64
проблем, предлагает
несколько вариантов
решения, проявляет
инициативу в разработке
и внедрении нового
11. Коммуникативные
навыки: открыт для
общения, умеет
доступно, понятно и
логично изложить свою
точку зрения, способен
найти контакт с любым
сотрудником
4
4
5
5
Средний балл
4,36
4,00
4,09
4,64
Рассчитаем коэффициент рассогласования в оценке руководителя и
сотрудника АО «Газпромнефть-Ноябрьскнефтегаз», используя формулу:
Кр1 = (4-4)+(4-4)+(5-4)+(5-5)+(5-4)+(4-4)+(4-3)+(5-3)+(4-5)+(4-4)+(4-4) = +4;
Кр2 = (4-5)+(4-4)+(5-5)+(5-4)+(4-5)+(3-5)+(3-5)+(4-4)+(3-4)+(5-5)+(5-5) = -6.
В данном случае видно, что Кр у первого сотрудника с руководителем
положительный, т.е. руководитель оценил качества сотрудника выше, чем сам
сотрудник. Однако во втором случае видно, что сотрудник поставил себе более
высокие оценки, чем его непосредственный руководитель. У второго
сотрудника с руководителем могут возникнуть конфликтные ситуации, а у
первого, скорее всего, этого не случится. Однако руководитель должен
разобраться, кто же в двух разных ситуациях необъективно оценил
предложенные качества – руководитель либо сам сотрудник.
Также АО «Газпромнефть-Ноябрьскнефтегаз» может быть предложена
круговая оценка работников по методу «360
о
аттестация».
Данный метод является новым для организации, т.к. раньше он в
компании не применялся. Предлагается для более полной оценки персонала
проведение аттестации по методу «360
о
». Суть этого метода состоит в том, что
сотрудника оценивает не только непосредственный руководитель, но и коллеги,
65
подчиненные. В данной организации предлагается внедрить этот метод с
проведением оценки со стороны руководителя, коллег и подчиненных.
На основе проведенного анализа, можно сделать вывод о том, что для
объективной оценки персонала недостаточно мнения одного руководителя и
оценки, полученной при аттестации персонала организации. Многие
сотрудники, а именно 48% опрошенных, считают необходимым, чтобы их
деятельность оценивалась и со стороны коллег. Некоторые работники это
объяснили тем, что у руководителя порой создается поверхностное мнение о
своем подчиненном. В данном случае нельзя утверждать об объективности.
Идею о том, чтобы ввести оценку со стороны подчиненных поддержали
немногие - всего 28% опрошенных. Однако оценка со стороны подчиненных
тоже очень важна, т.к. ни коллеги, ни руководитель не могут оценить данного
работника в качестве начальника.
Для оценки сотрудника со стороны коллег и подчиненных предлагаются
бланки (Приложение 3). Оценка со стороны коллег и подчиненных будет
проходить по 12 критериям. По итогам будет выводиться средний балл.
Поэтому сотрудник получит возможность сравнить свой собственный
средний балл, средний балл руководителя, а также средние баллы коллег и
подчиненных.
В рамках данного мероприятия предлагается обязать каждого
руководителя проводить собеседования с работниками по итогам аттестации.
Ниже приведен примерный перечень вопросов, которыми может
воспользоваться руководитель при проведении собеседования по итогам
аттестации.
Насколько Вы довольны (недовольны) результатами аттестации?
Вы считаете, Вас объективно оценили?
Что, на Ваш взгляд, было неправильным в работе комиссии?
Развитие персонала организации имеет большое значения для
эффективной деятельности организации.
66
В АО «Газпромнефть-Ноябрьскнефтегаз» проведение адаптации
персонала может стать возможностью для персонала при найме нового
сотрудника.
Программы адаптации персонала организации должна быть определена
для каждой структурной единицы. Программа адаптации обеспечивает
следование общим принципам ведения адаптационных мероприятий.
Содержание блоков системы адаптации рассматривается в таблице 14.
Таблица 14
Построение системы адаптации персонала
№
п/п
Наименование
блока
Содержание работ
Результаты
1
Предварительная
подготовка
Определение цели и
ожидаемых результатов
внедрения программы
адаптации.
Разработка плана работ
по внедрению программы.
· определены цели и
разработан подробный план
внедрения программы;
·сформирована рабочая
группа;
·определен руководитель
процесса.
2
Разработка
документов и
предложений
Выстраивание цепочки
всей процедуры
адаптации – от
подготовки к приходу до
завершения
адаптационного периода.
Положение об адаптации
новых сотрудников;
·систематизированы все
существующие элементы
адаптации;
·разработаны необходимые
приложения (формат плана,
справочники, буклеты,
программа адаптационного
семинара).
3
Обучение
Разъяснение руководству
актуальности внедрения
процедуры адаптации и
ее роли в решении
существующих проблем
управления персоналом.
проведены обучающие
семинары;
руководители понимают и
поддерживают программу
адаптации.
4
Мониторинг
Запуск программы
адаптации персонала.
Анализ всех элементов
процедуры адаптации на
основе обратной связи
Каждый новый сотрудник
встречается и адаптируется
по новым правилам;
Получена обратная связь по
процедуре адаптации;
67
новых сотрудников, их
руководителей и
наставников.
Коллективное обсуждение
участниками процесса
промежуточных итогов
адаптации.
Подведены промежуточные
итоги;
Выработаны решения
проблемных моментов.
5
Корректировка
Введение в программу
адаптации необходимых
изменений.
Индивидуализация
отдельных элементов
процедуры адаптации.
Реализация трудового потенциала сотрудников в системе управления
персоналом во многом зависит от тех способов и методов воздействия на
работников, которые применяет руководитель.
В соответствии с рассмотренными аспектами системы развития
персонала можно предложить пути оптимизации деятельности по развитию
персонала в контексте «обучающейся организации». И в соответствии с пятью
умениями организации по концепции П. Сенге будет предложен ряд
мероприятий по совершенствованию развития карьеры персонала.
Первое «умение» — мастерство в совершенствовании личности.
В данном аспекте может быть предложена система разработанной
эффективной мотивации и стимулирования труда персонала организации за
счет формирования программы карьерного роста сотрудника.
Второе «умение» — это интеллектуальные модели. Модели как
стереотипы в отношении различных управленческих ситуаций так же
укоренены в нас, как и чисто бытовые. Именно поэтому многие хорошие
управленческие идеи так и остаются не воплощенными в жизнь.
Сотрудники должны использовать свой творческий потенциал для
достижения поставленных целей. Руководство компанией осуществляет
комплекс мер по формированию и использованию творческого потенциала
сотрудников.
Третье «умение» — это общее видение.
Общее видение может быть достигнуто за счет общих собраний для
стратегического планирования предприятия. В данном аспекте персонал
68
организации совместно с руководителями планируют дальнейшее развитие
предприятия. При этом формирование корпоративной культуры происходит
совместно с персоналом организации.
Для АО «Газпромнефть-Ноябрьскнефтегаз» может быть предложена
разработка Кодекса корпоративного поведения, «Создание банка идей»,
«Проведение конкурса «Лучший по профессии».
Сессия стратегического планирования персонала организации может
быть представлена в виде двухдневного мероприятия с приглашенным коучем
и программой рассматриваемых аспектов.
Корпоративную культуру нужно тщательно выращивать и формировать,
поскольку именно она ляжет в основу будущего процветания компании.
Именно данный аспект касается и персонала организации. Персонал требует
тщательной работы и применения всех умений в комплексе.
Четвертое «умение» — это групповое обучение по Сенге. Однако в
данном случае речь идет не только о тренингах или семинарах, но и о
свободном обмене мнениями в группах — диалоге.
В данном случае коммуникация персонала имеет большое значение.
Роль в развитии внутрикорпоративных коммуникаций формируется в
процессе обмена своевременной и достоверной информацией. Внутренние
коммуникации, как уже было сказано, имеют форму вертикальных и
горизонтальных связей.
Вертикальные связи характеризуются общением между руководителем и
сотрудником и выполняют функцию передачи управленческих решений,
формирования задач, осуществления контроля.
Горизонтальные связи существуют для обмена информацией, которая
необходима для выполнения бизнес-процессов. Эти связи характеризуются как
связи между подразделениями и сотрудниками. Эти связи, как правило,
складываются согласно традициям и являются не формализованными.
В компании нередко встречаются такие связи, но данный вид связи
должен быть формализован, так может привести к несвоевременному или не
69
точному и искаженному виду информации, а так же отсутствие обратной связи
при этом может привести к потере взаимопомощи и к снижению
эффективности труда.
Особое внимание уделяется созданию электронной библиотеки,
накапливание знание и программы для обучения сотрудников. Целью данного
введения является формирование у сотрудников потребности в повышении
квалификации и выполнении работы эффективно. Это будет способствовать
созданию системы приобретения сотрудниками необходимых знаний, навыков,
обмену опытом и постепенной трансформации компании в самообучающуюся
организацию.
Из этого следует, что внутрикорпоративные коммуникации способствуют
эффективному управлению организацией, а так же сохранение и привлечение
специалистов с высокими показателями выполнения работы эффективно и
качественно. Для формирования эффективной программы развития
внутрикорпоративных мероприятий и устранению выявленных недостатков,
используются различные способы достижения поставленных целей.
Пятое «умение» — это системное мышление. Без этой дисциплины все
остальные умения остаются разрозненными приемами, модной новинкой науки
управления. При этом жизненно важно, чтобы все пять «умений» развивались
не по отдельности, а системно.
3.2. Оценка социально-экономического эффекта от внедрения
предложенных мероприятий
Общий социально-экономический эффект от предложенных мероприятий
по повышению эффективности оценки персонала АО «Газпромнефть-
Ноябрьскнефтегаз» представлен в таблице 15.
Таблица 15
Социально-экономический эффект от мероприятий
70
Мероприятие
Социально-экономический эффект
Количественная оценка
рассогласования позиций
руководителя и сотрудника
заключается в том, что, с одной
стороны, руководитель оценивает
уровень своего субъективизма по
отношению к сотруднику по каждому
критерию, а с другой стороны,
сотрудник оценивает уровень своей
самооценки и оценки, выставленной
руководителем
Круговая оценка работников по методу
«360
о
аттестация»
заключается в том, что сотрудника
оценивают со всех сторон -
руководитель, коллеги по работе,
подчиненные и он сам себя
Проведение собеседования после
аттестации
заключается в том, что руководитель
объяснит аттестуемому работнику
критерии выставленной ему оценки и
узнает мнение сотрудника о
справедливости и объективности
полученной им оценки
Из этого следует, что все предложенные мероприятия в АО
«Газпромнефть-Ноябрьскнефтегаз» так или иначе определяют эффективность
проведения оценки и аттестации персонала.
Большое значение в трудовых процессах и работе персонала организации
играет коммуникационный процесс.
Оценим затраты на разработку Кодекса корпоративного поведения (табл.
16).
Таблица 16
Затраты на разработку Кодекса корпоративного поведения
Наименование
мероприятий
Наименование затрат
Затраты на
внедрение
Разработка Кодекса
корпоративного
поведения
Оплата работы рабочей группы по
разработке Правил
50 000 руб.
Проведение совещания по
разъяснению положений Кодекса
Без дополнительных
средств
Размножение Кодекса в виде
брошюры для каждого работника
10 000 руб.
ИТОГО
60 000 руб
Расчет экономической эффективности мероприятия приведен в Таблице
71
17.
Таблица 17
Экономические показатели деятельности после внедрения Кодекса
корпоративного поведения
Показатели
Факт
2016
Проект
Темп роста
1.
Валовая выручка, тыс.руб.
887935,8
896815
101%
2
Себестоимость, тыс.руб.
635104,8
641515,8
101%
3
Валовая прибыль, тыс. руб.
252831
255299,4
100,98%
4.
Прибыль, тыс. руб.
214906
217004
100,98%
5
Среднесписочная численность
93
93
100%
6
Выручка на 1 работника
9547,7
9643,2
101%
Увеличение прибыли предприятия после внедрения мероприятия
составит 101%. Выручка на 1 работника увеличится на 101% и составит 6598,4
тыс. руб.
Рассмотрим эффективность от внедрения мероприятия «Создание банка
идей». Оценка затрат на его создание показана в таблице 18.
Таблица 18
Оценка затрат на реализацию мероприятия «Создание банка идей»
Наименование
мероприятий
Наименование затрат
Затраты на
внедрение
Создание банка
идей
Поощрение участников
100 000 руб.
ИТОГО
100 000 руб
Расчет экономической эффективности мероприятия приведен в Таблице
19.
Таблица 19
Экономические показатели деятельности после внедрения Кодекса
корпоративного поведения
Показатели
Факт
2016
Проект
Темп роста
1.
Валовая выручка, тыс.руб.
887935,8
896815
101%
2
Себестоимость, тыс.руб.
635104,8
641556
101,02%
72
3
Валовая прибыль, тыс. руб.
252831
255259
100,96%
4.
Прибыль, тыс. руб.
214906
216970
100,96%
5
Среднесписочная численность
93
93
100
6
Выручка на 1 работника
9547,7
9643,2
101%
Увеличение прибыли предприятия после внедрения мероприятия
составит 101%. Выручка на 1 работника увеличится на 101% и составит
9643,2тыс. руб.
Рассмотрим эффективность от внедрения мероприятия «Проведение
конкурса «Лучший по профессии». Оценка затрат на его внедрение показана в
таблице 20.
Таблица 20
Эффективность от внедрения мероприятия «Проведение конкурса
«Лучший по профессии»
Наименование
мероприятий
Наименование затрат
Затраты на
внедрение
Проведение
Конкурса «Лучший
по профессии»
Разработка документации Конкурса
5 000 руб.
Тиражирование условий Конкурса
для работников
10 000 руб.
Стипендии победителям
200 000 руб.
ВСЕГО
375 000 руб.
Расчет экономической эффективности мероприятия приведен в Таблице
21.
Таблица 22
Экономические показатели деятельности после внедрения
конкурса «Лучший по профессии»
Показатели
Факт
2016
Проект
Темп роста
1.
Валовая выручка, тыс.руб.
887935,8
896815
101%
2
Себестоимость, тыс.руб.
635104,8
635480
100,06%
3
Валовая прибыль, тыс. руб.
252831
261335
103,4%
4.
Прибыль, тыс. руб.
214906
222135
103,37%
5
Среднесписочная численность
93
93
100%
6
Выручка на 1 работника
9547,7
9643,2
101%
73
Общие затраты на проведение всех предлагаемых мероприятий составят
981 000 руб.
Из полученных данных следует, что увеличение прибыли предприятия за
год после внедрения мероприятий составит 36903,8 тыс. руб.
В процессе повышения квалификации возникнут и укрепятся связи и
отношения между работниками организации, которые в последствии
благоприятно скажутся на их взаимодействии в процессе практической
деятельности.
Мероприятия, направленные на обучение и повышение уровня
квалификации персонала могут осуществляться посредством командировок с
посещением семинаров, тренингов, обучающих курсов, что позволяет
отслеживать изменения в сфере экономики для предоставления качественных
услуг потребителям. Оплата стажировок осуществляется за счет организации с
предоставлением сметы расходов: перелет-переезд, оплата гостиницы, оплата
обучающих мероприятий, суточный бюджет на проживание.
Стремительное развитие научно-технического прогресса перевернуло
представление и отношение к роли и месту человека в производственном
процессе. На сегодняшний день человек не рассматривается только как один из
факторов производственного процесса, а является главным стратегическим
ресурсом в конкурентной борьбе. Важность и значимость человеческого
ресурса в деятельности предприятия связана со способностями человека к
креативному мышлению и рационализаторским способностям, эти уникальные
возможности свойственны лишь человеку и не подвластны «машинам». Именно
этим и обусловлено на сегодняшний день увеличение инвестиций в
человеческий капитал, который признан основным источником прибыли.
Таким образом, предложенные мероприятия по оптимизации
деятельности службы управления персоналом АО «Газпромнефть-
Ноябрьскнефтегаз» позволят организации повысить эффективность кадровой
работы, а следовательно, и эффективность организации в целом.