14
предоставление он возможности он прочувствовать он всю он ответственность он ими он
самостоятельно. он
Если он управленец он не он осознаёт, он что он больше он половины он его он усилий он и он
времени он нужно он уделять он взаимодействию он с он каждым он сотрудником, он заниматься он
их он мотивацией, он развитием, он то он не он сможет он эффективно он выполнять он свои он задачи. он
Безусловно, он службе он персонала, он просто он необходимо он обучать он руководителей он
правильно он адаптировать он своих он сотрудников. он Поэтому он на он практике он
управленцам он важно он применять он различные он кейсы, он обучение, он игры. он Таким он
образом, он можно он сделать он вывод, он что он основным он ресурсом он организации он
является он персонал. он
Специалист он по он управлению он персонала он сначала он воздействует он на он
сотрудников, он а он затем он с он помощью он них, он воздействует он на он различные он процессы он
деятельности он организации. он С он помощью он системы он управления он персоналом он
обеспечивается он совершенствование он способов он работы он с он сотрудниками. он Успех он
компании он в он условиях он современной он рыночной он экономики он зависит он от он качества он
персонала. он Это он делает он специалистов он по он управлению он персоналом он
незаменимой он часть он в он повышении он эффективности он любой он организации. он Без он
хороших он управленцев он не он прийти он к он качественной он работе.
Как он видим, он все он стороны он деятельности он персонала он обеспечивались он
руководством он и он организацией, он однако, он разная он подчиненность он служб он
неизбежно он приводила он к он усложнению он координации он действий, он а он в он некоторых он
случаях— он к он односторонности он во он взглядах он на он персонал. он Это он относится, он в он
первую он очередь, он к он службам, он подчиненным он главному он инженеру он и он зам. он
директора он по он экономике. он Переход он к он централизации он управления он
подразделениями он по он работе он с он персоналом он перспективен он и он способствует он
реализации он гуманистического он подхода. он Однако он в он этом он случае он функции он всех он
вышеперечисленных он служб он на он предприятии он передаются он единой он службе он
управления он персоналом.
15
1.2 Роль кадровой службы организации в реализации кадровой
политики
Исходя из определения и содержания кадровой политики следуют ее
цели: Цели кадровой политики:
- сохранение и развитие кадрового потенциала;
- формирование высокоэффективного коллектива;
- создание благоприятных условий труда;
- выработка позиций фирмы по основным направлениям кадровой
работы.
Из представленных целей следуют задачи кадровой политики:
- выработка общей концепции управления персоналом и
формирования его системы;
- определение требований к персоналу;
- формирование концепции оплаты труда, материального и морального
поощрения;
- прием на работу людей, соответствующих потребностям фирмы;
- организация эффективного использования трудового потенциала;
- содействие реализации предусмотренных трудовым
законодательством прав и обязанностей работника;
- осуществление обучения и развития персонала; - развитие
социального партнерства
1
.
Цель кадровой политики можно определить и иначе - создание
сплоченных ответственных и высоко производственных трудовых ресурсов.
Эта цель может быть реализована через систему элементов кадровой
политики. Система основных элементов кадровой политики организации
включает:
– политику в области привлечения, найма и адаптации персонала,
формирования кадрового резерва.
1
Шапиро С. Организационное поведение. - М.: КноРус, 2012 С. 14
16
– политику в области оценка и аттестация персонала, эффективности
труда и рабочих мест.
– политику в отношении мотивации и стимулирования трудовой
деятельности.
– политику в сфере обучения и развития персонала.
– политику по соблюдению техники безопасности, трудового и иного
законодательства и принятых руководителями на себя обязательств перед
сотрудниками.
- политику по поддержанию морально - психологического климата и
мониторингу исполнения кадровой политики в компании с учетом
изменяющихся условий на рынке труда.
- политику в области отношения к персоналу, которая подразумевает
традиции, культуру, ценности, свойственные организации и подход к
управлению персоналом в целом.
Направления кадровой политики в организации реализует служба
управления персоналом. Роль кадровой службы (или службы управления
персоналом) в обеспечении организации компетентными и
заинтересованными в результатах своего труда сотрудниками.
Г.А. Саймон и Д.У. Смитсбурга
1
предлагают классификацию функций
службы управления персоналом в организации, в которой представлен
исчерпывающий перечень функций службы управления персоналом с точки
зрения нового подхода к управлению персоналом. Однако, набор функций
службы управления персоналом в разных компаниях различен и зависит от
специфики деятельности и размеров организации.
Перечислим функции современных служб управления персоналом
крупных организаций:
- определение потребности в персонале, как текущей, так и на
перспективу;
1
Герберт А. Саймон, Дональд У. Смитсбург. Менеджмент в организации. – М.: Экономика, 2015. - с.354.
17
- разработка комплексных целевых программ развития персонала,
увязка их по срокам, ресурсам и исполнителям и обеспечение реализации;
- организация и обеспечение работы по развитию персонала,
повышению квалификации и переквалификации работников с
использованием как потенциала предприятия, так и сторонних
образовательных учреждений; разработка учебных программ;
- проведение мероприятий по повышению творческого уровня
работников, развитию инновационного поведения;
- организация и осуществление анализа содержания труда, аттестации
рабочих мест и разработки профессио- и психограмм, определяющих
требования рабочего места к работнику;
- разработка систем проверки профессиональных и личностных качеств
претендентов на занятие вакантных рабочих мест;
- анализ разделения, организации и нормирования труда, разработка
предложений по их совершенствованию;
- разработка документов, определяющих трудовые отношения на
предприятии: коллективных договоров, положений о персонале, трудовых
распорядков, положений о подразделениях, должностных инструкций,
памяток и инструкций, отражающих культуру предприятия, обеспечение их
согласования и утверждения;
- организация подбора персонала на основе профессио- и психограмм,
должностных инструкций, положений о подразделениях, разработанных
систем профессиональных и личностных тестов и испытаний;
- планирование карьеры работников, обеспечение перемещений,
организация системы кадрового резерва и работы по улучшению
адекватности качеств претендентов требованиям рабочего места;
- проведение исследований по выявлению мотивации работников к
труду и разработка мероприятий по повышению удовлетворенности трудом;
- разработка систем группового и индивидуального материального и
морального стимулирования работников с учетом мотивации, исследование и
18
внедрение современных систем оплаты труда;
- проведение исследований социально-психологического климата в
коллективах, качества трудовой жизни, стиля руководства и отношения
работников к руководителям;
- проведение работ по повышению уровня охраны и безопасности
труда;
- разработка системы сквозных показателей и оценки результатов труда
подразделений, руководителей и специалистов, организация проведения
аттестации;
- проведение исследований в целях создания эффективных рабочих
команд;
- организация принятия совместных решений, проведения важных
деловых встреч и переговоров, в том числе по обеспечению социальной
защиты работников;
- анализ причин и урегулирование трудовых конфликтов;
- организация учета персонала и предоставления необходимой
отчетности, проведение аналитической работы по результатам управления
персоналом.
На отечественных малых предприятиях состав функций по управлению
персоналом зачастую ограничивается учетом персонала и ведением трудовых
книжек, а остальная работа либо не проводится, либо осуществляется самим
руководителем в меру его компетентности.
В штате службы управления персоналом должны быть специалисты,
способные выполнять все перечисленные функции, в том числе социологи,
психологи, экономисты по труду, системные аналитики
1
. Элементы кадровой
политики являются основными функциями HR - менеджмента, которые
выполняются с использованием положений, регламентов, инструкций,
технологий. Правила и процедуры, с одной стороны, формализуют
1
Самоукина Н. Эффективная мотивация персонала при минимальных затратах: сборник
практических инструментов. – М.: Эксмо, 2014 С. 22
19
требования компании к сотрудникам, с другой – являются выражением
выработанной кадровой политики.
В службах управления персоналом крупных фирм появились новые
специалисты: «рекрутеры» по вербовке персонала, «интервьюеры» —
психологи, проводящие собеседования с претендентами на получение
работы, методисты и инструкторы, консультанты по вопросам карьеры,
профориентации, организационному планированию; администраторы
программ равных условий занятости и т. п.
Особый и достаточно обширный набор требований предъявляется
круководителю службы управления персоналом
1
.
Во-первых, он — всегда член команды руководителя организации,
реализующий политику фирмы по персоналу. При этом он должен либо
проводить в жизнь идеи руководителя фирмы, если тот мыслит
прогрессивно, либо стараться сформировать у руководителя современные
взгляды на персонал.
Во-вторых, руководитель службы управления персоналом — это лидер,
в подчинении которого на крупном предприятии находится достаточно
много сотрудников, а он должен обеспечить их эффективную работу,
используя современные методы, и соответствовать набору требований к
руководителю.
В-третьих, он — широко эрудированный специалист в вопросах,
определяющих поведение людей. Задачи, которые выполняет руководитель
службы управления персоналом, заключаются в грамотной постановке
задачи и привлечении специалистов соответствующего профиля для ее
решения.
В-четвертых, он конкретно отвечает за реализацию многочисленных
функций, возлагаемых на службу управления персоналом, и является в глазах
руководства главным специалистом по всем проблемам персонала.
1
Федцов В . Управление персоналом предприятия: учебное пособие.-5-е изд.-М.: Дашков и К.,
2017. С. 155
20
В-пятых, кроме широкой специализации, он должен быть
квалифицированным социологом, психологом, менеджером, чтобы грамотно
распределять и контролировать работу своих подчиненных, а если надо, то и
подстраховывать их. Без этого сложно завоевать и удержать авторитет.
В-шестых, его потенциал должен быть достаточно высоким по всем
компонентам, особенно нравственным и творческим. Свой профессионализм
он должен постоянно повышать с помощью приращения контекстуальных
навыков, приобретаемых в процессе познания особенностей родного
предприятиям его персонала.
Необходимы еще и такие качества, как приверженность подходу
«персонал — главное достояние фирмы» и системному подходу.
1.3 Организация работы службы управления персоналом на
предприятии
Каждая организация имеет отдел кадров, на который возложены
функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения
и повышения квалификации персонала.
Однако, роль отделов кадров в делах управления фирмой была
незначительна, а большую часть работы по управлению кадрами выполнял (и
выполняет до сих пор, как показывают социологические исследования)
непосредственно руководитель подразделения
1
.
Традиционно отделы кадров (или СУП) разобщены с отделами охраны
труда и техники безопасности; отделами организации труда и заработной
платы; юридическим отделом и другими подразделениями, которые
выполняют часть функций по управлению персоналом в организации. Эти
отделы никак не подчинены руководителю службы управления персоналом,
1
Спивак В. Организационное поведение.-М.: ООО «Юрайт-Издат», 2017 С. 147
21
поэтому отдел кадров не является ни методическим, ни информационным, ни
координационным центром кадровой политики в фирме
1
.
Отсюда вытекает самая главная проблема российских СУП: имея
низкий организационный статус во внутрифирменном менеджменте, они не
принимают участие в стратегическом планировании компании и принятии
других важнейших решений, и тем самым отделы кадров не выполняют
целый ряд задач по управлению персоналом.
И линейные менеджеры и кадровики являются руководителями того
или иного уровня, уполномоченными представлять людям работу и
обеспечивать ее исполнение. В этом их сходство. Различие же состоит в том,
что линейным менеджерам поручается управление основными отделами
(производственными, бытовыми и т.д.), а служба управления персоналом
уполномочена консультировать и помогать им в достижении этих целей.
Проблема состоит в том, что большинство линейных менеджеров
предпочитают самостоятельно решать свои проблемы с подчиненным
персоналом. Это создает серьезные трудности, так как, будучи
профессионалами, в узкой сфере и не имея специальной подготовки в
области человеческих отношений, каждый из линейных менеджеров решает
кадровые вопросы наиболее приемлемым в сложившейся конкретной
ситуации способом, что не благоприятствует проведению в жизнь единой
кадровой политики фирмы.
Задача руководства предприятия при этом состоит в том, чтобы
обеспечить сотрудничество управленцев среднего и низового звеньев,
понимания возрастающего значения службы персонала для совместного
решения данными подразделениями проблем управления человеческими
ресурсами.
Один из вариантов разделения обязанностей между СУП и линейными
менеджерами был предложен Н. Маусовым
1
.
1
Волина В. Методы адаптации персонала //Управление персоналом.- № 12.-2015. С.46
22
В области управления персоналом в обязанности линейного
менеджмента входит точное определение классификации работника,
необходимой для выполнения специфических обязанностей. Затем на первый
план выступает служба управления персоналом, работники которой
занимаются поисками претендентов, проводят отборочные собеседования с
ними и тестирование. Лучшие кандидаты направляются к соответствующему
линейному менеджеру, который в процессе отбора принимает решение о
найме тех лиц, которые по своему потенциалу и квалификации подходят для
работы на конкретных рабочих местах.
В области обучения менеджер СУП отвечает за проведение научных
исследований, с целью разработки всеобъемлющих планов, направлений
обучения и потребностей в нем; налаживание внешних контактов; сбор и
анализ соответствующей информации. Также в его обязанности входит
помощь президенту фирмы в целях удовлетворения растущих потребностей
компании путем разработки и координации программ обучения;
консультирование по вопросам обучения подразделений фирмы,
занимающихся разработкой новых идей и продуктов; определение целей,
подготовка планов обучения, основанных на последних научных
исследованиях в области образования. И, в конечном результате,
обеспечение менеджеров итоговыми материалами по экономической
эффективности системы обучения.
Организационная структура службы управления персоналом
определяется как объективными факторами (размером предприятия и
объемом выполняемой работы по каждой функции, качеством персонала
службы управления персоналом), так и субъективными (отношением к
персоналу руководителя организации, его подготовленностью, видением
целей организации и ролью, отводимой персоналу). В малых предприятиях
одной из функций по управлению и развитию персонала зачастую
1
Маусов Н. Менеджмент персонала – ключевое звено внутрифирменного управления. /Проблемы
теории и практики управления. – 2015. - №6.
23
реализуется лишь учетная, а работу осуществляет референт по персоналу,
сочетающий эту деятельность с обязанностями секретаря директора. Для
крупного современного предприятия численность службы управления
персоналом можно определять, исходя из практики, сложившейся в странах с
развитым рынком.
Так, в обрабатывающей промышленности СШАна одного специалиста
по управлению персоналом приходится 100 занятых на предприятиях с
численностью до 1000 человек, 130 занятых на предприятиях численностью
1000-4999 человек и 350 занятых на предприятиях с численностью свыше 5
тыс. человек.
1
.
В случае понимания руководством предприятия необходимости и
эффективности полноценной работы с персоналом как с наиболее
перспективным и производительным элементом производства и при наличии
возможностей организовать полноценную службу управления персоналом, ее
структура может быть такова
2
:
- бюро планирования социального развития коллектива и творчества
персонала;
- бюро исследования социально-психологического климата, причин
конфликтов и их урегулирования;
- бюро мотивации, материального и морального стимулирования;
- бюро планирования карьеры;
- бюро обучения, повышения квалификации и переквалификации
персонала;
- бюро нормирования труда, оценки результатов и аттестации;
- бюро организации труда;
- бюро подбора персонала;
- бюро охраны и безопасности труда;
- бюро учета персонала и контроля трудовой дисциплины.
1
Шапиро С. Организационное поведение.-М.: КноРус, 2012. С.47
2
Человеческие ресурсы российского бизнес-организаций: Проблемы формирования и управления.
Монография.-А.Г.Эфенднев, Е.С.Балабанова, А.В.Ребров.-М._Инфра-М, 2014. С.52