54
Рисунок 16 - Зависимость заработной платы от результатов труда,
%
Так же респондентов спросили: «Всегда ли известно за что
выплачивается премия?». 41,2% - да, 37,5% - не всегда, 21,3% - нет. По
результатам можно сделать вывод, что большинство сотрудников даже не
знают, за что получают премию, следовательно, у персонала отсутствует
стимулирующая функция премиальных выплат. Сотрудники снижают свои
усилия до минимума, т.к думают, что их трудовой вклад никак не оценивается.
Последним этапом в анализе системы стимулирования труда АО
«Газпромнефть-Ноябрьскнефтегаз» был опрос на выявление наиболее
эффективных методов повышения стимулирования с точки зрения персонала.
Результаты опроса представлены на рисунке 17.
Рисунок 17 - Результаты опроса сотрудников АО
«Газпромнефть-Ноябрьскнефтегаз» по выявлению наиболее
действенных методов мотивации, %
По мнению сотрудников наиболее эффективным методом повышения
мотивация является повышение величины оплаты труда, на втором месте -
29,3
40,9
10,2
19,6
0
10
20
30
40
50
Зависит Не совсем Только премии Не зависит
38%
28%
14%
11%
5%
4%
Методы мотивации
Повышение заработной
платы
Возможность карьерного
роста
Улучшение содержания и
условий труда
Мероприятия по
сплочению коллектива
55
возможность карьерного роста, на третьем – улучшение содержания и условий
труда и мероприятия по сплочению коллектива.
Количественные данные представлены в таблице 8.
Таблица 8
Анализ успешности прохождения обучения в 2017 году
Показатель
Абсол
ютное
количество,
чел.
Относите
льное
количество, %
1. Количество работников, у которых
80% показателей получили оценку
«Хорошо» и «Отлично» по результатам
оценки
17
33
2. Количество прошедших
испытательный срок после обучения
55
72
3. Количество уволенных среди
прошедших обучение сотрудников
16
29
4. Соответствие 80% фактических
задач запланированным
28
48
Анализ показал, что:
1. Показатели оценки находятся на уровне, ниже среднего. В итоге и
показатель выполнения запланированных на испытательный срок заданий
находится на уровне, ниже 50%.
2. Количество сотрудников, прошедших обучение на испытательном сроке,
достаточно высоко, но при этом некоторые из них впоследствии уволились.
Также был проведен опрос руководителей с целью выявления успешности
проведенного обучения. Они были опрошены по следующим вопросам:
– Сколько раз Вы принимали участие в обучении специалистов?
– Было ли обучение успешным?
– Считаете ли Вы обучение персонала на рабочем месте важным?
– Проводится ли программа обучения на рабочем месте на должном
уровне?
– Ваши предложения.
56
Всего было опрошено 7 руководителей, принимавших участие в обучении
персонала. Успешность обучения оценивается руководителями на уровне 55%,
что является недостаточным (Таблица 9).
Таблица 9
Участие руководителей в обучении персонала
Форма участия
руководителей
Частота участия, раз
1
2
3
Наставничество
2
1
1
Оценка
2
1
1
В программе обучения принимали участие 10 наставников с частотой
участия 4раза.
Среди наставников также был проведен опрос. И по результатам было
выявлено:
1. Большинство наставников считает, что неэффективно организовано
обучение в период адаптации новых сотрудников, зачастую, даже если
наставник сам является высоким профессионалом, но не обладает навыками
проводить обучение и зачастую из-за этого между наставником и новым
сотрудником возникает недопонимание.
2. Также наставники указали, что рабочее место нового сотрудника
обеспечивается несвоевременно или сотрудники не обеспечиваются в срок всем
необходимым.
3. Большинство наставников удовлетворены доплатой за наставничество.
Были обобщены данные по продолжительности овладения
профессиональными навыками, указанными работниками (Таблица 10).
Таблица 10
Срок овладения профессиональными навыками
Срок
до 2
месяцев
от 2 до 6
месяцев
от 6 до
12 месяцев
свыш
е года
Количес
тво человек
4
12
28
11
%
7,27
21,82
50,91
20,00
57
При проведении анкетирования были выявлены основные затруднения,
возникающие у работников в процессе обучения (Таблица 11).
Таблица 11
Затруднения в процессе обучения
Показатель
Колич
ество
человек
%
Несвоевременное знакомство с
внутренними нормативными документами,
регламентом работы
18
33,33
Общение с коллегами
18
33,33
Организация процесса обучения и
передачи знаний
31
57,14
Оформление отсутствий, отпуска,
больничного
13
23,81
Отсутствие информации о лицах, к
которым можно обратиться по
интересующим вопросам
13
23,81
Проведем оценку системы обучения персонала в АО «Газпромнефть-
Ноябрьскнефтегаз» с помощью SWOT – анализа (Таблица 12).
Таблица 12
SWOT-анализ системы развития персонала АО «Газпромнефть-
Ноябрьскнефтегаз»
Возможности
Угрозы
- возможность использования
дистанционных курсов обучения;
- обучение внутренних
наставников;
- сотрудничество с внешними
обучающими центрами.
- отсутствие внутренних
регламентных документов по процессу
обучения;
- сотрудники, проходившие
обучение, в большинстве случаев
показывают низкую результативность
в работе, низкие знания;
- не формируется потребность в
обучении;
- не производится оценка по итогам
проведенного обучения.
Сильные стороны
Слабые стороны
- наработанная информационная
база;
- энтузиазм руководителя и
сотрудников, эффективная команда;
- готовность к инновациям
и потребность в них;
- реализуется задача построения
системы обучения.
- при разработке курсов и
обучении больше внимания уделяется
продукту, чем навыкам обучения у
наставников;
- не сформирована взаимосвязь
между навыками сотрудников и
количественными показателями
эффективности;
- не проработано методическое
обеспечение тренингов: структура
58
рабочей тетради, наличие сценария
тренинга;
- отсутствует различение форм
обучения и понимание его ведущими
обучающих мероприятий.
Исходя из результатов SWOT-анализа, можно выделить актуальные
проблемы системы развития персонала в АО «Газпромнефть-
Ноябрьскнефтегаз»:
1. отсутствие регламента реализации процесса развития;
2. наставники не обучены процессу развития;
3. не производится оценка развития;
4. не выявляются потребности в обучении.
Обучение работников, их ориентация на достижение целей организации по
существу является главной задачей руководства персоналом, а обеспечить ее
реализацию можно, только используя прогрессивные методы развития.
Выводы по главе 2
АО «Газпромнефть-Ноябрьскнефтегаз» занимается деятельностью по
добыче нефти и газа в Ямало-Ненецком и Ханты-Мансийском автономных
округах, прибыль по итогам 2017 года составила более 8,4 млрд рублей.
Организационная структура линейно-функциональная.
Количественный анализ персонала АО «Газпромнефть-
Ноябрьскнефтегаз» показал, что в течение анализируемого периода динамика
численность была стабильной. Коэффициент постоянства кадров в 2017
составил 79,83%.
Анализируя изменения численности работников компании, можно
отметить, что в последнее время наметилась четкая тенденция по росту
среднесписочной численности.
Основную долю в структуре персонала в течение всего анализируемого
периода составляли служащие – 40% в 2016г., и 41% в 2017г. Коэффициент
текучести кадров снизился в 2017 на 2,46% до 15,8% .
59
Однако частично эти потери связаны с общей постоянной нехваткой
различных специалистов в данной компании, что связано с общим невысоким
уровнем заработной платы и несовершенной системой премирования.
Наблюдается высокая текучесть кадров.
Качественный анализ персонала показал, что с каждым годом возрастает
доля персонала, имеющего высшее образование, происходит сокращение доли
персонала с неполным высшим образованием и увеличивается удельный вес
персонала со средним специальным образованием. Наибольшую долю в
организации занимают сотрудники, работающие в компании от 5-10лет, и с
каждым годом их доля увеличивается, при этом с каждым годом снижается
доля сотрудников, работающих в компании от 1 до 3 лет – с 8 % в 2015 году до
5 % в 2017 году.
Анализ работы Управления по работе с персоналом АО «Газпромнефть-
Ноябрьскнефтегаз» показал, что режимом труда и отдыха не удовлетворены
20,3% опрошенных. В минусах отмечены: негибкий график работы; низкая
трудовая дисциплина, недостаточно хорошие условия труда , плохая система
мотивации.
Психологический климат в коллективе оценен как очень напряженный.
Возникают конфликты, есть неудовлетворенность материальной мотивацией.
Большинство сотрудников даже не знают, за что получают премию,
следовательно, у персонала отсутствует стимулирующая функция премиальных
выплат. Сотрудники снижают свои усилия до минимума, т.к думают, что их
трудовой вклад никак не оценивается.
Сотрудники испытывают психологическое состояние
неудовлетворенности трудом.
Действующая в система управления человеческими ресурсами не
направлена на формирование у сотрудников желания много и качественно
работать, более того – демотивирует сотрудников.
60
Результаты проведенного анализа будут являться основой для разработки
управленческих решений в области развития технологии решения
управленческих задач в компании АО «Газпромнефть-Ноябрьскнефтегаз».
61
Глава 3. Рекомендации по совершенствованию методов работы
кадровой службы АО «Газпромнефть-Ноябрьскнефтегаз»
3.1 Разработка рекомендаций по совершенствованию работы
кадровой службы АО «Газпромнефть-Ноябрьскнефтегаз»
По итогам проведенных исследований в АО «Газпромнефть-
Ноябрьскнефтегаз» можно выделить основные предложения для успешной
эффективной деятельности:
Сохранять и поддерживать достигнутый уровень образования персонала
АО «Газпромнефть-Ноябрьскнефтегаз». В связи с тем, что уровень базового
образования близок к оптимальному, основной упор в развитии персонала
должен быть направлен на обучение, повышение квалификации, где особое
внимание должно уделяться практическим составляющим: обмену опытом,
разбору типичных ошибок, консультациям, проведению тренингов.
На предприятии нет Положения о планировании развития персонала
организации, не производится оценка развития, а персонал, прошедший
обучение, показывает низкие результаты работы. Таким образом, можно
сделать вывод, что система развития персонала на предприятии организована
неэффективно.
Особо следует обратить внимание на категорию молодых работников,
составляющих большую часть персонала и наиболее проблемную. В
соответствии с этим, первоочередную важность приобретает программа
развития новых работников. В последние годы, как показал анализ, работники
уходят в другие организации. В этой ситуации особенно остро стоит вопрос не
только подбора сотрудников, но и их удержания. Во время адаптации
неэффективная организация развития приводит к росту жалоб. Соответственно,
низкоквалифицированный персонал требует вложения денежных средств, а
также его последующего удержания.
62
В качестве методов совершенствования деятельности работы кадровой
службы по оценке и аттестации персонала АО «Газпромнефть-
Ноябрьскнефтегаз» может быть использован метод количественной оценки
рассогласования позиций руководителя и сотрудника.
Применение методики рассогласования основано на расчете
коэффициента рассогласования в оценках руководителя и сотрудника. Не
секрет, что при заполнении бланка самооценки сотрудник хочет знать,
насколько его оценка по одному и тому же критерию расходится с оценкой,
поставленной руководителем.
Достаточно часто высокий уровень рассогласования приводит к
конфликтам между сотрудником и его непосредственным начальником.
Поэтому при анализе результатов можно наблюдать количественную оценку
рассогласования позиций руководителя и сотрудника по формуле (1)
К
р
=
∑
(Ор
????
− Ос
????
) (1)
где Кр - коэффициент рассогласования в оценке руководителя и
сотрудника;
Орn - оценка руководителя по n-му критерию;
Осn - оценка сотрудника по n-му критерию.
Расчет данного коэффициента поможет выявлять конфликты на ранних
стадиях их зарождения (подчас даже тогда, когда стороны, еще не вступили в
открытую, “горячую” стадию).
Кр позволит руководителю, с одной стороны, оценить уровень своего
субъективизма по отношению к тому или иному сотруднику, а с другой
стороны, позволит оценить уровень самооценки сотрудника.
Рассмотрим эту методику путем расчета коэффициента рассогласования
на примере сравнения оценок выбранных сотрудника АО «Газпромнефть-
Ноябрьскнефтегаз» и его руководителя. При этом, используем 11 критериев из
бланка аттестации работника.
63
Приведем в таблице примерные баллы руководителя и сотрудника АО
«Газпромнефть-Ноябрьскнефтегаз» (таблица 13).
Таблица 13
Критерии оценки
Критерии оценки
Сотрудник 1
Сотрудник 2
Оценка
руководителя
Самооценка
сотрудника
Оценка
руководите
ля
Самооце
нка
сотрудн
ика
1.Выполнение
функциональн.
обязанностей
(достижение
установленных
показателей в
деятельности)
4
4
4
5
2.Профессиональные
знания, навыки и умения,
степень их развития
4
4
4
4
3.Качество выполненной
работы, отношение к
работе
5
4
5
5
4.Надежность в работе,
готовность идти
навстречу потребностям
предприятия и
пожеланиям руководства
5
5
5
4
5.Работоспособность
5
4
4
5
6. Умение работать в
команде, умение ладить с
коллегами,
неконфликтность,
готовность помочь
коллеге
4
4
3
5
7.Стремление к
самосовершенствованию,
желание
профессионального роста
4
3
3
5
8.Потенциальные
возможности
продвижения по службе
5
3
4
4
9.Целеустремленность,
способность добиваться
результата, не считаясь с
личными затратами,
переносимыми
трудностями
4
5
3
4
10. Инициативность:
инициирует решение
4
4
5
5