26
Во многих словарях, стратегия трактуется как искусство планирования и
руководства. Под стратегией понимается общий план действий, видение своих
целей и средств их достижения.
В сегодняшней практике управления термин «стратегия» используется
достаточно широко, в связи с чем понимание его разными учеными различно.
Например, Генри Минцберг трактует стратегию через так называемую
комбинацию пяти «P».
7
В его понимании, стратегия – это определенный план действий, который
разработан, чтобы обогнать своих противников в конкурентной борьбе. Более
того, стратегия представляет собой определенную позицию в окружающей
среде, определенную совокупность связей со своим окружением. Стратегия -
это видение актуального состояния на желаемую перспективу.
А. Томпсон и Дж. Стрикленд, представляют стратегию как обобщающую
модель действий, которые необходимы, чтобы достичь поставленных целей
посредством координации и распределения ресурсов управляющего субъекта.
10
Можно сказать, что с точки зрения Томпсона и Стрикленда, стратегия
представляет собой не более, чем набор правил для принятия управленческих
решений. Для разработки стратегии достаточно определить корпоративную
миссию, конкретизировать видение корпорации в перспективе,
систематизировать целевые ориентиры, обеспечить постановку целей и
определить задачи, которые необходимо решить для их достижения.
С точки зрения В.С. Ефремова,
13
стратегия это образ действий, который
задает устойчивую линию поведения.
Олег Николаевич Дунаев, профессор Финансовой академии при
Правительстве РФ, определяет стратегию как систему приоритетов,
включающую создание и удержание конкурентных преимуществ.
30
7
Минцберг Г. Школы стратегий. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегий
менеджмента/Г. Минцберг, Б. Альстрэнд, Дж. Лэмпел.-Питер, 2000. – 548 с.
10
Томпсон А. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа/ Артур А.
Томпсон-мл. и А. Дж. Стрикленд III. - Издательство: Вильямс, 2007 г. – 1022 с .
13
Ефремов, В.С. Концепция стратегического планирования в бизнес-системах: дисс. д.э.н. -
М., 2014. - 328 с.
27
На наш взгляд, алгоритм разработки стратегии франчайзинга должен
включать следующие процедуры, реализуемые на соответствующих этапах
(рисунок 3).
Рисунок 3 - Алгоритм разработки стратегии франчайзинга
Первый процедурный блок – определение уровня конкурентоспособности
организации на соответствующем рынке, анализ бизнес-портфеля организации,
30
Дунаев О.Н. Стратегия – это искусство, без которого не удержать
бизнес/http://www.loginfo.ru
28
выявление сильных и слабых сторон, определение возможностей и угроз,
реализуется на этапе оценки стратегической позиции франчайзера на рынке.
На втором этапе – этапе анализа уникальных конкурентных преимуществ,
осуществляется выявление прямых конкурентов, определение преимуществ
перед конкурентами, определение преимуществ, имеющих наибольшее
значение для потребителей продукции организации.
На третьем этапе реализуется выбор вида франчайзинговых отношений.
На четвертом определяются границы рыночного сегмента
франчайзинговой деятельности.
На пятом конструируется «портрет» идеального франчайзи.
На шестом – осуществляется выбор франчайзи, обсуждаются условия
сотрудничества, заключается договор франчайзинговых отношений.
Седьмой этап – этап анализа макро- и микросреды франчайз - проекта.
Макросреда косвенного воздействия анализируется методом PEST-
анализа, макросреда прямого воздействия – с помощью модели Портера,
микросреда франчайз проекта изучается с помощью SWOT-анализа.
На восьмом этапе разработки стратегии франчайзинга формулируются
цели и задачи проекта.
Далее (девятый этап) составляется план соответствующих мероприятий (с
указанием сроков, исполнителей, необходимых ресурсов, контрольных точек).
На заключительном (десятом) этапе производится оценка
инвестиционной привлекательности франчайз-проекта как интегрального
показателя эффективности предлагаемой стратегии.
Большое значение при разработке эффективной стратегии
франчайзинговой деятельности для предприятий-франчайзеров имеет
детальный анализ ключевых конкурентных преимуществ предприятия-
франчайзера.
Результатом этого анализа является база данных для оценки
предприятиями-франчайзерами преимуществ и недостатков конкурентов и
прогнозирования тенденций их развития.
29
Анализ конкурентов проводится по таким параметрам, как вид
франчайзинговой деятельности, ширина и глубина ассортимента продуктов -
товаров и/или услуг; специфические особенности обслуживания субъектов
франчайзинга (предприятий-франчайзи, потребителей продукции);
географическое местоположение потенциальной торговой сети; способы
организации продвижения товаров и услуг рекламные и PR мероприятия);
наличие опыта и уровень профессиональной компетентности персонала.
Разрабатывая рациональную стратегию франчайзинговой деятельности
необходимо учитывать параметры, которые характеризуют стратегическую
позицию предприятия-франчайзера на соответствующем рынке.
Важное значение для организации эффективных франчайзинговых
отношений имеют данные получаемые от франчайзи в процессе анализа
структуры франшизы и составляющие значимую часть информационной базы
франчайзинговой деятельности.
Предприятия-франчайзи являются потенциальными инвесторами.
Они принимают решение о приобретении франшизы, основываясь на
таких показателях, как используемый вид франчайзинговой деятельности;
известность торговой марки (бренда); лояльность покупателей к бренду
франчайзера; простота внедрения бизнес-процессов франчайзера в
деятельность франчайзи; уровень консультационного сопровождения
предприятием-франчайзером; вид и объем франчайзинговых платежей; система
контроля.
Кроме того, потенциальные франчайзи по мере формирования
франчайзинговой сети должны решить такие проблемы, как эффективное
управление персоналом, организация обслуживания покупателей,
ассортиментная политика и другие.
На наш взгляд, приоритетным направлением деятельности франчайзеров
должно быть формирование таких условий, при которых позиция
потенциальных предприятий-франчайзи будет наиболее выгодной.
30
Если предприятие-франчайзи не выполняет взятые на себя обязательства,
отношения с предприятием-франчайзером разрушаются.
Такая ситуация негативно влияет как на предприятие-франчайзи, так и на
предприятие-франчайзера - потеря запланированного дохода; возникновение
конфликтов, ухудшение репутации.
Формированию эффективной стратегии франчайзинговой деятельности
способствует наличие полной и достоверной информации о специфике
внутренней среды.
Интегральным оценочным показателем является уровень эффективности
франчайзинговой деятельности.
Уровень эффективности франчайзинговой деятельности - это
комплексный показатель (I), который следует рассчитывать как среднее
взвешенное групповых показателей – уровень эффективности организации
бизнес-процессов (G
1
), уровень абсолютной конкурентоспособности продукции
(G
2
), уровень эффективности организации финансовых отношений (G
3
).
В свою очередь, каждый из групповых показателей представляет собой
среднее взвешенное единичных показателей (Е
n
).
Алгоритм оценки уровня эффективности франчайзинговой деятельности
представлен на рисунке 4.
Рисунок 4 - Алгоритм оценки уровня эффективности
франчайзинговой деятельности
31
Таким образом, анализ эффективности франчайзинговой деятельности
целесообразно проводить по трем направлениям, каждое из которых
оценивается по соответствующим критериям эффективности (таблица 2).
Таблица 2
Ключевые критерии эффективности
Направление
анализа
Ключевые критерии эффективности
1
2
Бизнес-
процессы
Уровень поддержки на стадии открытия и работы магазинов
франчайзинговой сети
рациональное месторасположение магазинов с учетом
наличия крупных транспортных развязок для удобства
покупателей
дизайн-проект магазинов, применение мерчендайзинга
механизация и автоматизация учета торговой деятельности
магазинов франчайзи
организация продвижения продукции франчайзерами:
реклама и PR-компании
обеспечение правилами и стандартами обслуживания
покупателей и своевременный контроль за их исполнением
Продукция
широта и глубина реализуемого ассортимента товаров
высокое качество реализуемых товаров
оформление и дизайн товаров
безопасность и надежность товаров в применении
своевременное пополнение и обновление ассортимента
товаров
соответствие реализуемых товаров спросу покупателей
Финансовые
отношения
наличие и величина обязательных и дополнительных
платежей: размер паушального взноса, суммы роялти,
процент
торговых наценок и др.
условия и порядок оплаты данных платежей
бонус на открытие предприятия, различная система скидок и
других льгот
32
Чтобы определить значение ключевых критериев эффективности, следует
использовать наиболее распространенные методики экспертных оценок и
ранжирование.
При формировании методики необходимо определить цели и тактики
развития франчайзинговой деятельности.
На наш взгляд, система франчайзинга должна быть построена на базе
целей, ориентированных на обеспечение__развития предприятия и повышение
уровня его конкурентоспособности.
Очевидно, что реальные цели должны отвечать определенным
требованиям: ориентированность во времени, конкретность, объективность,
измеримость, достижимость, непротиворечивость и взаимодополняемость.
Реализация франчайз-проекта предполагает использование определенных
тактик развития франчайз-проекта (табл. 3).
Таблица 3
Тактики равзития франчайз-проекта
Тактики развития франчайзинговой деятельности
Направление
деятельности
Транс-
формация
Приращение
Совершенство-
вание
Оптими-
зация
1
2
3
4
5
1.Рекламная
деятельность
повышение
известно-
сти брен-
дом по-
средством
проведе-
ния круп-
ных ре-
кламных
компаний
участие фран-
чайзеров
в различных
промомероприя-
тиях
проведение ре-
кламных меропри-
ятий с привлече-
нием ресурсов
франчайзи
сокраще-
ние за-
трат на
осуществ-
ление ре-
кламной
деятель-
ности
2. Ассорти-
мент товаров
и/или услуг
добавле-
ние в ас-
сортимент
новых про-
дуктовых
линий
снижение цен в
конкурентном
поле
реструктуризация
ассортимента про-
дукции за счет
внедрения более
рентабельных
продуктовых
групп
специали-
зация ма-
газинов
3. Обслужи-
вание фран-
чайзи
и потребите-
лей продук-
ции
увеличе-
ние объема
продукции;
обновле-
ние биз-
нес-
процессов;
увеличение ко-
личества функ-
циональных еди-
ниц, задейство-
ванных во фран-
чайзинговой дея-
тельности
улучшение сер-
висного сопро-
вождения фран-
чайзи: консульта-
ции, тренинги, се-
минары, мастер-
классы
переход
на стан-
дартные
формы
обслужи-
вания
33
Продолжение таблицы 3
1
2
3
4
5
4. Территори-
альное
развитие
разработка
новых фор-
матов магази-
нов фран-
чайзи
внедрение
форматов
магазинов с
расширен-
ной торго-
вой площа-
дью,
организация
прироста
количества
франчайзи
открытие магази-
нов франчайзи в
более выгодных
торговых зонах
выявление
неэффек-
тивных
франчайзи
и расторже-
ние согла-
шения с ни-
ми
5. Финансо-
вое управле-
ние
льготное кре-
дитование
франчайзи
введение
новых видов
обязатель-
ных и до-
полнитель-
ных плате-
жей
улучшение систе-
мы финансовых
отношений с
франчайзи на ос-
нове анализа по-
казателей их
деятельности
сокращение
деятельно-
сти неэф-
фективных
франчайзи
Трансформация представляет собой качественное развитие тех аспектов
франчайзинговой деятельности, которые являются наиболее эффективными
относительно конкурентного окружения.
При данной тактике возможно сохранить количество предприятий-
франчайзи и структуру управления системой франчайзинговых отношений.
Приращение предполагает увеличение количества потенциальных
франчайзи, которое обеспечит предприятию-франчайзеру динамичное
территориальное развитие.
В результате уровень требований франчайзеров к масштабам площадей и
месторасположению магазинов франчайзи повышается.
34
Основным направлением оптимизации эффективной франчайзинговой
деятельности является выявление и сокращение неэффективных с позиции
франчайзинга направлений деятельности.
В современных условиях франчайзинг может способствовать
расширению бизнеса, маркетинговому продвижению, коммерциализации
интеллектуальной собственности, увеличению стоимости компании,
оптимизации сервиса.
Можно выделить четыре основных варианта стратегий франчайзинга,
которые в теории франчайзинга называют «тиражирование успеха»,
«заманивание», «снятие сливок» и «плата за бренд».
23
Стратегии различаются по способам привлечения и отбора франчайзи,
темпам развития сети, подходам к разработке и осуществлению маркетинговой
политики и т.д.
Матрица стратегий франчайзинга представлена на рисунке 5.
Рисунок 5 – Матрица стратегий франчайзинга
23
Максимова, А.Н. Стратегия франчайзинга в современных условиях функционирования
организаций сферы услуг/А.Н. Максимова, Н.Н. Иванов // Проблемы современной
экономики. – 2013. - № 1(45). – С. 212-214.
35
Стратегия «заманивание» направлена на привлечение в сеть большого
числа франчайзи за счет низкого вступительного взноса с целью максимизации
прибыли от высоких роялти.
Стратегия «тиражирование успеха» предполагает экономию от
масштабов - за счет увеличения числа франчайзи можно быстро окупить
затраты на разработку системы и управленческие расходы.
Стратегия «плата за бренд» может быть использована, если бренд
достаточно известен и репутация франчайзера высока.
Стратегия не предполагает высокого уровня поддержки со стороны
франчайзера, что оправдывается низким уровнем или отсутствием
периодических платежей.
Использование данной стратегии «снятие сливок» существенно сужает
круг потенциальных франчайзи в силу высокой стоимости франшизы и
предстоящих периодических платежей.
Выбор стратегии зависит от вида франчайзинга, этапа жизненного цикла
услуги, степени известности бренда, величины собственной сети и других
факторов.
Правильный выбор и применение франчайзером стратегии франчайзинга
позволит компании достичь одну или несколько из следующих целей:
расширение сети; повышение узнаваемости бренда; увеличение стоимости
компании; создание дополнительных источников дохода; снижение
конкуренции; оптимизация сервисного обслуживания.