квартала
-
-
50 400
20 160
70 560
6. От продаж 4-
го квартала
-
-
-
44 800
44 800
7. Итого
денежных
поступлений
54 300
57 120
66 080
64 960
242460
8. Остаток
дебиторской
задолженности
на конец
19 200
18 080
24 000
23 040
Продажи
64 000
56 000
72 000
64 000
Безнадежные
долги (2%)
1 280
1 120
1 440
1 280
5 120
Итого
62 720
54 880
70 560
62 720
39
График показывает наглядное представление поступления денежных средств
от продаж, в том числе дебиторскую задолженность и позволяет ее
контролировать и управлять ею.
Бюджет маркетинга представлен в таблице 7.
Таблица 7
Бюджет маркетинга
Показатель
Бюджетный период
Итого
1 кв.
2 кв.
3 кв.
4 кв.
1. Запланированные продажи
(руб.)
64 000
56
000
72 000
64 000
256 000
2. Ставка переменных.
(суммарная)
5%
5%
5%
5%
3. Всего переменных комм.
3 200
2
800
3 600
3
200
12 800
4. Постоянные коммерческие расходы. В том числе:
5. Реклама товара
1 100
1 100
1 100
1 100
4 400
6. Оплата торговых агентов
4 000
4 000
4
000
4
000
16 000
6. Всего постоянных
коммерческих
5 100
5 100
5 100
5 100
20 400
7. К выплате
8 300
7
900
8 700
8 300
33 200
В данный бюджет входит оплата за рекламу, торговым агентам, оплата
за прочую маркетинговую деятельность.
Бюджет АХР представлен в таблице 8.
Таблица 8
Бюджет АХР
Показатели
Бюджетный период
Итого
1 кв.
2 кв.
3 кв.
4 кв.
1. Амортизация
100
100
100
100
400
2. Аренда
350
350
350
350
1
400
3. Транспортные услуги
280
-
-
-
280
4. Зарплата
4 450
4 450
4 450
4 450
17 800
5. Канцелярские расходы
5
5
5
5
20
6. Услуги связи
10
10
10
10
40
7. Командировочные расходы
40
30
30
30
30
90
8. Прочие расходы
5
5
5
5
20
9. Всего расходов АХР
5 230
4 950
4 950
4 950
20 080
10. Выплата КЗ за прошлые периоды
1 200
1 200
10. К выплате
5 130
4 850
6 050
4 850
20 880
Таким образом, Бюджет АХР включает в себя расходы по оплате труда
всем подразделениям предприятия, также все затраты персонала, арендные
платежи, транспортные услуги.
Далее представим Бюджет доходов и расходов в таблице 9.
Таблица 9
Бюджет доходов и расходов
Показатели
Бюджетный период
Итого
1 кв.
2 кв.
3 кв.
4 кв.
1. Объем продаж (ед.)
800
700
900
800
3 200
2. Выручка
64 000
56 000
72 000
64 000
256 000
3. Себестоимость
32 740
28 428
37 654
33 224
132 046
4. Переменные
коммерческие
3
200
2 800
3 600
3 200
12 800
5. Переменные
административные
-
-
-
-
-
6. Маржинальная прибыль
28 060
24 772
30 746
27 576
111 154
7. Накладные постоянные
6
000
6 000
6 000
6 000
24 000
8. Коммерческие
постоянные
5
100
5 100
5 100
5 100
20 400
9. Административные
постоянные.
5
230
4 950
4 950
4 950
20 080
10. Операционная прибыль
11 730
8 722
14 696
11 526
46 674
11. Проценты к получению
-
-
-
-
-
12. Проценты к уплате
-
-
579
200
779
13. Прибыль до налога
11 730
8 722
14 118
11 326
45 896
14. Налог на прибыль
(20%)
2
346
1 744
2 824
2 265
9 179
15. Чистая прибыль
9
384
6 978
11 294
9 061
36 716
41
Бюджет доходов и расходов представляет собой расширенный вариант
Отчета о финансовых результатах, имеющего горизонт планирования в
квартал.
Представим Бюджет движения денежных средств в таблице 10.
Таблица 10
Бюджет движения денежных средств
Показатели
Бюджетный период
1 кв.
2 кв.
3 кв.
4 кв.
1. Остаток средств на начало
10 000
10 500
7 481
7 597
Поступление денежных средств от основной деятельности
2. Выручка от реализации
54 300
57 120
66 080
64 960
3. Авансы полученные
-
-
-
-
4. Итого поступлений
54 300
57 120
66 080
64 960
Выплаты денежных средств от основной деятельности
5. Прямые материалы
2 370
4 509
4 866
5 164
6. Прямой труд
20 000
17 250
23 000
20 250
7. Общепроизводственные расходы
14 000
12 900
15 200
14 100
8. Коммерческие расходы
8 300
7 900
8 700
8 300
9. Управленческие расходы
5 130
4 850
6 050
4 850
10. Налог на прибыль
4 000
11. Итого выплат
53 800
47 409
57 816
52 664
12. ЧДДС от основной
деятельности
500
9 711
8 264
12 296
Денежные потоки по инвестиционной деятельности
13. Покупка основных средств
-
24 300
-
-
14. Долгосрочные фин. вложения
-
-
-
-
15. Реализация основных средств
-
-
-
-
16. Реализация финансовых
вложений
-
-
-
-
17.ЧДДС от инвестиционной деят-
ти
-
-24 300
-
-
Денежные потоки по финансовой деятельности
18. Получение кредитов
-
11 570
4 000
-
19. Погашение кредитов
-
-
11 570
4 000
20.Выплаты процентов за кредит
-
-
579
200
21. ЧДДС по финансовой
деятельности
-
11 570
- 8 149
- 4 200
22. Остаток средств на конец
10 500
7 481
7 597
15 693
42
В ходе анализа установлено, что в компании ООО «Альянс»
отсутствует Бюджет Закупок и график платежей в системе бюджетного
панирования. Также бюджетный процесс автоматизирован частично с
помощью программы MS Excel. В связи с нехваткой финансирования
процесс автоматизации пришлось проводить своими силами без привлечения
сторонних организаций и приобретения дополнительного программного
обеспечения.