64
Примерная программа «Введение в должность»:
1. Информационная.
2. Организационная (возможно прикрепление к наставнику).
3. Социально-психологическая (знакомство с сотрудниками).
Каждый раздел имеет важную роль для успешного процесса адаптации.
Адаптация начинается с общей ориентации, включающей информирование о
предприятии в целом и в структурном подразделении, где предстоит работать
новичку. В результате сотрудник знакомится с историей фирмы, характером
деятельности, структурой управления, узнает имена руководителей, правила
внутреннего распорядка. Общую ориентацию может проводить кадровая
служба с участием непосредственного начальника подразделения, используя
как традиционные беседы и демонстрации, так и специальные видеофильмы,
брошюры и возможности компьютера. На данном этапе следует применить
следующий метод – наставничество.
Наставничество – обучение молодого специалиста опытным
сотрудником, который на определенный период закрепляется за новичком,
берет над ним шефство.
Отличительная особенность этого метода – обучение проводится прямо
на рабочем месте в рабочее время, под контролем наставника и с его
постоянной поддержкой.
Цель наставника – вызвать позитивное отношение к работе, трудовой
энтузиазм у новичка и, конечно же, помочь ему освоить трудовую
деятельность на практике. Наставник первое время подробно разъясняет
работнику его обязанности, проводит инструктаж, а после показывает все
необходимые операции на практике и контролирует их выполнение. Куратор
отвечает на все вопросы и знакомит с нормами и правилами коллектива
новичков не только тет-а-тет, но и на семинарах и тренингах.
На первой стадии адаптационного процесса наставник должен:
- провести установочную беседу с новичком. После того, как было
принято решение взять работника в штат, с ним проводится ориентационная
65
беседа, в ходе которой дается максимальное количество необходимой
информации:
- история становления и развития компании,
- цели и курс компании,
- внутренние правила и нормы,
- общие требования к персоналу,
- система оценки деятельности персонала,
- система оплаты труда и прочее.
- провести установочную беседу с сотрудниками компании.
Коллективу, в котором будет трудиться новый сотрудник, сообщают о его
приходе с целью создать благоприятную атмосферу, позитивное отношение к
новенькому и снизить стресс, вызванный необходимостью принять его в
устоявшуюся команду.
- провести беседу с непосредственным руководителем. В ходе этой
беседы новый сотрудник уже от своего непосредственного руководителя
узнает трудовые цели и задачи, зону ответственности, функциональные
обязанности и иные конкретные составляющие своей работы.
- провести экскурсию по предприятию ОАО «Промприбор». Новый
сотрудник проводится по территории всего предприятия, запоминает
местоположение различных подразделений и таких важных зон как столовая,
туалеты и так далее. На этом же этапе работник должен увидеть свое рабочее
место.
- знакомство с коллективом ОАО «Промприбор». Сотрудник
представляется коллективу, в котором он непосредственно будет трудиться,
и всему персоналу предприятия.
На второй стадии адаптационного процесса наставнику необходимо
ознакомить нового сотрудника с спецификой работы, а также произвести
оформление документов и ознакомление с документацией. На этом этапе
оформляется трудовой договор между работником и работодателем и все
остальные необходимые при приеме на работу документы. Для ознакомления
66
работнику предоставляются положение о внутреннем трудовом распорядке,
должностная инструкция и прочая важная документация предприятия.
На третий стадии наставник помогает новому работнику в выполнение
им трудового задания.
Четвертая стадия характеризуется тем что новому сотруднику
необходимо самостоятельно выполнить свое трудовое задание, при это
наставник должен объяснить ему требования работы.
И пятая – последняя стадия адаптационного процесса характеризуется
самостоятельность выполнения трудового задания новым сотрудником, в
данном случае роль наставника заключается в оценке результатов его
деятельности.
Сотрудник полностью осваивается на новом рабочем месте, переходит
к стабильной самостоятельной работе и налаживает отношения с
коллективом. К этому времени, как правило, заканчивается и назначенный
испытательный срок, но адаптация может быть еще не полностью завершена.
Об окончательном, успешном завершении адаптационного периода
свидетельствует чувство уверенности и комфорта нового сотрудника на
рабочем месте.
В рамках разработки мер, направленных по усовершенствование
нематериального стимулирования
В целях совершенствования нематериальной мотивации сотрудников
организации ОАО «Промприбор» предлагаются следующие мероприятия,
указанные на рисунке5.
Таким образом, опираясь на все предложенные мероприятия по
совершенствованию эффективной системы мотивации персонала,
руководству организации ОАО «Промприбор» следует придерживаться
следующих направлений мотивации персонала:
– установить четкие цели и задачи, нормативы, положение о
премировании, положение об оплате труда;
67
Рисунок 5. Мероприятия по совершенствованию
нематериальной мотивации.
– давать оценку индивидуальному вкладу каждого сотрудника в
результаты деятельности фирмы на основе регулярной обратной связи;
– регулярно проводить анкетирование среди сотрудников организации,
выявляя тем самым их пожелания и стремления;
– обеспечить возможности для роста сотрудников и раскрытия их
потенциала;
– компенсировать затраты усилий сотрудников справедливым
вознаграждением;
– дать сотрудникам такие примеры поведения, которые побуждали бы
их к объединению в достижении общих целей.
Положение об аттестации персонала представлено в приложение 4
Экономический эффект от создания службы управления персоналом на
ОАО «Промприбор» будет определен следующим образом:
1) коэффициент оборачиваемости работников (производительность
труда), Коб.р., тыс.руб. / чел., определяется по формуле:
Мероприятия по совершенствованию нематериальной мотивации
Благодарственны
е письма и
грамоты
Создание доски
почета
Проведение
совещаний и
планерок
мотивационного
характера
Организация
конкурсов и
квестов среди
сотрудников
Данные мероприятия обеспечивают возможность личностного развития
сотрудников и формируют чувство причастности сотрудника к организации,
что способствует благоприятному микроклимату в коллективе и
способствует повышению производительности труда.
68
1
.
р
роб
Ч
В
К
(4)
где: В – планируемая выручка от реализации продукции, тыс. руб.;
Чр1. –планируемая численность работников, чел.
Чр1. = Чр – Чу + Чп
(5)
где:Чр – среднесписочная численность работников в базовом периоде,
чел.;
Чу –число уволенных работников, чел.;
Чп– число принятых работников, чел.
Чср. сп = 1042 – 2 = 1040 чел.
5,275
1040
286514
..
роб
К
тыс. руб./чел.
2) объем реализованной продукции на один рубль заработной платы,
ПТ, руб. / руб., определяется по формуле:
ФОТ
В
ПТ
(6)
где: ФОТ – годовой фонд оплаты труда, тыс. руб.
74,7
37000
286514
ПТ
3) процент прироста производительности труда,
П
, %,определяется
по формуле:
%100
0
0
В
ВВ
П
(7)
где: В0 – выручка от реализации продукции в базовом периоде, тыс.
руб.
%77,8%100
263403
263403286514
П
69
Таким образом, в результате совершенствования кадровой политики и
стратегии на ОАО «Промприбор» произойдут положительные сдвиги в
работе предприятия с персоналом: производительность труда увеличиться на
9%, произошло увеличение производительности труда работников на 44,2
тыс. руб. / чел. объема реализованной продукции на один рубль заработной
платы на 0,56 руб./руб.
Выводы по главе 3
В третьей главе был произведен анализ основных направлений
деятельности кадровой службы ОАО «Промприбор». Была разработана
анкета по результатам которой было выявленно, что основными
направлениями кадровой политики ОАО «Промприбор» являются разработка
системы материального стимулирования, система повышения квалификации
сотрудников и система отбора и найма персонала. Наиболее проблемными
направлениями деятельности кадровых служб является система
нематериального стимулирования, разработка мероприятий по
усовершенствованию адаптационного периода новых сотрудников и
повышение эффективности системы аттестации персонала. Также была
произведена оценка адаптационного периода по результатам которой
выяснилось, что на предприятии нет дифференциации программы адаптации.
В процессе обработки результатов анкетирования выяснилось, что 62%
респондентов не удовлетворены системой морального стимулирования, 16%
- полностью удовлетворены нематериальным стимулированием, 22%
респондентов частично удовлетворены, в частности их устраивают условия
труда и состояние бытовых помещений, также они довольны состоянием
специальной одежды и средств индивидуальной защиты.
На основе проведенной оценки эффективности кадровой политики
ОАО «Промприбор» были предложены следующие возможности ее
совершенствования:
70
- разработать предложения по усовершенствованию адаптационного
периода;
- разработать меры, направленные по усовершенствование
нематериального стимулирования;
- разработать положение об аттестации персонала.
Произведена оценка экономической эффективности предложенных
мероприятий Таким образом, в результате совершенствования кадровой
политики и стратегии на ОАО «Промприбор» произойдут положительные
сдвиги в работе предприятия с персоналом: производительность труда
увеличиться на 9%, произошло увеличение производительности труда
работников на 44,2 тыс. руб. / чел. объема реализованной продукции на один
рубль заработной платы на 0,56 руб./руб.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Кадровая политика - генеральное направление кадровой работы,
совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по
выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и
развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и
высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного
своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с
учетом стратегии развития организации.
В современных условиях персонал – это важная составляющая для
успешной деятельности гостиничных предприятий. В условиях высокой
конкуренции и нестабильности внешней среды эффективность деятельности
предприятия во многом зависит от знаний, умений и навыков его работников.
Именно от персонала зависит насколько устойчивым будет предприятие на
рынке. А это, в свою очередь, привлекает внимание к вопросу управления
персоналом предприятия.
Основные положения деятельности предприятия по работе с
персоналом:
- создание единых принципов стратегического управления и развития
персонала в отрасли;
- интеграция кадровой политики при стратегическом планировании
предприятий с учетом кадровой работы на всех уровнях управления;
- внедрение новых методов и систем подготовки и переподготовки
персонала;
- проведение скоординированной тарифной политики и оплаты труда;
- разработка экономических стимулов и социальных гарантий;
- защита прав и гарантий работников, работа с представителями
трудового коллектива;
- исследование проблем в области развития человеческих ресурсов;
72
- подготовка нормативных и методических материалов обеспечения
высокого уровня управления кадрами.
Аналитическая работа проводилась по исследованию деятельности
отдела кадров ОАО «Промприбор» и выполнению основных функций в
области управления персоналом предприятия.
ОАО «Промприбор» занимается разработкой, производством и
реализацией на внутреннем и внешнем рынке продукции производственно –
технического назначения и товаров народного потребления.
На предприятии существует линейно-функциональная
организационная структура.
В ОАО «Промприбор» работает 2167 человек.
Проведя анализ структуры персонала ОАО «Промприбор» в период за
2014 – 2016 гг. следует отметить, что произошло снижение численности
персонала предприятия. Данное сокращение численности произошло за счет
сокращения управленческого аппарата на 16 человек, промышленно –
производственного персонала на 151 человек и снижением численности
непромышленного персонала на 21 человека. Тенденция снижения
численности персонала наблюдается в связи с кризисными явлениями в
экономике страны.
Проанализировав данные численности работников предприятия по
половой принадлежности можно сделать вывод о том, что на предприятии
растет удельный вес женщин (с 13,12% до 15,09). В связи с данным явлением
наблюдается снижение количества мужчин, работающих на предприятии.
Данное снижение связано не только с возрастающей численностью
работников женского пола, но и с сокращением общей численности
работников предприятия.
Малый удельный вес молодого поколения в составе численности
работников предприятия (удельный вес возрастной категории работников
более 40 лет составляет 61,19%) говорит о необходимости формировании на
предприятии кадрового резерва.
73
Анализ персонала ОАО «Промприбор» по стажу показал, что
наблюдается снижение работников стаж, которых составляет до 1 года с 81
человека до 67 человек, что говорит о том, что на предприятии не
предприятии отсутствует система формирования кадрового резерва.
Показатель текучести кадров в ОАО «Промприбор» за 2016 год
составил – 4,11 %, предельное значение данного показателя составляет 50 %,
таким образом текучесть кадров на предприятии низкая.
Таким образом, проанализировав кадровую политику предприятия,
можно следует отметить, что отбор и найм персонал на предприятии
осуществляется эффективно, что говорит о формировании кадрового резерва.
На предприятии ОАО «Промприбор» проводится курсы повешения
квалификации персонала, также осуществляется аттестация работников, но
следует отметить, что кадровым отделом не разработаны положение
регулирующие аттестацию. Также следует отметить, что в ОАО
«Промприбор» отсутствует система адаптации нового персонала. Система
материального стимулирования полностью соответствует требованиям
персонала, в то время как на предприятии не применяются методы
нематериального стимулирования персонала, что говорит о необходимости
их разработки. Таким образом, стоит отметить что кадровая политика ОАО
«Промприбор» нуждается в доработке.
В третьей главе был произведен анализ основных направлений
деятельности кадровой службы ОАО «Промприбор». Была разработана
анкета по результатам которой было выявленно, что основными
направлениями кадровой политики ОАО «Промприбор» являются разработка
системы материального стимулирования, система повышения квалификации
сотрудников и система отбора и найма персонала. Наиболее проблемными
направлениями деятельности кадровых служб является система
нематериального стимулирования, разработка мероприятий по
усовершенствованию адаптационного периода новых сотрудников и
повышение эффективности системы аттестации персонала. Также была