32
программного обеспечения), обслуживающие (охрана и безопасность,
финансовое обслуживание, кадровое обслуживание, юридическое
обслуживание, управление), а также остальные бизнес-процессы.
Эта классификация является обобщенной и может иметь самые
разные варианты. При выделении бизнес-процессов на данном уровне
исходят из их значимости для предприятия в целом, а также из той доли
материальных, трудовых и финансовых ресурсов, которая в них и
задействована. Если эти показатели значительны, то бизнес-процесс
относится к верхнему уровню. В другом случае, его следует присоединить к
другому бизнес-процессу схожей направленности.
К объектам бюджетирования, аналогично центрами финансовой
ответственности и бизнес-процессам, относятся проекты. Отличие проекта
от бизнес-процесса состоит в том, что, если бизнес-процесс - это
повторяющиеся действия, то проект - это деятельность, направленная на
достижение конкретного результата, при этом достижение заданного
результата является завершением проекта.
Проекты в компании могут быть двух видов: текущие и
инвестиционные. Текущие проекты - это проекты, осуществляемые в рамках
текущей деятельности предприятия. Инвестиционные - это проекты,
направленные на развитие предприятия, осуществляемые в рамках его
инвестиционной деятельности.
Ответственность за результаты центров финансовой ответственности,
бизнес-процессов и проектов реализуется через исполнение бюджетов. В
рамках бюджетов данная ответственность принимает конкретные
количественные значения соответствующих показателей. Комплекс этих
бюджетов и представляет собой бюджетную структуру предприятия.
Главная цель бюджетирования заключается в том, чтобы посредством
системы бюджетов и показателей центров финансовой ответственности,
бизнес-процессов и проектов, обосновать цели деятельности предприятия,
33
пути их достижения, необходимые для этого финансовые ресурсы, а также
финансовое состояние предприятия на предстоящий период.
Важность бюджетирования для результативного управления
предприятием трудно переоценить. В его рамках производится
трансформация стратегических целей деятельности в финансовые
показатели предприятия, а также в показатели центров финансовой
ответственности, бизнес-процессов, проектов. Осуществляется поиск
наиболее эффективных путей достижения целей с точки зрения
используемых финансовых ресурсов.
Правильное применение бюджетирования позволяет
персонифицировать ответственность за достижение запланированных
финансовых показателей. Руководитель каждого центра финансовой
ответственности, бизнес-процесса, или проекта напрямую заинтересован в
достижении стратегических целей деятельности предприятия, при условии
наилучшего использования имеющихся финансовых ресурсов.
34
Глава 2. Исследование организации бюджетирования на предприятии
ООО «ФАРМТЕКС»
2.1 Организационно-экономическая характеристика
ООО «ФАРМТЕКС» - дистрибьюторская компания, имеющая
центральный офис и производственно-складской комплекс в Москве, а также
восемь филиалов, имеющих производственно-складские комплексы
меньшего размера в различных городах России.
Местонахождение компании: г. Москва, ул. Красносельская, д. 72
Организационная структура ООО «ФАРМТЕКС» представлена на
рисунке 2.
Рисунок 2. Организационная структура ООО “ФАРМТЕКС”
Руководство текущей деятельностью компании осуществляется
единоличным исполнительным органом общества. Исполнительным органом
является Генеральный директор, подотчетный в своей деятельности общему
собранию участников общества. Единоличный исполнительный орган без
35
доверенности действует от имени Общества, в том числе представляет его
интересы, совершает сделки, утверждает штаты, издает приказы и дает
указания, обязательные для исполнения всеми работниками Общества.
ООО «ФАРМТЕКС» может быть добровольно реорганизовано по
решению общего собрания участников. Реорганизация может быть
осуществлена в форме слияния, присоединения, разделения, выделения и
преобразования.
Все вопросы, не урегулированные Уставом предприятия, решаются в
соответствии с федеральными законами и иными правовыми актами
Российской Федерации.
2.2 Оценка финансового состояния
В данном параграфе дадим оценку финансового состояния
предприятия с помощью рассмотрения классической методики
бюджетирования на примере фармацевтической компаний ООО
«ФАРМТЕКС». ООО «ФАРМТЕКС» - дистрибьюторская компания,
имеющая центральный офис и производственно-складской комплекс в
Москве, а также восемь филиалов, имеющих производственно-складские
комплексы меньшего размера в различных городах России.
Целями деятельности ООО «ФАРМТЕКС» на 2018 год являются: 30%
рост объема продаж и достижение величины 14 млрд. руб.; рентабельность
продаж по чистой прибыли должна составлять не менее 1%. Эти показатели
должны быть достигнуты без увеличения доли заемных средств.
Цели деятельности отражены в системе сбалансированных
показателей, финансовая часть которой представлена в таблице 1, эти
показатели получены на основании итоговых бюджетов. Итоговые бюджеты,
включающие в себя фактические данные управленческой отчетности за 2016,
2017 и 2018 г. Итоговые бюджеты и финансовые показатели полноценно
отражают финансовое состояние предприятия, затрагивая все аспекты, такие
36
как рентабельность, деловая активность, платежеспособность и ликвидность,
финансовая устойчивость.
Но финансовые ресурсы и направления их использования системно, в
полном объеме не рассматриваются. В результате чего потребности в
финансировании могут превышать объем доступных финансовых ресурсов,
возникает ситуация кассового разрыва и сбоев в производственно-
хозяйственной деятельности предприятия. Нет единого документа - баланса
доходов и расходов, который выполняет эту функцию в традиционном
финансовом планировании. Его использование повысит качество
стандартного бюджетирования в части планирования и управления
финансовыми ресурсами предприятия.
Таблица 1. Финансовые показатели из системы
сбалансированных показателей ООО “ФАРМТЕКС”
Показатель
Обозначение
2016 г.
2017 г.
2018 г.
Выручка
В, млн. руб.
10 278
10 609
14 182
Количество собранных
позиций
Кп, млн. шт.
17,11
13,43
16,99
Средняя стоимость
позиции
Вп, руб.
601
790
835
Валовая прибыль
ВП, млн. руб.
1 256
1 161
1 497
Рентабельность продаж
по валовой прибыли
Явп., %.
12,22
10,94
10,56
Чистая прибыль
ЧП, млн. руб.
102
85
155
Рентабельность продаж
по чистой прибыли
Ячп, %.
0,99
0,80
1,10
Инвестиции
I, млн. руб.
10
76
51
Рентабельность активов
ЯОА, %.
3,19
1,94
3,08
37
Рентабельность
собственного капитала
КОЕ, %.
22,49
16,00
23,19
Оборот активов
ОА, дн.
114
151
130
Оборот товарных запасов
ОТЗ, дн.
57
72
56
Оборот торговой
дебиторской
задолженности
ОТДЗ, дн.
43
64
63
Оборот торговой
кредиторской
задолженности
ОТКЗ, дн.
84
107
94
Коэффициент
соотношения заемных и
собственных средств
Кзс
6,0
7,3
6,5
Коэффициент текущей
ликвидности
Ктл.
1,3
1,2
1,2
Финансовое состояние ООО «ФАРМТЕКС» в общем виде
характеризуется тем, что в период 2016 - 2017 годов наблюдалось снижение
рентабельности продаж по валовой прибыли, это связано с падением:
торговой наценки на всем фармацевтическом рынке России. Результатом
стало уменьшение чистой прибыли как в абсолютном, так и в относительном
выражении. Также в этот период для обеспечения бесперебойных поставок
покупателям, увеличиваются - товарные запасы. Кроме того, в связи с
ужесточением конкурентной борьбы, увеличивается отсрочка оплаты
покупателей за товары, что повлияло на рост торговой дебиторской
задолженности. Совокупная потребность в оборотных средствах значительно
возросла, при этом собственные источники финансирования, главным
образом, чистая прибыль, сократились, что привело к росту величины
кредиторской задолженности и банковских кредитов. В результате этого,
доля заемных средств увеличилась, а значит, и возросла зависимость от
38
внешних источников финансирования. Сложившаяся отрицательная
тенденция шла вразрез с целями компаний на 2018 год. Необходимо так
структурировать деятельность и распределить ответственность между
руководителями, чтобы улучшить финансовое состояние и достигнуть
намеченных целей. В ООО «ФАРМТЕКС» в рамках классической методики
бюджетирования принцип ответственности используется в полной мере,
закреплена ответственность конкретных должностных лиц за финансовые
показатели подразделений предприятия. Финансовая структура формируется
на основе организационной структуры линейно-функционального типа
(рисунок 3).
Рисунок 3. Финансовая структура ООО “ФАРМТЕКС”
Но при этом, нечетко определяется степень влияния различных
подразделений предприятия на достижение финансовых результатов, так
как стратегические цели реализуются посредством бизнес-процессов,
которые здесь не применяются. В этом случае исполнение бюджетов не
всегда связано с достижением стратегических целей деятельности
предприятия.
Поэтому некоторые авторы, такие как Дж. Бримсон и Дж. Антос, а
также И.Б. Немировский и И.А. Старожукова, и др., рассматривают
39
процессно-ориентированное бюджетирование, которое пока не нашло
широкого распространения на предприятиях России, но активно развивается.
Суть его заключается в том, что объектом бюджетирования являются не
центры финансовой ответственности, а бизнес-процессы и проекты.
Организация процессно-ориентированного бюджетирования сходна с
классическим, но бюджетирование, связанное с бизнес-процессами и
проектами, имеют прямую и однозначную связь со стратегическими целями
деятельности предприятия. Обоснование и согласование целей и путей их
достижения производится при помощи показателей, содержащихся в
итоговых бюджетах, состав которых аналогичен с классическим
бюджетированием. Каждый показатель должен определяться на основании
показателей одного или нескольких бюджетов бизнес-процессов и проектов.
Структура бизнес-процессов и проектов формируется на основании перечня
необходимых работ, выполняемых на предприятии, необходимых для
достижения целей его деятельности. При этом учитываются особенности
организационной структуры. Показателей, определяемых на основе
итоговых бюджетов, достаточно для анализа финансового состояния.
Но и в этом случае остаются проблемы связанные с тем, что
финансовые ресурсы и направления их использования системно, в полном
объеме не рассматриваются. Нет строгого закрепления ответственности за
должностными лицами за исполнение финансовых показателей бизнес-
процессов, так как некоторые бизнес-процессы выполняется в рамках
нескольких подразделений, организационную структуру не всегда можно
привести к полному соответствию с ними.
Каждая из рассмотренных методик в отдельности не полностью
соответствует цели, поставленной в рамках данной выпускной
квалификационной работы: разработать систему бюджетирования. Но вкупе
они дополняют друг друга и могут максимально способствовать решению
поставленной задачи. Следовательно, нужно объединить их положительные
стороны, доработав систему стандартного бюджетирования по центрам
40
ответственности, как наиболее распространенную в настоящее время на
предприятиях России.
2.3 Организация системы бюджетирования на предприятии
Планирование бюджета имеет решающее значение, чтобы избежать
финансовых рисков и быть готовым инвестировать в возможности по мере
их появления. Таким образом, ключевыми аспектами любого процесса
планирования является сосредоточение внимания на выявлении правильных
возможностей и избегании каких-либо препятствий на пути достижения этих
целей. Без надлежащего планирования любой бизнес всегда будет иметь
риск инвестирования в неправильные перспективы.
Эффективное бюджетирование должно включать подробную
информацию о новых бизнес-стратегиях, о том, как их реализовывать,
откуда поступит финансирование, и какой доход ожидается. Это помогает
организациям определять приоритеты, устанавливать реалистичные цели и
ожидания.
Также важно помнить, что бюджетирование – это не просто
прогнозирование роста выручки к концу года, а более стратегический
подход, объясняющий, как оставаться прибыльным предприятием даже
после уплаты всех налогов и т.д.
Оценка эффективности является необходимой частью процесса
планирования. Необходимо отслеживать фактические расходы и доходы.
Сравнить их с тем, что было заложено в бюджет, чтобы убедиться, что
бизнес придерживается желаемых планов.
Кроме того, независимо от того, насколько эффективно разработан
план, совершенно невозможно предсказать все с полной точностью. Это
потому, что бизнес и окружающая среда будут зависеть от различных
факторов, которые будут постоянно меняться. Своевременный обзор дает
41
больше шансов быстро отреагировать на все такие неожиданные изменения.
Это также поможет вам выявить недостатки вашего плана и принять
необходимые меры, чтобы заблаговременно устранить их, тем самым
избавив бизнес от потенциальных проблем или сбоев.
Бюджетирование является неполным без упоминания финансов.
Надежное и подробное финансовое бюджетирование поможет точно
рассчитать сумму средств, необходимую для достижения целей бизнеса. Это
также помогает хорошо управлять своим денежным потоком, с самого
начала финансового года, чтобы всегда быть готовым к обстоятельствам,
когда бизнес не приносит достаточно прибыли для оплаты счетов.
Бюджетирование на предприятии это важный шаг, поэтому по
методам разработки (по реакциям на изменения) различают жесткий и
гибкий бюджеты. Жесткий бюджет не затрагивает изменения объемов
деятельности предприятия. Гибкий бюджет предусматривает корректировку
своих статей, в зависимости от изменения тех или иных показателей
деятельности предприятия.
43
По периоду составления бывают стратегический, текущий и
оперативный бюджеты. Их характеристика и роль совпадают с
рассмотренными в рамках первого параграфа первой главы характеристикой
и ролью соответствующих финансовых планов.
44
По непрерывности планирования различают скользящие и
дискретные бюджеты. Скользящий бюджет пересматривается по окончанию
каждого подпериода внутри бюджетного периода, и продлевается на
величину этого подпериода. Дискретный бюджет принимается на
определенный период и не продлевается по окончанию какого - либо
подпериода.
45
Классификация по сферам деятельности имеет различные варианты.
Многие авторы, такие как С.А. Агапцев, О.Н. Лихачева, B. Е. Хруцкий, Дж.
43
Лапуста М.Г. Справочник директора предприятия. - М.: ИНФРА-М, 2015. С.55.
44
Волкова О.Н. Бюджетирование и финансовый контроль в коммерческих организациях. - М.: Финансы и
статистика, 2015. С. 38.
45
Каньшин В.М. Бюджетирование в компании. - М.: Дело, 2015. С. 10.