22
состояния, финансовых результатов, эффективности финансовой деятельности
предприятия для того, чтобы принять эффективные управленческие решения и
правильно, с учетом всех важнейших факторов, спланировать дальнейшую
финансово-хозяйственную деятельности предприятия [2].
Определение эффективности управления базируется на следующих
принципах (рисунок 2).
Рисунок 2. Принципы определения эффективности управления на
предприятии
Качество финансовой оценки зависит от ее ресурсного обеспечения:
информационного, технического, правового и нормативного. Информационным
обеспечением выступают законодательные и нормативные акты, бухгалтерская
отчетность, статистические данные финансового характера, другие данные,
среди которых: информация о состоянии биржевого и внебиржевого рынка
ценных бумаг, аналитические справки информационных, рейтинговых
агентств, финансовых аналитиков и т. п.
Принципы определения эффективности управления
1. Эффективность управления является одним из аспектов эффективности
самого производства, поэтому ее расчет должен проводиться на основе
общепринятых методик оценки эффективности новой техники,
капитальных вложений и т.д.
2. При оценке инвестиций всегда необходимо учитывать временную
разницу между вложениями средств и отдачей, которая крайне важна для
мероприятий по совершенствованию управления.
3. Специфика управленческого труда состоит в том, что характеризуется
результатами всего коллектива, а не отдельного работника управления.
4. Оценка управленческого труда требует сопоставления конкретных
данных.
23
К техническому обеспечению относятся современные компьютерные
сети, телекоммуникационные системы, а также соответствующее программное
обеспечение. Правовым и нормативным обеспечением являются
законодательные, нормативные акты, а также письма налоговых
администраций и Центрального банка.
Перед финансовой службой ставятся следующие задачи:
обеспечение достаточного уровня денежных средств, необходимых
для функционирования предприятия;
своевременное выполнение обязательств перед налоговыми органами,
банками и прочими субъектами, с которыми предприятие состоит в денежных
отношениях;
организация грамотного движения финансовых ресурсов,
способствующая наиболее эффективному хозяйствованию;
обеспечение рационального использования денежных запасов и
оборотных средств;
разработка стратегии по увеличению получаемых доходов.
Функции финансовой службы
Названная организационная структура осуществляет деятельность в
следующих направлениях:
анализирует финансово-экономическое состояние предприятия,
опираясь на статистическую отчетность. Отслеживает факторы, влияющие тем
или иным образом на эффективность производства;
ищет пути пополнения финансовых ресурсов, а также оптимального
использования собственных и заемных средств. Находит новые денежные
источники. Разрабатывает выгодную инвестиционную стратегию;
следит за движением материальных средств, их поступлением и
тратой. Ищет способы эффективного управления финансовыми потоками,
позволяющие осуществлять денежный оборот с наибольшей выгодой;
планирует дальнейшие действия, на ближайшее время и отдаленное
будущее. Назначает исполнителей для реализации намеченного, распределяет
24
обязанности между ними. При необходимости осуществляет корректировку
планов;
контролирует исполнение принятых решений. Следит за соблюдением
законодательных норм и своевременным проведением различных операций;
взаимодействует с контрагентами, выполняя расчеты с ними и
распределяя полученную прибыль.
Финансовая служба держит постоянную связь с другими
подразделениями, функционирующими в организации. К примеру, от
бухгалтерии к ней поступают сведения о количестве денежных средств на
внутренних счетах, о размерах задолженности и суммах планируемых
расходов. На основе этой информации финансовая служба оценивает
платежеспособность компании, составляет планы, подготавливает отчеты для
руководства.
Маркетинговый отдел предоставляет данные, связанные со сбытом
продукции. Финансовая служба анализирует издержки, создает условия для
заключения более выгодных сделок и оптимизирует рентабельность
производства.
В процессе сотрудничества финансовая служба вправе требовать от
других структурных единиц максимально результативных действий в плане
реализации финансовой политики предприятия.
Эффективное финансовое управление на предприятии направлено на решение следующих
основных задач:
финансовое обеспечение текущей деятельности предприятия;
поиск резервов повышения доходов, прибыли, повышение
рентабельности и платежеспособности;
выполнение финансовых обязательств перед субъектами
хозяйствования, бюджетом, банками;
мобилизация финансовых ресурсов в объеме, необходимом для
финансирования дальнейшего развития предприятия;
контроль эффективного целевого распределения и использования
25
финансовых ресурсов.
Рациональное управление финансовыми ресурсами предприятия должно
включать следующие этапы [8]:
выявление и формулировка проблемы или задачи управления
финансовыми ресурсами предприятий, должна быть решена на базе
использования прошлого опыта и имеющихся данных;
принятие управленческого решения по использованию финансовых
ресурсов и его реализация;
анализ результатов принятого решения с точки зрения возможных
способов его модификации или изменения, а также учета его результатов в
процессе накопления опыта, который может быть использован в будущем.
Итак, роль управления финансами в деятельности предприятий
заключается в научных принципах, средствах и формах организации денежных
отношений предприятия, направленных на управление его финансово-
хозяйственной деятельностью, в которую входят:
разработка и реализация финансовой политики предприятия;
информационное обеспечение (составление и анализ финансовой
отчетности предприятия);
оценка инвестиционных проектов и формирование «портфеля»
инвестиций;
текущее финансовое планирование и контроль.
Финансовое состояние предприятия является основой его благополучия,
поэтому главной целью финансовый менеджмент имеет нахождение разумного
компромисса между задачами, которые ставит перед собой предприятие, и
финансовыми возможностями реализации этих задач для:
повышения объемов продаж и прибыли;
поддержания устойчивой прибыльности предприятия;
увеличения доходов владельцев (акционеров);
26
Эти задачи решают с помощью рационального менеджмента потоками
финансовых ресурсов между предприятием и источниками его финансирования
(как внутренними, так и внешними), полученными:
вследствие финансово-хозяйственной деятельности;
на финансовом рынке в результате продажи акций, облигаций,
получения кредитов;
возвращением субъектам рынка процентов и дивидендов в качестве
платы за капитал.
Таким образом, система управления финансами предприятия включает
принятие финансовых решений по управлению финансовыми ресурсами
предприятия, а также финансовыми отношениями, которые возникают в
процессе движения финансовых ресурсов. Эффективное финансовое управление
на предприятии направлено на решение таких основных задач, как финансовое
обеспечение текущей деятельности предприятия; поиск резервов повышения
доходов, прибыли, повышение рентабельности и платежеспособности;
выполнение финансовых обязательств перед субъектами хозяйствования,
бюджетом, банками; мобилизация финансовых ресурсов в объеме, необходимом
для финансирования дальнейшего развития предприятия; контроль
эффективного целевого распределения и использования финансовых ресурсов.
1.3. Зарубежный опыт функционирования финансовых служб
В настоящее время в России нет единой концепции построения
организационной структуры финансовой службы. Через взаимоотношения
финансового директора (директора по финансам и экономике) и главного
бухгалтера можно выразить три варианта построения концепции: главный
бухгалтер подчиняется финансовому директору (западная концепция);
существуют главный бухгалтер и финансовый директор (эклектическая
концепция); финансовый директор – главный бухгалтер одна должность
(российская концепция).
27
Рисунок 3. Взаимоотношения финансового директора и главного
бухгалтера
Западная концепции построения организационной структуры
финансовой службы предполагает, что бухгалтерская служба во главе с
главным бухгалтером входит в финансовую службу, и главный бухгалтер
подчиняется финансовому директору. Финансовый директор является
менеджером, главный бухгалтер – технический специалист по ведению учета и
составлению финансовой отчетности. На сегодняшний день такая концепция
используется во многих организациях в России: ООО «Воды Боржоми», ОАО
«Исток», ООО «Louis Dreyfus Vostok»[1].
Однако, в России применение данной концепции противоречит
Федеральному закону от 21.11.1996 N 129-ФЗ (ред. от 28.03.2002) «О
Бухгалтерском учете», согласно ст. 7 «Главный бухгалтер подчиняется
непосредственно руководителю организации..». Кроме того, именно главный
бухгалтер несет ответственность «…за движение имущества и выполнение
обязательств», что подтверждается его подписью на документах – «…Без
подписи главного бухгалтера денежные и расчетные документы, финансовые и
кредитные обязательства считаются недействительными и не должны
приниматься к исполнению». Таким образом, финансовый директор не несет
никакой ответственности, так как в соответствии с российским
законодательством под финансовыми документом не требуется подписи
финансового директора.
Трагедия большинства наших нынешних финансовых директоров
заключается в том, что они не знают финансового учета и слабо понимают
финансовую отчетность. Они не имеют специального образования, никогда не
работали в бухгалтерии, никогда составляли финансовой отчетности. В
28
западной модели финансовый директор обязательно проходит школу
бухгалтерии.
Применение западной концепции в России является несоответствующим
законодательству и нелогичным, т.к. для должности финансового директора в
законодательстве и общепринятой практике не определены права и
обязанности, а большая часть, которых ему передается – уже закреплена за
главным бухгалтером.
На Западе данная концепция успешно работает, так как там именно
финансовый директор ставит подпись под всеми финансовыми документами и
несет ответственность за сохранность имущества и выполнение обязательств.
Квалификация западных финансовых директоров не сравнима выше наших, тем
более, они выходцы из бухгалтерской среды [7]. В западной концепции
главный бухгалтер отвечает только за ведение учета, то есть он является чисто
техническим специалистом, а организует учет и производит контроль
финансовый директор. Составление отчетности происходит при участии
общественных бухгалтеров (аудиторов) [8].
Эклектическая концепция достаточно сильно распространена на
сегодняшний момент. Согласно исследованиям, проведенным консалтинговой
компанией IBS в 2003 году среди 1000 крупнейших Российских компаний – в
63% из них бухгалтерская служба отделена от финансовой службы [9]. При
данной концепции происходит постоянный конфликт интересов между
финансовым директором и главным бухгалтером – что сказывается на работе
предприятия и состояние коллектива.
Российская концепция сложилась вследствие особенностей
законодательной базы, исторических особенностей (во времена Российской
империи и СССР) главный бухгалтер выполнял функции по ведению учета,
организации учета, составлению отчетности и контроля [10].
В западной практике построения финансовой службы сводится к
наличию двух подразделений: бухгалтерии и казначейства, дополнительные
подразделения могут возникать вследствие особенностей вида деятельности и
29
размеров компании, но в основном происходит выделение из бухгалтерии и
казначейства наиболее важных функций-направлений (составление отчетности,
управленческий учет и т.д.) в отдельные подразделения.
Рисунок 4. Западная организационная структура финансовой
службы
Отечественная практика сводится к наличию 3 подразделений:
бухгалтерской службы, финансового отдела и планово-экономического отдела.
Эти подразделения представляют собой три группы разных людей:
бухгалтеров, финансистов и экономистов, взаимоотношения между ними были
испорчены еще в советские времена. Их взаимодействие в финансовой
деятельности напоминают знаменитых лебедя, рака и щуку. В зависимости от
силы позиции руководителя службы – Финансового директора, Главного
бухгалтера и начальника планово-экономического отдела (Главного
экономиста), каждый из них натягивает одеяло в свою сторону.
30
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ ФИНАНСОВОЙ РАБОТЫ
НА ПРЕДПРИЯТИИ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ (НА
ПРИМЕРЕ ОАО «РЖД»)
2.1. Анализ финансового состояния ОАО «РЖД»
ОАО «Российские железные дороги» (ОАО «РЖД») - российская
государственная вертикально интегрированная компания, владелец
инфраструктуры общего пользования и крупнейший перевозчик российской
сети железных дорог. Образовано в 2003 году на базе Министерства путей
сообщения России. 100% акций принадлежат Правительству России.
По состоянию на 2018 год в компании работают 737 тыс. человек, что
составляет 1,2% от общего числа занятых в экономике России.
В 2018 году компания заняла в рейтинге глобальной
конкурентоспособности второе место по грузообороту, четвёртое место - по
пассажирообороту, первое место по безопасности движения,
энергоэффективности и защите окружающей среды
ОАО «РЖД» осуществляет транспортное обслуживание в 77 из 85
субъектов Российской Федерации. Вклад РЖД в ВВП России в 2017 году
составляет 1,4%. Доля РЖД в российских инвестициях — 3%, в инвестициях
транспорта 13,3%. На ОАО «РЖД» приходится более 27% пассажирооборота
всей транспортной системы России и более 45% её грузооборота (без учёта
трубопроводного транспорта - 87%). По объёму выручки от реализации
продукции ОАО «РЖД» в 2020 году занимает 5-е место в рейтинге крупнейших
компаний России. Структура органов управления представлена на рисунке 5.
Общее руководство деятельностью ОАО «РЖД» осуществляет Совет
директоров. Его основными задачами являются защита прав акционеров и
увеличение прибыли компании. Текущей деятельностью открытого
акционерного общества руководит Правление.
31
Рисунок 5. Структура органов управления ОАО «РЖД»
Рассмотрим организационную структуру управления, которая
представлена в приложении 1.
В ОАО «РЖД» существует линейно-функциональная структура
управления. Преимущества данной структуры: обеспечение принципа
единоначалия, ясность и четкость связей управления, оперативность
управления. Недостаток – необходимость обладания разносторонними
знаниями директора, а также его заместителей.
Проведем анализ основных направлений деятельности функциональных
подразделений ОАО «РЖД» в таблице 4.
Таблица 4
Направления деятельности функциональных подразделений
Функциональное
подразделение
Направления деятельности
Планово-экономический
департамент (отдел сбыта и
логистики)
- разработка мероприятий по стимулированию
сбыта;
- налаживание партнерских связей;
Экономический департамент
(отдел маркетинга)
- маркетинговая поддержка дилерской сети
(совместные программы с дилерами);
Департамент финансов
(бухгалтерия)
- ведение налоговой отчетности;
- начисление ЗП, отпусков, больничных выплат
и т.д.
Департамент финансов
(финансовый отдел)
- контроль и оценка основных показателей
деятельности;
Департамент корпоративного
управления (отдел
- планирование сбытовой деятельности;
Общее собрание акционеров
Совет директоров
Комитеты при Совете директоров:
- Комитет по стратегии;
- Комитет по корпоративному управлению;
- Комитет по аудиту;
- Комитет по кадрам и вознаграждениям.
Правление
Генеральный директор
Ревизионная комиссия
Внешняя независимая комиссия