64
современных условиях управления повышается значимость таких качеств
руководителей, как:
способность к стратегическому мышлению;
способность к принятию решений;
умение интегрировать различные аспекты деятельности и
понимать подчиненных;
способность выполнять функции лидера группы и работать в ее
составе;
гибкость мышления и управленческих действий;
умение убеждать;
видение ключевых факторов эффективности деятельности
коллектива и др.
Одним из основных условий укрепления методической и нормативной
базы оценки служащих является, на наш взгляд, организация
профессиографических исследований, создание моделей (профессиограмм)
той или иной должности или специальности. В отличие от
квалификационных характеристик они более подробны и содержат кроме
требований к квалификации, требования к специальным навыкам и умениям,
личностным качествам работника.
Профессиограмма должности – это ранговый список способностей (по
степени их важности), необходимых для работы в данной должности.
Разрабатывается она на основе экспертных оценок.
В ряде случаев (как правило, для руководителей) разрабатываются
психограммы – описание психологических характеристик, соблюдение
которых необходимо для выполнения профессиональных обязанностей.
В психограмму включаются требования, предъявляемые
профессиональной деятельностью к:
психическим процессам (восприятию, памяти, воображению,
мышлению);
65
психическим состояниям (усталости, апатии, стрессу,
тревожности, депрессии);
эмоциональным и волевым характеристикам.
Полное описание должности включает также условия труда,
оснащенность рабочего места и многообразные связи, как по горизонтали,
так и по вертикали.
При построении модели должности на предприятии ООО «Б-Групп»
следует учитывать, что она рассчитана на работу в определенных условиях и
по сути своей статична. На ее основе создается портрет идеального
работника, обладающего определенными качествами, которые в процессе
отбора или оценки сравниваются с качествами претендента на должность, и
таким образом определяется его соответствие либо несоответствие
определенной должности. В реальности любая профессиональная
деятельность происходит в постоянно меняющихся условиях, что должно
учитываться изменением требований к работникам.
Функциональные изменения содержания труда по конкретной
должности могут быть вызваны структурными перестройками на
предприятии, связанными с изменениями поставленных перед ней целей,
процессами сокращения численности, внедрением новых технологий, новых
технических средств и т.д.
На предприятии ООО «Б-Групп» такие изменения происходят довольно
часто, что требует постоянного учета их влияния в должностных
характеристиках, периодической корректировки их содержания, а
соответственно и корректировки требований к той или иной должности.
Что касается периодичности проведения аттестации на предприятии
ООО «Б-Групп», то, несмотря на то, что среди некоторых специалистов
существует мнение о том, что частые аттестации нервируют кадры и
увеличивают нагрузку на тех, кто оценивает, мы считаем целесообразным
проведение аттестации на данном предприятии раз или даже два раза в год.
Это позволит сделать аттестацию важным инструментом управления
66
персоналом для влияния на результаты деятельности работника, обеспечить
более тесную связь результатов аттестации с должностным и
квалификационным продвижением, с результатами труда и его оплатой.
Ответственным моментом в процессе аттестации является принятие
решений по результатам аттестации.
На наш взгляд, рекомендаций, которые даются работнику:
соответствует, не соответствует и т.д. явно недостаточно. В дополнение к
традиционно принятым оценкам, мы предлагаем ввести на предприятии ООО
«Б-Групп» оценку «превосходит требования, предъявляемые занимаемой
должностью». Введение такой оценки позволит руководству предприятия
делать более обоснованные и объективные решения о продвижении
работников, их зачислении в кадровый резерв, повышении оплаты труда.
В применении результатов оценки на предприятии ООО «Б-Групп»
необходимо соблюдать определенные принципы: поддержание престижа
оценки на основании обязательного использования ее результатов; гласность
результатов оценки и т.д.
После того, как получены результаты оценки и рекомендации
аттестационной комиссии, их необходимо обсудить с аттестуемым
работником. Лучше всего, на наш взгляд, если эту беседу будет проводить
непосредственный руководитель.
Беседа с работником, кроме сообщения ему результатов аттестации,
может преследовать две цели:
поощрение высокой производительности труда, чтобы этот
уровень сохранялся как можно дольше;
изменение поведения работников, результативность которых не
вписывается в приемлемые стандарты.
Одним из результатов аттестационного собеседования должно стать
утверждение личного плана сотрудника на следующий аттестационный
период, основное назначение которого - выработка «рецепта» для повышения
эффективности работы сотрудника. В план должен включаться и пункт о
67
профессиональном обучении, если рекомендации аттестационной комиссии
это содержали.
В течение всего аттестационного периода на предприятии ООО «Б-
Групп» руководитель должен осуществлять контроль за работой сотрудника,
в том числе за выполнением личного плана. Для этого руководитель должен
находиться в постоянном контакте со своими работниками, поддерживать с
ними обратную связь, что будет способствовать повышению эффективности
их работы и значительно облегчит в дальнейшем процесс аттестации.
Для того, чтобы аттестация не воспринималась как формальная
процедура очень важно обеспечить взаимосвязь систем стимулирования
работников с результатами оценки. Необходима система материальных и
моральных стимулов, заинтересовывающая как специалистов, так и
руководителей в высоком уровне профессионализма, деловой активности и
работоспособности.
В этой связи интересна система грейдов (от англ. «grade» - ранг, класс),
которая получила широкое распространение за рубежом.
Оценка сотрудников компании проводится по следующим факторам:
знания, опыт, компетенции (способность к чему-либо) и выполнение
поставленных задач. Оценку производит непосредственный руководитель,
оценивая все четыре параметра по 8-балльной шкале. Оценки не берутся с
потолка - есть специальное методическое пособие, где подробно описано, что
человек должен сделать, чтобы заработать соответствующую оценку. Причем
отдельное описание сделано для каждого вида деятельности.
Следующим средством материальной мотивации персонала является
использование принципов ранжирования персонала.
В современной литературе представлено множество различных
техник ранжирования. В компании ООО «Б-Групп» используют принцип
оценки и ранжирования должностей Батыгина в классическом варианте
(Приложение 5).
68
Безусловно, метод ранжирования персонала, разработанный
Батыгиным, имеет ряд преимуществ, в первую очередь, к ним можно отнести
простоту и однозначность при обработке данных.
Также к несомненным преимуществам данной системы можно
добавить малый временной ресурс, который необходим для процесса
ранжирования.
Принципы ранжирования, которые были разработаны автором
совместно с Начальником отдела кадров в ООО «Б-Групп» имеют ряд
преимуществ.
В первую очередь, это возможность применения в организационных
структурах, где существует большая дифференциация по оплате и позициям.
Принцип ранжирования основывался на том, что все сотрудники были
подразделены на три категории: к первой категории были отнесены
менеджеры (руководители всех уровней), ко второй – специалисты, и,
наконец, к третьей группе были отнесены, так называемые исполнители.
Затем каждая категория была продифференцирована в соответствии с
тем функционалом, который является приоритетным для той или иной
категории. Так, для менеджеров градация была построена по принципу
принятия решения, то есть на тех, кто принимает оперативные решения и
руководство (низший уровень руководителей), на тех, кто принимает
тактические решения – уровень руководителей подразделений, и тех, чьи
задачи заключаются в стратегическом планировании.
Специалисты были разбиты на тех, кто готовит стратегические
программы (специалисты высшего уровня), специалистов, реализующих
тактические решения, и специалистов, выполняющих стандартные
регламентированные функции.
Принципы градации исполнителей основывались на сложности
выполняемой работы, работы требующей специальных знаний, физической
нагрузки (табл. 13).
69
Таблица 13
Принципы ранжирования персонала в компании ООО «Б-Групп»
Код
Менеджеры
Код
Специалисты
Код
Исполнители
1
Менеджеры,
принимающие
стратегические
решения
2-1
Специалисты,
разрабатывающие
стратегические
программы и
готовящие
стратегические
решения.
3-1
Исполнители,
использующие сложную
технику, механизмы,
осуществляющие
ремонт сложной
техники и механизмов.
1-2
Менеджеры,
принимающие
тактические
решения
2-2
Специалисты,
разрабатывающие и
реализующие
тактические
программы
3-2
Исполнители,
выполняющие
сложную ручную
работу, требующую
высоких
профессиональных
навыков.
1-3
Менеджеры,
реализующие
только
оперативное
руководство
2-3
Специалисты,
выполняющие
стандартные
операции, (клерки)
3-3
Исполнители,
выполняющие
неквалифицированные,
подсобные работы.
Было составлено 18 рангов сотрудников ООО «Б-Групп».
В связи с тем, что информация о фонде оплаты труда и окладах
сотрудников является конфиденциальной, приведем только сам принцип
определения оклада в соответствии с рангом (табл. 14).
По результатам оценки каждому сотруднику присваивается
определенный грейд. А каждому грейду соответствует определенный
уровень зарплаты и набор социальных благ.
Система грейдов не является чем-то совершенно новым. В нашей стране
существуют тарифные сетки, которые являются аналогом грейдов. Это
базовый управленческий механизм, который воплощает стратегическую цель
любой организации – сделать так, чтобы поведение сотрудников на работе
соответствовало ее требованиям. Человек стремится повысить свой грейд,
так как с ним связаны и материальные блага и карьерный рост внутри
компании, а для этого ему надо работать лучше.
70
Таблица 14
Расчет оклада сотрудника в соответствии с рангом
Ранг
1.
2.
3.
4.
5.
Тариф
X
+10%
+15%
+15%;
+17%
Ранг
6.
7.
8.
9.
10.
Тариф
+17%
+20%
+15%
+17%
+18%
Ранг
11.
12.
13.
14.
15.
Тариф
+20%
+15%
+10%
+20%
+22%
Ранг
16.
17.
18.
Тариф
+30%
+30%
+30%
На наш взгляд, система грейдов может быть использована и на
предприятии ООО «Б-Групп». Однако следует учитывать также, что грейды
бессмысленны, если компания не дополнит их программами мотивации,
аттестации и т.п.
Кроме того, на наш взгляд, в отличие от существующей практики
применения системы грейдов в компании IBS, когда решение о соответствии
тому или иному грейду принимает непосредственный руководитель
аттестуемого, на предприятии ООО «Б-Групп» следует ввести «круговую
оценку», что повысит объективность принимаемых решений.
В заключение необходимо отметить, что аттестация персонала на
предприятии ООО «Б-Групп» будет действенной только в том случае, если
она тесно увязана с другими направлениями работы с персоналом, в первую
очередь, с такими как: кадровое планирование; обучение и развитие
персонала; планирование карьеры работников; система мотивации и
стимулирования труда; формирование и работа с кадровым резервом.
Проведение аттестации требует значительных затрат времени и
материальных ресурсов. Поэтому формальное проведение аттестации, когда
в ее итоге не следует никаких конкретных действий, способных повысить
эффективность работы персонала и предприятия в целом, - это
непозволительная роскошь. Востребованность результатов аттестации,
71
готовность высшего руководства принимать конкретные решения по ее
итогам - необходимое условие эффективности этой работы.
3.2.Оценка экономического эффекта от внедрения рекомендаций
В результате внедрения проекта предполагается получение следующего
социального эффекта по следующим направлениям:
1. В результате внедрения аттестации
Таблица 15
Результаты внедрения аттестации
Результаты
Показатели
Обеспечение полной реализации
потенциала работников организации.
Обеспечение использования
персонала в соответствии с
индивидуальными интересами,
способностями и возможностями.
Повышение обоснованности
кадровых решений о перемещении
персонала.
Повышение
конкурентоспособности персонала.
Обеспечение связи между
результативностью и оплатой труда.
Сокращение количества рабочих
занятых не по профилю.
Увеличение удельного веса
работников, повышающих
квалификацию.
Увеличение удельного веса
работников, выразивших
удовлетворение возможностями
личного возвышения.
Снижение уровня текучести по
причине неудовлетворенности
возможностями развития.
Сокращение числа конфликтов в
связи с необоснованным увольнением
персонала.
2. В результате изменений организационной структуры организации
Все показатели социальной эффективности связаны с экономической
эффективностью:
Сокращение потерь времени из-за социально-трудовых конфликтов
повлечет за собой увеличение производительности труда в отделе.
Увеличение числа изменений в организационной структуре по причине
изменения целей и факторов внешней среды позволит организации быть
более гибкой для сохранения устойчивости на рынке и соответственно
получения прибыли.
Увеличение удельного веса работников, выразивших
удовлетворение возможностями личного возвышения, в дальнейшем эти
72
сотрудники будут стараться работать еще лучше а, в общем, это скажется на
производительности труда.
Сокращение количества рабочих занятых не по профилю. Если
каждый сотрудник будет занят работой, которую он знает и детально в ней
разбирается и будет работать с удовольствием организации это только на
пользу.
Стабилизация кадрового состава. В результате совершенствования
управления персоналом сократится текучесть кадров.
Таблица 16
Результаты изменений организационной структуры организации
Результаты
Показатели
Обеспечение способности
организации к перестройке своих
структур в зависимости от
изменения целей и внешней
среды.
Увеличение числа изменений в
организационной структуре по причине
изменения целей и факторов внешней
среды.
Увеличение удельного веса научно
обоснованных управленческих процедур.
Уровень текучести = количество уволенных / численность на
начало
Более точно можно оценить эффект от снижения текучести кадров,
воспользовавшись следующей формулой 3
40
:
Э
с
= Р * ( 1 - Кт
2
/ Кт
1
), (3)
где Кт
2
- ожидаемый уровень текучести, %
Кт
1
- фактический уровень текучести, %
Р - среднегодовой ущерб, вызываемый текучестью (снижения
производительности из-за ожидания увольнения, адаптации вновь принятых
и затраты на их обучение).
40
Кибанов А.Я. Управление персоналом. Теория и практика. Система управления персоналом. Учебно -
практическое пособие – М.: Проспект, 2014, с. 350
73
Таблица 17
Ущерб ООО «Б-Групп» от потери 1 специалиста
Затраты на замещение работника
(почасовая ставка оплаты 42,84 руб.)
Элемент затрат
Допущения (руб.)
Затраты
(руб.)
Увольнение
Снижение производительности
труда в период,
предшествующий увольнению
5%-ное снижение в продолжение
3-х месяцев; 4-дневное отсутствие
1988
Время, потерянное при
обсуждении увольнения
3 час времени уволившегося, 3 час
других - в среднем 38,5 р. в час
210
Время на собеседование
уволившегося
1 час
39,2
Резюмирование собеседования
30 мин. руководителя отдела, 30
мин. секретаря, 30 мин.
специалиста
70
Документальное оформление
30 мин. конторского персонала
19,04
Снижение трудовой "морали"
5%-ное снижение
производительности труда 7-ми
человек в продолжении недели
567
Итого
2893,24
Найм нового работника
Собеседование
12 час. 45 мин., по ставке
руководителя
1540
Оформление личного дела
3 час.
36,4
Оформление (внесение в
платежную ведомость и другие
документы, в память ЭВМ)
15 мин.
7,56
Итого
1583,96
Обучение на рабочем месте
Время руководителя
20 мин. в день, 60 дней
1680
Время помощника из числа
сослуживцев
(по 16,45 р. в час)
987
Дополнительная нагрузка
сослуживцам
20 час. по 38,5 р. в час
763
Снижение производительности
труда
в среднем на уровне 80% от
нормативной в течение 2 мес.
2520
Исправление дополнительных
ошибок
10 час. на исправление
финансовых документов
856,8
Итого
6806,8
Всего
11284
Источником затрат в результате внедрения проекта будет стоимость
работ на разработку и внедрение:
организационной структуры предприятия;
системы аттестации;