27
Политика Компании – создавать максимальную стоимость для
акционеров, активно участвуя в развитии регионов, обладая высокой
социальной и экологической ответственностью.
Стратегия развития ПАО «Газпром нефть» до 2020 года определяет
основные принципы, цели, направления и ожидаемые результаты
деятельности ПАО «Газпром нефть», включая дочерние и зависимые
общества.
В 2009 году Советом директоров Компании были утверждены
Стратегия развития Блока разведки и добычи до 2020 г., Стратегия
нефтепереработки до 2020 г. и Стратегия сбыта нефтепродуктов до 2020 г. В
2010 году Компания продолжила внедрять системный подход к
формированию концепции стратегического развития. С целью координации
действий менеджмента по управлению Компанией на всех уровнях и по всем
направлениям планируется постепенный переход на интегрированную
систему разработки долгосрочной стратегии и защиты среднесрочных
бизнес-планов.
Для реализации инвестиционных проектов, направленных на
достижение стратегических целей до 2020 года, сформирована
инвестиционная программа в объеме 80 млрд. долларов США (с учетом
инвестиций 100% дочерних предприятий и предприятий с долевым участием
пропорционально доле ПАО «Газпром нефть»).
Также одним из ключевых инструментов успешного развития
является создание совместных предприятий путем объединения активов с
международными нефтяными компаниями. Это позволит, помимо решения
задач финансирования и разделения рисков, использовать передовые
технологии и опыт партнера при реализации масштабных проектов.
Масштабное развитие бизнеса призвано обеспечить «Газпром нефти»
самый высокий совокупный доход для акционеров среди нефтяных компаний
РФ при сохранении места в тройке лидеров по эффективности среди ВИНК
РФ.
28
Реализация намеченных планов позволит ПАО «Газпром нефть» стать
Международной нефтегазовой компанией, обладающей регионально
диверсифицированным портфелем активов по всей цепочке создания
стоимости и достойно конкурировать на глобальных энергетических рынках
мира.
В качестве основных задач на 2017-2018 год была определена
актуализация стратегий по отдельным направлениям бизнеса; улучшение
управляемости бизнес-процессов; повышение эффективности работы с
истощенной ресурсной базой. Было запланировано продолжение реализации
масштабных проектов по подготовке к разработке Мессояхских
месторождений и Новопортовского месторождения на севере ЯНАО, а также
по развитию Компании за рубежом. Часть задач, которые Компания начала
решать во втором полугодии 2009 года, являются актуальными и поныне.
Одна из важнейших – оптимизация бизнес-процессов и сокращение затрат.
Организационная структура внутрифирменного управления ПАО
«Газпромнефть» является линейно-функциональная.
Линейно – функциональная структура управления ПАО
«Газпромнефть» реализует следующие принципы разделения функций и
ответственности: единоначалия; иерархичность уровней управления, при
которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и
подчиняется ему; соответствие полномочий и ответственности работников
управления месту в иерархии; формализация и стандартизация деятельности,
обеспечивающие однородность выполнения работниками своих
обязанностей и скоординированность решения различных задач;
обезличенность выполнения работниками своих функций;
квалификационный отбор, в соответствии с которым наем и увольнение с
работы производятся в строгом соответствии с квалификационными
требованиями.
Как и любая организационная структура управления, она имеет свои
достоинства и недостатки. Достоинства – это сочетание достоинств линейной
29
и функциональной структур. Достоинства линейной структуры – простота,
однозначность разграничения задач, компетенции; ответственности; жесткое
руководство, координирование, не вызывающее трений. К достоинствам
функциональной структуры управления относится повышение уровня
управленческого профессионализма, централизация стратегических решений
и децентрализация оперативных решений.
В целом организационная структура ПАО «Газпромнефть»
соответствует реализации выбранной цели – повышению обслуживания
потребителей, росту товарной продукции и прибыли. Разделение
ответственности и обязанностей закреплены в инструкциях и положения об
отделах ПАО «Газпромнефть». Условия труда соответствуют современным
требованиям. Квалификация персонала соответствует требованиям по
должностям, о чем свидетельствуют результаты аттестации персонала ПАО
«Газпромнефть».
Можно выделить следующие возможности структуры системы
управления ПАО «Газпромнефть»:
Отделение оперативного управления от стратегического.
Менеджмент имеет возможность сконцентрироваться на стратегическом
управлении.
Упрощение иерархии наверху организационной пирамиды.
Дивизионы сконцентрированы на продукте, потребителе или
регионе. Это позволяет приблизить сложную организацию к ее внешней
среде, как приближена к ней любая специализированная компания.
Дивизионы ориентированы на результат вследствие четкого
осознания особенностей продукта, потребителя или региона.
Улучшение коммуникаций внутри дивизиона.
Личный рост руководителей дивизионов вследствие расширения
меры их ответственности и их полномочий.
Существуют следующие угрозы структуры системы управления ПАО
«Газпромнефть»
30
Упрощение верхней иерархии – теоретическое допущение.
Практика введения структуры приводит к усложнению иерархии вследствие
создания промежуточных уровней менеджмента для координации работы.
Конфликт целей высшего менеджмента. Интересы высшего
руководства и интересы региональных представительств никогда не
совпадают.
Конфликты между представительствами, особенно – в
случае дефицита централизованно распределяемых ресурсов.
Ослабление горизонтальных связей в организации, кризис
горизонтальной коммуникации. Деятельность координируется только
вертикально, т.е. высшим менеджментом.
Кризис централизованного распределения ресурсов.
Усиление регионального подразделения означает, что ресурсы, необходимые
организации в целом, закреплены за конкретными подразделением.
Увеличение издержек на менеджмент. Издержки возникают
вследствие увеличения численности управленческого персонала,
дублирования одних и тех же функций в разных подразделениях, общего
повышения затрат на содержание управления.
Усложнение иерархии внутри системы, поскольку
расширяется число его функций и полномочий и поскольку при этом
управляется линейно-функционально.
Ограничение личного роста специалистов внутри системы.
«Социальные лифты» работают только внутри подраздления, численность
которого не так велика, как численность организации в целом.
Нормативные документы корпоративного управления ПАО
«Газпром», обеспечивающие соблюдение прав акционеров:
– Устав;
– Кодекс корпоративного управления (поведения);
– Кодекс корпоративной этики;
31
– Положение об Общем собрании акционеров;
– Положение о Совете директоров;
– Положение о Правлении;
– Положение о Председателе Правления;
– Положение о Ревизионной комиссии;
– Порядок оформления предложений и требований акционеров,
связанных с созывом Общего собрания акционеров;
– Дивидендная политика;
– Положение о раскрытии информации;
– Порядок ознакомления акционеров с информацией об ПАО
«Газпром».
Можно сделать следующие выводы, корпоративное управление в
ПАО «Газпром-Нефть» хорошо реализуется из-за присутствия большинства
документов по корпоративному управлению. Информация об обществе
доступна. На сайте компании полностью представлена информация о
корпоративном управлении в обществе и об результатах его деятельности.
Ориентируясь на высокий уровень корпоративного управления, ПАО
«Газпромнефть» выстраивает свою деятельность на примере лучшей
мировой практики корпоративных отношений.
Базовыми принципами, на которых основывается деятельность
Компании, выступают: обеспечение эффективной защиты прав и интересов
акционеров Компании, справедливое и равное отношение к акционерам,
прозрачность принятия решений органами управления Компании,
профессиональная и этическая ответственность членов органов управления и
контроля перед Компанией, ее работниками и контрагентами, расширение
информационной открытости и развитие системы норм деловой этики.
Система управления Компании строится в соответствии с
действующим российским законодательством, Уставом и внутренними
документами Компании, а также положениями Кодекса корпоративного
поведения, рекомендованного к применению Федеральной комиссией по
32
рынку ценных бумаг. Кроме того, являясь публичной компанией, акции
которой торгуются на российских и мировых фондовых площадках, ПАО
«Газпромнефть» полностью соответствует требованиям российских
фондовых бирж.
Высшим органом управления Компании в соответствии с российским
акционерным законодательством является Общее собрание акционеров,
действующее на основании Устава и Положения об общем собрании
акционеров, определяющих компетенцию и порядок проведения Общего
собрания акционеров, а также порядок принятия решений Общим собранием
акционеров.
Основным элементом корпоративного управления высокого уровня
Компания видит наличие профессионального и эффективно действующего
Совета директоров, пользующегося доверием акционеров.
Основными задачами Совета директоров являются: определение
стратегии развития Компании, направленной на повышение ее
капитализации и инвестиционной привлекательности, определение
принципов распоряжения активами Компании, обеспечение эффективной
системы контроля в Компании за результатами ее финансово-хозяйственной
деятельности.
В соответствии с Уставом Компании Совет директоров избирается
Общим собранием акционеров в количестве десяти человек, что
соответствует масштабам деятельности Компании и обеспечивает наиболее
эффективное осуществление возложенных на Совет директоров функций.
Текущее руководство деятельностью Компании возлагается на
исполнительные органы, являющиеся ключевым звеном структуры органов
управления Компании: Генерального директора (единоличный
исполнительный орган) и Правление (коллегиальный исполнительный
орган).
33
Исполнительные органы Компании действуют в интересах Компании
и ее акционеров и подотчеты Совету директоров и Общему собранию
акционеров.
Основными задачами исполнительных органов Компании являются:
организация ежедневной оперативной работы Компании в соответствии с
принятым финансово-хозяйственным планом и эффективное и
своевременное исполнение решений Общего собрания акционеров и Совета
директоров Компании.
ПАО «Газпромнефть» признает необходимость действенного
контроля за финансово-хозяйственной деятельностью как со стороны
внешнего Аудитора, так и со стороны внутренних органов Компании.
Внешний аудит деятельности Компании осуществляет крупнейшая в
мире компания по предоставлению аудиторских услуг ПАО
«ПрайсвотерхаусКуперс Аудит».
2.2 Оценка финансового состояния
«Газпром нефть» осуществляет продажи нефти и нефтепродуктов
крупным оптом на территории России и за рубежом. Мелкооптовая
реализация и реализация в розницу, в том числе через собственные АЗС,
осуществляется дочерними сбытовыми обществами. Основные показатели
деятельности сети АЗС «Газпромнефть» представлена в таблице 1.
Таблица 1
Основные показатели деятельности сети АЗС ПАО
«Газпромнефть» за 2014-2016 гг
Показатель
Ед. Изм.
2014
2015
2016
Динамика
2016-
2014, %
Действующие АЗС
шт
1810
1852
1793
99.06
В России
шт
1150
1189
1173
102.00
в СНГ
шт
239
243
200
83.68
В Восточной Европе
шт
421
420
420
99.76
Среднесуточная реализация
через одну АЗС
тонн/сутки
20
19.15
19.26
96.30
Продажа автомобильного
топлива
млн.тонн
18.51
18.57
19.26
104.05
Продажа авиатоплива
млн.тонн
2.84
2.8
2.62
92.25
Продажа судового топлива
млн.тонн
4.2
3.92
2.77
65.95
Продажа масел
млн.тонн
0.19
0.23
0.27
142.11
34
Общее количество действующих АЗС в 2015 увеличилось на 2,3% год
к году, по итогам 2016 года отмечается снижение общего количества
действующих АЗС на 3,2%. Снижение среднесуточной реализации через
одну АЗС в России на 4,3% в 2015 году обусловлено снижением
покупательской активности и сокращением спроса на нефтепродукты.
Однако в 2016 году Среднесуточная реализация через одну АЗС в России
выросла на 0,6%, несмотря на падение спроса на топливо, за счет проведения
маркетинговых мероприятий.
Объем продаж через премиальные каналы в 2015 году остался
практически на уровне предыдущего года, в основном за счет усилия
менеджмента привели к росту реализации автомобильного топлива, а также
увеличению доли рынка по всем направлениям премиальных каналов сбыта
при общем падении рынка сбыта. Объем продаж через премиальные каналы в
2016 году снизился на 2,4%, в основном, за счет снижения объема продаж
судового топлива вследствие снижения спроса на транзитные бункеровки со
стороны судовладельцев и введения акциза на средние дистилляты;
Продажа масел год к году выросла на 21,1% вследствие замещения
импортных масел на масла, произведенные на внутреннем рынке. В апреле
2014 г. на Омском заводе смазочных материалов был введен в эксплуатацию
самый крупный в России комплекс по производству моторных масел, что
также позволило увеличить объем продаж масел;
Объем продаж судового топлива снизился вследствие снижения
спроса на бункеровку в портах РФ. Объем продаж авиатоплива в 2015
годууменьшился вследствие снижения потребления авиакомпаниями и
уходом Трансаэро с рынка. Снижение объема продаж через премиальные
каналы на 11,9% в 2015 году обусловлено главным образом сезонным
фактором.
Реализация нефтепродуктов на внутреннем рынке в натуральном
выражении незначительно снизилась – на 0,1 %, в стоимостном – выросла на
3,4 %. Несмотря на общее снижение российского рынка, Компания
35
реализовала конкурентное преимущество – наличие собственной
высокоэффективной сети АЗС, что привело к росту реализации
автомобильного топлива.
Снижение объема реализации авиационного топлива обусловлено
переформатированием рынка пассажирских авиаперевозок и уходом с рынка
второго по размеру российского авиаперевозчика.
В результате Компании удалось сохранить и увеличить долю рынка
по всем направлениям премиальных продуктов.
Развитие сегмента розничной реализации нефтепродуктов является
одним из ключевых направлений деятельности Компании. Наличие
собственного национального бренда с высокой узнаваемостью и степенью
доверия к качеству продукции способствует достижению одной из
стратегических целей Компании – вхождению в число лидеров в России и
Содружестве Независимых Государств по объему розничных продаж и
эффективности сети АЗС к 2025 г. Располагая одной из наиболее развитых
сбытовых сетей в России, в 2015 г. «Газпром нефть» продолжила укреплять
свои позиции на розничном рынке автомобильного топлива и увеличила
свою долю в регионах присутствия на 1,3 п. п. – до 27,8 %. Сеть АЗС
«Газпромнефть» представлена в 28 регионах России, а также в странах
Содружества Независимых Государств и Восточной Европы. К концу 2015 г.
в эксплуатации в России и Содружестве Независимых Государств
находились 1 432 АЗС Компании, что на 43 единицы больше, чем на конец
предшествующего года. Однако по итогам 2016 года произошло снижение
числа розничных АЗС за счет исключения АЗС в Украине и ряда других
более политических, нежели экономических факторов.
Основные технико-экономические показатели работы предприятия
представлены в табл. 2.
36
Таблица 2
Основные технико-экономические показатели
Показатели
ед.
изм.
201
4 г.
отче
т
2015
г.
отчет
2016 г.
пла
н
фак
т
%
+/-
Объем мелкооптовой реализации,
в т.ч.
тыс.
т.
198
233
245
258
105,
3
13,
0
– бензин
тыс.
т
132
155
163
172
105,
5
9,0
– дизель
тыс.
т.
66
78
82
86
104,
9
4,0
Объем розничной реализации, в
т.ч.
тыс.
т.
39
78
83
87
104,
8
4,0
-бензин
тыс.
т.
25
51
55
58
105,
5
3,0
-дизель
тыс.
т.
14
27
28
29
103,
6
1,0
Объем крупнооптовой реализации,
в т.ч.
тыс.
т.
109
116
123
129
104,
8
6,0
-бензин
тыс.
т.
41
44
46
48
104,
3
2,0
– дизель
тыс.
т.
17
19
20
21
105
1,0
-мазут
тыс.
т.
49
53
57
60
105,
3
3,0
Наблюдается рост всех основных технико-экономических показателей.
Связано это, в первую очередь, с увеличением объемов продаж. Причем
увеличение объемов было заложено в плане в базовом году, однако
наблюдается отклонение фактических объемов реализации от плановых, что
связано с хорошей конъюнктурой рынка, увеличением регионов сбыта.
Увеличение численности трудящихся и, как следствие, увеличение
фонда оплаты труда, связаны с расширением предприятия (строительство
новых АЗС).
Отделом анализа рынка и ценообразования еженедельно проводится
два мониторинга цен конкурентов – внутренний и внешний.
Внутренний остается на предприятии и нужен для уточнения
тенденций на рынке. При колебаниях цен более 100 руб. в день за 1 тонну
нефтепродуктов мониторинг проводится ежедневно для более точной оценки
ситуации.